万科地产的房地产价值链、产品链综合管理系统是业内公认的最优系统。
万科地产是我国房地产行业企业运营管理的楷模。
万科地产的
“两大快速数字化管控指标”是房地产企业率先提出并在每个房地产项目运营中实践取得高效效果的。即：
房地产产品快速生产；房地产产品快速去化。
因此，万科成为房地产业界投资、开发、管理、运营高效的榜样，以及诸多房企争相学习的对象无可厚非。
房地产资本最大化不仅仅是指房地产行业，而是指所有需要通过销售实现商品价值的所有产品。在以下内容中，仅论述房地产产品类型，不涉及其他任何商品的投资。
投资，是实现资本最大化的路径。
房地产业在国家层面，属于经济支柱型产业，房地产业在实现国家宏观经济作用和目的的同时，致力于解决民众层面提高生活质量的问题。因此，从社会角度看房地产业是属于民生工程，房地产投资高效另外一个作用就是惠民。
产品，需要通过市场的流通，才能体现产品或者实现产品的价值，这是商品市场价值规律。当然，房地产一旦在市场进行交易，就成为了产品，因此房地产也是商品。
从取消福利分房的开始，房地产就成为了产品，也就成为了商品，国家管控的商品。
从取消福利分房以后，房地产业就需要用投资来实现产品研发、生产、销售等商品链的各个环节，实现房地产产品的市场价值是房地产企业的经营活动与实现企业效益的使命。
万科地产，就是这样的房地产企业。
万科对于投资效益的保障体现核心：就是投融资管控营销，实现阶段化产品去化与资本金回笼速度是经济效益的保证。看看万科是如何搭建对资本金与营销系统结合的运营管理体系的？
本文以下内容将详细论述万科地产对于房地产项目资本金组合的优势。
02房地产企业铸造房地产产品市场价值就是投资
投资，是利用最低的成本额度，换取产品市场的最大价值，这就是投资。
从取消福利分房以后，房地产产品彻底进入市场化模式的开始。
国内一下如雨后春笋一样涌现出不知道多少房地产企业。
在领导人绘制“摸着石头过河”以及“改革开放是我国的基本路线，要管100年，动摇不得”的蓝图中，以及领导人对经济发展国策纲领和路线的指引下，房地产市场的舞台一夜间搭建完成并同时拉开了舞台的序幕。
在房地产这个舞台上，上演了形形色色的各种影剧，也成就了形形色色的不同角色。但在舞台上各中角色的扮演者们中，从舞台上坠落殒命者也比比皆是，这些为宏观经济和国家繁荣昌盛而献出生命最多的是民营房企的投资者。
当然，究其诸多因素还是因为“商人逐利”的贪婪所致，留给房地产业管理者们让他们在没有得到就失去生命的意义在于教训。
血的代价，那个唤起人们贪婪的醒悟吗？难！
时至今日——2021年12月27日。诸多民营房地产企业的艰难程度让人难以想象。民营房企的出路在哪里呢？
紧缩资本
+
政治资本投资=
出路。
03万科地产是我国房地产业的“教父”
万科的历程，我们无须多说。万科的业绩，我们也无需列举。
时至今日的万科，仍然是房地产业界公认的教父：无数个房地产后起之秀的民营房地产企业家们、房地产经营管理者们，无不争相学习万科的管理以及高效的投资运营模式等的成功经验。
这一次，砖家从万科投融资角度，在根据万科高效的核心管理组织架构图中，剖析万科为什么要将产品去化划归投融资管理中心实施层级化管理。
一切都是因为投资目标的高效达成；一切都是因为产品快速去化；一切都是因为投资风险的控制；一切都是为了实现“商人逐利”愿景。
虽然，万科地产的性质是国企，但首先万科还是企业，企业的一切经营活动必须以实现企业经营目标为己任。当然，万科也不例外，不管是民企还是国企，这个企业的终极目标是不可能更改的。
充分利用资本最小化，实现企业效益最大化是企业经营活动的目标。因而，资本效益最大化首先是“优质资本结构”的设计与运营和管理。
04万科资本运营高效的结构组合
【图1：万科集团总部资本结构构成分配图】从万科集成管理模式可以看出其对于资本高效运营管理端倪：投融资部兼并营销策划，将销售纳入投融资管理的模式。为什么这样做呢？
根据图1可以看出，万科对房地产项目资本运营模式核心要素是：
以最资本投入最小化，资本收益最大化的投资分配为组合结构。
这种模式的优越性在哪里呢？
如：某区域项目投资总额若为100亿，集团总部只会做出最高投资20亿的额度，其他80亿投资额度就需要通过区域融资解决60个亿的资本金，另外20个亿的投资资本金则需要项目自己通过
产品快速生产与快速去化来解决。
但是，这种模式很多民营房企基本上难以做到如万科这样的投资组合。
这就是为什么房地产项目一定要实行分期开发的原因。
因此，国企背景的房企为什么不会缺资本金的现金流动呢？政治资本永远是国企背景房企的最大支持。
于是乎！
资本
→
政治
→
资本，形成完美投融资模式OTO闭环。
政治一旦成为企业的资本，那政治也就必然会成为企业的资源，而政治带给企业的资源远远不仅仅是
“方便融资”这样简单的，对于享受政治资源的企业最大作用型资源是
“政策资源”。
方便融资资源与政策资源就是国企经营活动最大的资源。然而民企就难以享受这些独有的资源。
05通过投融资机构层级管理房地产产品去化是为了实现两个“快速”目标
万科地产有两个快速化目标：
一是追求“快速化产品的生产”，最先创造的数字化管控房地产项目运营过程的房地产企业就是万科，如拿地时间、设计时间、工程施工工期、产品去化周期、交付使用时间等等，都由成熟的数字化模式管控，数字化管控的效果纳入KPI考核和年终绩效考核指标范围；
二是追求“产品快速去化”，我们应该感觉得到：在从万科地产发展的开始到现在的整个历程，不会接到关于万科关于房地产产品推销或者广告宣传类的信息或者烦人的骚扰电话。砖家基本上没有接到万科类似于产品销售有关的广告信息或电话。
万科的品牌是万科房地产产品快速去化的主要保障。
三个现金流模式是万科对于产品去化与资本金回笼十分密切的管控手段。
第一个现金流模式属于集团投资产生的20%现金流，资本金投入模式是金字塔，20%的集团原始资本投放以后，在项目第一期产品去化时就要求资本金回笼50%或以上，在第二期产品去化达到50%时，集团资本金投入20%需要全部回笼，同时，完成项目投资总额的60%地方金融机构融资。
而万科项目一期和二期产品从建设到销售量完成95%以上不会超过18个月。万科对房地产的投资风控在所有房企中首屈一指，至今没有任何房地产企业超过。
第二个现金流模式就是项目公司经营活动产生的现金流，我们都知道房地产企业经营活动现金流具有唯一性：
就是产品生产和产品销售的现金出入流动，18个月内万科不仅仅通过产品去化完成了集团投资总量的100%，更会为项目“自筹资金20%或以上”，在财务报表上通过销售回笼的资本金永远显示的是“自筹资金”，金融机构是无法看出其中的端倪。
更让人惊奇的是：万科与金融机构的融资规模也永远限于项目总投资额的
60%
，贷款周期永远不会超过2
年半，18
个月与30
个月的产品生产与产品去化的时间差距，就证明了万科最为高效的投资组成结构是非常可行的。然而，万科在集团总部资本金100%回笼，以及项目经营活动的投资也完成“100%自筹资金”以后，万科产品从第三期开始就会涨价了。
于是投资风险、投资额度、投资开发等的所有风险，已经与集团总部“没有了关系”，而这些风险就全部交给了市场与金融机构分解共存。
万科商人逐利的运营管理效果发挥到极限。
第三个现金流模式就是区域融资产生的现金流，产品价格上涨以后，万科项目进入中速或慢速的产品去化阶段。万科的
极端高效与高明的投资手段通过第三个现金流模式全部显现出来：通过产品市场价格上涨，其上涨幅度一般在8%-15%左右，可能朋友们会奇怪，为什么会是这个比例的价格上涨幅度呢？其实，我们把这个幅度与财务费用并列挂钩，就看出来了，产品市场价格上涨幅度与融资成本持平。
如此设计产品价格涨幅基于什么原因呢？就是为了万科项目产品利润远远＞100%，从第项目的第三期开始，万科项目公司基本上已经在开始实行100%的利润目标，到后续第四期、第五期等N个开发周期，其产品价格上涨都是这个幅度。
在万科集团不通过资本的再投入，就可以
向市场和金融机构“索取
100%
利润”。哪怕在任何情况下项目不能再投资或再开发，最多由金融机构通过“产品涨价后的市场评估价，将产品折现抵扣给融资机构，就算这样，也不耽误万科100%
的投资效益”。因为抵扣给金融机构以后，任然有经济效益。
06周密高效的投融资与高效的运营管理密不可分
万科运营管理的核心是资本金的运营管控结构图中的内容，凸现出“环环相连，丝丝入扣”的房地产企业核心管理高效特征。
体系相对应的是房地产项目从
投资最初的设定
→
投资论证
→
投资决策
→
风控措施
→
项目定位
→
资本金确定
→
项目运营体系与团队组建
→
→
项目成本管理体系
→
资本金投入计划
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项目运营管理分解
→
实现项目运营的既定
各收益目标【量化等项目核心管理层级模式。
项目运营周期实行数字化统一管控实施。
因此，万科地产的成功是由诸多必然因素以及对于房地产所有资源高效整合构成的。
