导读：百果园创始人【余惠勇】：百果园2001年成立到2007年百果园，连续7年连亏2个亿，天天做梦被吓醒，核心员工跑光了，天天都在愁发不出工资怎么办。余总决定砍掉加盟，只做直营，通过7年的摸索和不断试错，百果园深刻意识到连锁系统的重要性，听说逸马刚服务完苏宁，给苏宁培养了1200个店长；
在之后找到逸马，并与逸马的合作，开启百果园标准化复制扩张之路，通过几年时间，百果园形成了自己的连锁运营体系并进行复制扩张和人才裂变，因为门店长期亏损，百果园当时有增加品类的想法，以便增加利润，最终确定简单模式已复制，百果园专注一生一世只做水果，至于盈利问题当门店数和供应链到一定程度即可解决；
因为对战略的笃定，没想到起死回生，疯狂开店6000多家，注册会员高达8000多万，年入120亿，成了水果行业的老大！
经过多年连锁行业摸索，从最早期的直营，到把直营店承包出去变成加盟，再把加盟变自己直营，反复经历了多次的改革变动。
直到经过股改变成合资，形成目前的类直营模式。百果园的合伙股改模式具体是怎么做的呢
首先一个基本原则就“员工加盟商化，加盟商员工化”，这种类直营模式的设计主要从六个方面进行设计:
第一，模式
1、每个门店三个投资方：
店长投80%，负责门店日常经营；
片区管理投17%，负责片区所有门店管理；
拓展负责人投3%，也就是大区总监，负责选址。
百果园总部不投资不占股，不收加盟费，不赚商品差价；但要负责所有门店的系统管理、人员培训、品牌运营、物流供货等软实力上的事情。
2、合伙人分红
门店70%利润，按以上三方投资比例，分给店长、片区管理、大区总监；
剩下30%利润，归百果园总部.门店如果亏损，总部全额承担；连续亏损三年的门店，总部有权评估是否关闭。
百果园通过成本共担，把各级管理的收入和门店业绩绑定，让员工自己想办法降低成本、提高利润。
第二，人才裂变
百果园对门店考核的要求，每个门店每年必须培养出一名新店长人选，一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺；新店长成功开店，老店长可以在徒弟新店里拿10%分红。师徒之间就会互相出谋划策。直接解决人才输出和门店招商问题。
明确员工的晋长体系，招聘普通员工----内部培养---选拔店长----到片区管理者--大区加盟商，所以只要你有能力，一旦进入百果园这个体系，就有机会成为店长，成为投资者。基本上也就不会考虑离开了。
第三，合伙规则
1、明确店面合伙股权的各自分工。虽然片区管理者投资17%，只有享受分红权，而大区加盟商是法人。但是要把店面的经营权转让给店长。
2、这里所有的人，都是来自公司的内部，只有是公司内部的人员，在进入公司体系时，一定
会有文化的培训，价值观的统一在一些理念上才会达成一致，就能避免后期开店过程中短期利益的损害。
3、考虑员工的出资问题:一方面是自筹，另一方面可以由公司以借款的方式帮助员工出资，这部分资金可以在后期店员的分红中进行扣除，这样可以解决员工的出资问题。
第四，公司支持
1、百果园不收取特许加盟费，只收取每个店30%的利润。
因为前期公司可以帮助员工出资，中间不存在商品差价收益的问题，并帮助店面运营和管理所以只收取30%的利润。同时还因为如果店面在经营过程中有亏损，那么公司会给予对应的补贴，降低员工开店的难度。
2不依靠商品差价收益:这也是百果园与其他传统连锁行业的区别，打破了传统的连锁行业盈利模式。
3、设立分红基数6400元分红基础利润。基数根据门店运营情况，一年一评定，每年评定这个店的分红基数。
4加盟店若亏损，每月亏损由百果园承担，如果连续亏损三年，公司会对门店进行评估，确定关闭。对于拿钱开店的员工来说，因为有公司的补贴，所以即使门店中亏损的，员工也不会有太多损失。
第五，分红补贴
用来培养其他新开门店，比如一家新开店亏损10000元，分红基础利润是6400元，则补贴这家门店16400元。这个补贴正是为了开新店，让员工更加的放心，想着怎么把店经营好。
第六，退出通道
一是为了让有能力的人获得更好的锻炼，去开拓新的市场，二是也能让员工在开店后依然无后顾之忧，一切都是在机制的运转下，自愿选择。
公司专门设定股权流动评估体系。考虑门店的经营价值，给予勇于拓展新店的店长一次性3倍补偿。让店长更加有干劲，同时也是让店长在拿到补偿后有资金投入新拓店面，降低员工的出资压力。
比如，一家店获得年分红收益是10万元，A是其中一个店的店长，因为能力突出，公司想让他能出去开拓新市场，这样要放弃这个自己原来经营的店。这样的话公司一次性给A补偿30万元，同时返还早期你在这个门店的原始出资。
所以百果园本质上就是把公司做成平台，把员工变成投资者、合伙人、创业者。员工不是在为公司打工，而是在为自己创业赚大钱！
合伙人制度能够同步解决企业扩张过程中的投资、人才、激励、培训等问题，除了百果园，喜家德、海底捞、九毛九、华莱士等企业，都在用这套内部加盟模式快速裂变门店。
有的老板可能会说：我们不做连锁门店，不能像百果园一样做内部加盟。
大错特错！合伙人模式的最终目的，是帮企业凝聚一伙真正干事业的人，无论是分店扩张，还是营销团队裂变、分公司裂变，都可以用。
以营销团队为例，给大家两套机制，配合使用，效果更好：
【一、创客合伙人制】
用较高底薪招销售，比如4000底薪+5%提成，这样来的人质量就比较高。
前3个月，公司提供系统的培训和考核，帮助员工收入达到1万，达不到就淘汰。这就相当于二次筛选。
3个月后，达到的员工，给他两种机制选择：
①保持原本的4000底薪+5%提成
②取消底薪，提成变成25%
假设某人当月业绩是5万，那选①他的收入就是4000+5万×5%=6500，选②就有0+5万×25%=12500.
选①的一般都没什么狼性，不用重点培养。真正有实力的干将都会选②，因为他业绩好就有机会暴富。
而且没有底薪，员工就不敢偷懒摸鱼，都会玩命干，最后他自己收入高了，公司业绩也会上涨，共赢实现大赢。
【二、师徒制】
1、鼓励“老带新”，师父带徒弟，有两层收入：
①徒弟每月新增提成的20%归师父；
②公司每个月给师父一笔“人才培养奖金”。
假设销售提成10%，徒弟从师第一个月销售额1万，提成就是1000元；第二个月销售额达到2万，提成2000；人才培养奖金300.
那师父本月带1个徒弟的奖金就是：×20%+300=500元
2、规定师父可以带多个徒弟，师徒之间每年双向自由选择一次，避免师父能力不足影响徒弟成长，也避免徒弟扶不起来影响师父工作状态；如果徒弟离职，停发师父的分成和奖金。
师父为了收入，就会对徒弟倾囊相授，想尽办法留住能干的徒弟。师徒情分+利益牵扯，团队层层绑定，无形中就稳定了销售队伍。
很多老板总是抱怨员工下班就走、摸鱼偷懒、不肯奉献。其实真不怪员工，就怪我们的模式太糟糕，没有把员工激活。只要激活员工，员工就有1万种方法创造利润。
有些老板勤勤恳恳几十年，什么事都自己操心、亲力亲为，公司还是长不大，就是思维太落后！
而合伙人模式通过风险共担、利益共享，把公司变成平台，凝聚一群干事业的人一起努力，让每个员工都像老板一样操心公司业绩。
所以老板一定要学习优秀的商业模式，从中汲取精华，为己所用。
