越是早期项目对投后管理的要求越高，投资机构必须更加重视投后管理工作。
文｜陈卓
在联盟组织的首期
《投后管理手拉手》沙龙中， 9家机构的投后管理代表针对工作中的经验和困惑进行了交流分享。
投后管理能力是VC/PE的硬实力
在“好项目挤破头”的当下，估值是很多初创企业选择投资人的首要指标，然而越来越多的初创企业开始注重投资机构的投后管理能力 。
随着注册制的实施和北交所的设立，企业从创立到IPO的周期缩短，VC/PE机构的投资阶段不得不前移。
中科院科技创新投资产业联盟副理事长孙华表示“越是早期项目对投后管理的要求越高，投资机构必须更加重视投后管理工作”。
很多机构都在做投后，但投后到底是要
做什么？
沙龙讨论中，参会的几家投资机构代表对日常的投后管理工作做了概括，其中最主要的三项内容分别是：
项目管控、增值赋能、项目退出。
投后和企业都要进入精细化运营阶段
项目管控主要是指对被投企业的日常监管。
国科嘉和
在项目管控上有一套“红黄绿灯”的评级系统：
绿灯项目 - 发展相对较好、符合投资发展预期；
黄灯项目 - 不符合发展预期，但是没有本金损失风险；
红灯项目 - 有本金损失风险。
对红灯和黄灯项目，以及投资金额较大的项目，投后团队会通过专项会做一些具体的决策。针对早期企业的项目，主要是通过每个月收集被投企业财务报表的方式进行管控。
“尤其是现金流量表这一块，我们可以看到企业现金流消耗的速度，计算出他手里的现金还能用多少个月，根据这个我们也有一个大概的分级，比如说可以用6个月就是相对安全，可以用12个月以上是绝对安全，6个月以下的企业就需要了解情况或让对方积极的去融资了。”
国科投资
对项目的日常监管包括参加企业的三会、定期收集财务报表和审计报告、定期分析被投企业的经营状况、定期回顾投资协议的执行情况。国科投资还通过建立投后管理系统，将被投企业经营数据可视化，并逐步完善自动预警功能，大大提升了投后管理的效率。
投后赋能不是伪命题，好项目也可以是帮出来的
很多人觉得好企业不用帮，需要忙前忙后的项目不是好项目。但是在投后工作中，最常碰到、也最需要投后服务的恰恰是“黄灯”项目。
投后为被投企业增值赋能一般是从三个方面着手：
融资和资本市场对接、管理提升和优化、产业和资源赋能。
在帮助企业
融资和资本对接方面，联想之星、国科投资、中科院资本、国科嘉和等机构都会定期组织融资路演活动，或者通过小规模的专题workshop与被投企业进行深度交流。
投资机构的影响力本身就为被投企业提供了重要背书。
投后部门可以通过了解被投企业的运营情况，帮助企业判断是否需要进行后续融资。硬科技类的研发型企业，资金消耗相对较快，需要及时提醒企业做好融资规划。
同时要向被投企业强调，
融资不仅仅是融资负责人的事，也是创始人至关重要的核心任务和自身需要具备的能力，因为很多硬科技企业的创始人，除了熟悉技术，在融资方面普遍有短板。
在
管理提升和优化方面，联想之星侧重于帮助企业在管理和运营方面的提升，每年都会举办针对外部开放的特训班，帮助解决企业的共性问题。有必要时，投后团队也会重点对部分被投企业提供针对性辅导，帮助企业在运营管理、企业核心团队建设方面提升能力。
目前这类管理优化提升和企业文化建设活动越来越趋向于
小规模、有深度、且聚焦的专题形式
，小而精的workshop模式更能产生实际成效。
在
产业和资源赋能方面，参与本次沙龙的各投资机构代表都提出今后会
利用联盟平台优势，根据被投企业需求积极为其对接产业链上下游资源。尤其是高科技类的企业，需要技术的再创新和产品的再突破，如何帮助这类企业进行专家和技术人员对接、如何更好地形成联动，也是联盟后续投后管理沙龙重点探索的方向之一。
在企业不同发展阶段，不论是业务层面还是中后台层面，
人才招聘都是刚需。
国科投资投后管理部负责人提到，投后部门在向企业提供人才招聘方面的支持时，重点在把握需求、建立清晰的人才画像及在人才引进后帮助其融入企业，获得创始人和企业认可。
一定要走完人才落地的闭环，而不是简单的以找到人为目标。当前对接较多的是中后台岗位，比如董秘、财务总监、人力总监，这类人才就更需要与创始人在“冰山下”的匹配度，而不仅仅是简单的衡量知识、技能、经验。同时在面对投资人推荐的人员时，不同风格的创始人可能也会有不同顾虑，这也需要投后管理团队与创始人及时沟通，换位思考才能顺利的把人才推荐工作做得高效、圆满。
根据各投资机构投后部门负责人的建议，
科创投资联盟将按行业组织被投企业参与后续投后管理沙龙，利用联盟平台优势提高产业链资源对接效率。
针对人才匹配难这一问题，科创投资联盟也将继续为会员单位提供联合招聘服务，帮助完善人才库，定向引流高精尖人才。
投后管理是为了更好实现项目推出
项目也分三六九等，比较优质的项目一般都是IPO；还有一些项目暂时看不到IPO的可能，但还在维持增长和发展，这一类项目需要早做决策，考虑能否用转让的方式退出；最差的一类就是通过回购或是清算等方式实现项目的退出。
盘点要退出的项目时，投后管理团队可以根据项目情况制订退出项目清单，并且设计合理的KPI和奖励机制，激励全员去实现项目的成功退出。
投后管理的内卷时代刚刚开启
随着投资阶段的前移和一二级市场估值倒挂，
投资机构依靠一二级市场价差实现“躺赢”的时代已经结束，加强投后管理，帮助被投资企业成长，已成为投资机构的共同选择，也反映了
被投企业的需求和来自LP的压力。
投后管理团队的专业性和规模已成为投资机构比拼实力的重要指标。
当前，国内大部分主流投资机构都建已立起自己的投后管理团队，但是拥有成熟投后管理体系的机构仍属于少数派。
如何构建独具特色的投后管理体系，如何厘清投后管理的边界，如何更好地为被投企业赋能，是各家投资机构投后管理人员需要持续深入思考的问题。
投后管理的内卷时代才刚刚开启。
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