有的时候，我也很羡慕运营人写写文章，搞一下公众号就能月入数万。但后来当我接触运营人越来越多后，我发现不光高薪是一种幻想，岗位认同感都已经成为了一种迷茫。如果你也对运营应该做什么感到迷茫，不妨读到最后，可能你就会有答案了。
简单说来讲讲运营的初衷
若干年前，我作为一名互联网市场人在跟同行聊天时，经常会讨论起市场人的发展方向。大致来说，在市场体系职位晋升难度较大的前提下，跨职位成长就是大势所趋。而有两类职位最受市场人欢迎，一类是销售，而另一类就是运营。
人苦活多钱难赚的销售暂且不提，一开始的互联网运营岗那真的就是出身于市场，而高于市场的一类职位。互联网公司第一门面职位，掌握线上主战场的生杀大权，在公司里是举足轻重的大哥形象。而市场部往往就只是运营部的下属分支部门了，成为了紧跟大哥的小弟，只负责一些外联，赞助，活动执行等等边角业务。
各个部门眼中的其他部门所以一开始的互联网运营，是作为互联网企业对接一切外部环境和资源，涵盖所有产品下游业务内容的重要集合。
之后发生了什么？
之后的事情，可能大家就都有目共睹了。随着新互联网产品的爆发式面世，诸多运营岗位缺口的打开，让各式各样的人涌入了运营的圈子。
大家发现运营岗是一类门槛极低，收入尚可，工作虽然繁杂但难度不高，且各个公司都需要的一类中高端岗位。而彼时各大线上培训机构也都开始打着诸如“三十天教你成为一名优秀运营”等口号，赚着高额的培训费用。
各职能部门职责那么运营真的真的就从之后成为了互联网行业的中坚力量，在诸多产品发光发热的背后成为了不可或缺的推力么？
其实并没有。随着鱼龙混杂的从业人员大量流入，以及诸多企业本身对运营职能的界定不清，大量运营人员连洗稿都不会，每天只是做着最基础的公众号内容搬运工作，关注着线上粉丝的动态数据，然后做出一个表格汇报给老板。
所以，我们看到了很多管杂事的运营，管意见反馈的运营，管内容编辑同时兼任人力资源的运营。百花齐放本是好事，但作为一个职业，没有一惯性的标准，最可能的发展方向就是拆分。时至今日，我们就看到了每个行业对运营的理解差别较大，就成为了一种常态。
市场人角度看运营：各显神通又各安天命
在我看来，从职能角度来区分，运营有三大重要板块：产品运营，用户运营和市场运营。这三部分对应着公司从产品研发到用户实际使用之间的所有业务。而运营所应该关注的点，除了传统运营理论强调的拉新和促活这两点外，我认为更重要的就是维持产品可持续发展。
运营能力分布这是一个非常虚的概念，但又是一个好的运营所应具有的核心理念。在所有运营板块里，我认为做产品运营的人更具有这种理念，而从事新媒体运营或活动运营的人相对会更少考虑这个因素。
但当我们把时间轴拖到今天的视角来看时，运营这个概念仿佛已经只跟一个成功标准挂钩了，那就是爆文。
除去一部分靠直接卖流量而活的新媒体公司，大部分企业的逻辑是有爆文就有流量，流量乘以转化率就是客户。所以产出爆文是销售的一大法宝。但现实情况是，可能95%的运营从业者不会写出爆文，哪怕有爆文，也难以承担好销售的职能。
所以各种为了让领导开心的方法就出现了。刷量的，买量的，蹭活动的，在违规边缘疯狂试探的。短期看来，运营的KPI一定是能圆满完成的，递交的数据也都非常漂亮，工作成果也都是漂亮的。甚至有些数据能漂亮到提供一定客户转化比例，让所有人都看到这些客户是真实有效且有价值的。
如果你是老板，看到运营部门如此辉煌的战绩，会不会加大投入，乘胜追击？
但后来你就会发现问题出现的莫名其妙。影响力越做越大，客户却越来越少。从我接手的案例中得出的结论是，如果你推广成本增加，但复购比例没有呈倍数比例增加时，你的运营方法一定是有问题的。这种问题一般是不经历很难发觉的，所以很多运营部门凋落于这个环节。
而其中最具代表性的，就是电商类行业的运营。
引领时代潮流的电商运营
电商行业本身就背景复杂，各类产品本身层次差异大，玩法迥异。而运营本身又是一个没有固定法咋和打法的职能，所以电商运营在这个背景下更像群魔乱舞。
运营技能图2016年以来，连锁加盟的网红店打法看似成为了主流，但滥用IP和野蛮生长的小作坊式玩法却是附属于网红模式的赢家之一。2017年以来，小某书运营成为了电商运营的一大方向，但持续做着网盟，地推和某东某宝的商户依然保持着较高的营业额。
大部分电商老板在建立运营部门时的初衷是更好的赚钱。虽然通往成功的道路可能并不只有一条，但追求的目标开始趋于一致，那就是尽可能的多出货。
而以出货为最核心目标的运营，就成为了电商行业内普标的标准。而电商类运营的比例在所有运营职能里应该是占比最多的，所以摆在运营人面前一个非常重要的问题就开始凸显了。在技能树加点策略中，究竟是更好的卖货更重要，还是收货更多用户量更重要。
这个问题也可以简化为本文的题目所述：究竟是要做偏销售职能的乙方，还是偏市场职能的甲方。
醒醒吧，其实你们没得选
其实在现实层面，这是一个没有选择的问题。一般运营职能都是由行业特性和公司架构来规定，作为运营从业者的你是无法选择的。你的技能树加点方法要跟着市场需求来，当你发现行业里同行们都擅长什么的时候，你不得不区学习这类技能。
但如果你是高级经理或总监以上，可能这就是一个很重要的问题了。说的实在点，这跟你怎么跟领导撕逼，怎么甩锅，怎么充分展现完美职业经历息息相关。
作为甲方，你要懂得怎么花钱才能获得更多用户。
作为乙方，你就必须知道如何转化通过各种渠道流入的用户。
这虽然是一个营销流程的上下游，但任何一个具有一定规模的公司都会把这两部分分出两个团队或部门来完成。只因其中有非常尖锐且不可调和的矛盾，而作为老板，更希望看到两个部门互相制约，绝不希望看到矛盾日益激化。
甲方和乙方最直观的讲，销售会希望尽可能增加入口流量，而市场是按投产比来评估工作价值。销售会希望动用尽可能多的资源来完成资源对接，而市场会对投入的资源做详尽的评估分析，然后完成资源分配。
而运营人，一部分迈向了销售，一部分迈向了市场。一些在烧钱买流量，一些在想尽办法提高成单。
这种状态正常么？我认为很正常，但诚如上文所言，如果你是运营总监，你一定更想有一个清晰的职责边界。而作为关注成长的运营人，夹在其中也需要知道自己应该更关注哪个方向。
那么，作为运营人该如何加技能点？
我给大家公布一个看起来比较出乎意料的结论。
如果你所处的行业利润率低，请尽可能研究如何出货。
如果你所处的行业利润率高，请更多关注如何增加品牌曝光和用户基数。
当然，如果你的老板完全不需要你研究出货或转化，你们运营部的指标就是做好用户服务，那自然是最清晰的。但这年头无论是知识付费，企业服务还是线上工具，技术支持，各类行业的运营部都在逐渐向开单方向延伸。然而这其中的关键因素，我总结出来可能除了利润率外，很难有第二个指标来界定运营人员的趋向性。
因为高利润率往往代表着成交频率较低，客户获取成本较高，以及转化周期较长。面对这样的转化流程，运营人的很难展现出专业的转化能力，所以不如多采取广撒网的策略，研究如何更多的影响意向客户群体，让运营成为转化工具，而让转化的临门一脚让销售完成。
对低利润率的产品来讲，购买场景往往存在着冲动消费或羊群效应，运营在情绪调动或群体转化上扮演着不可或缺的角色。所以，这类运营更需要关注如何更好的挖掘产品卖点，进行精准营销，研究话术或销售数据。
所以这就是结论吗？
不，其实在我的预测里，运营未来是会根据行业特性而出现越来越大的分歧的。可能拥有丰富电商类运营经验的人会发现很难从事服务类产品的运营，而某些大企业的运营也很难跳到小公司负责运营。
越来越大的分歧，注定了有更多机会和牺牲。所以，在风险和机遇并存的时间段里，迷茫是好事，代表着起码你仍有选择的主动权。
