根据SWOT分析的结果，建议Z企业采取SO进行业务的发展。优势一机会战略，是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，也是较为理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以釆取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，再加之企业市场竞争提高等内在优势，可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。之所以建议Z企业采用SO，原因有三：一是，Z企业目前的优势较为明显，平台企业主导、股东背景强大，能够通过股东介入到众多核心企业和产业链中，而且核心企业、产业链遍布全国各地。
对于Z企业而言，可以有效介入的市场十分广阔，这是其他供应链金融产品或者企业所无法比拟的巨大优势，能够帮助z企业在市场拓展中占得先机，迅速占领市场份额。二是，目前全国范围内供应链、产业链的集聚效应愈发明显，产业链内的交易规模和资金流量巨大，供应链金融前景广阔；此外，以央企、国企为核心的企业集群存在着应收账款、应付账款积压、三角债严重的现状，而且一边是核心企业的银行授信额度闲置，另一边是产业链上下游中的中小企业融资难、融资贵，供应链金融能够有效的解决或者缓解这些难题，Z企业的市场应用存在着巨大的客户群体基础。
三是，从Z企业的企业角度和供应链的市场角度分析，双方均处于快速成长期，加上Z企业的巨大股东优势，可以进行强强联合，运用自身优势、借助市场快速成长的契机。因此，Z企业釆取SO是相对合适的，其应该在现阶段迅速开拓市场，抢占市场份额，实现利益的最大化。但是，Z企业也存在着需要解决和应对的劣势与威胁，在釆取so战略的同时，更要学会运用策略弥补劣势、规避威胁，才能够更好的利用优势、借助发展机会。
综上所述，对于Z企业的业务发展和市场营销来说，需要做到的是有所取舍、扬长避短。有所取舍就是Z企业要精准定位在细分市场和客群的营销与占有，逐步拓展市场和客户、稳扎稳打，不能不顾成本的全面铺开抢占市场、抢占客户。扬长避短就是运用自己最擅长的、主动学习补强自身欠缺的市场营销手段和方法。因此，在对Z企业市场营销的策略优化上，也需要运用STP理论和4P理论进行设计和指导。根据Z企业营销市场的分析，Z企业目前的客户群体中，其股东和股东关联的核心企业数量相对较小，这也从侧面反映出Z企业将过多的营销精力放在了对其他市场客户的开发中。
但是，这样的市场开发方向付出的时间和财务成本是髙昂的，其他市场客户的开发周期是最长的、开发成本是最高的，由此可见，其他企业的开发难度是最大的。此外，在已经上线的Z企业平台中，其他核心企业开立云信的规模是最低的、产业链中单位收入贡献也是最低的，由此可见，其他企业的开发成果是最低的。再考虑到Z企业已经连续四年亏损，目前又处于快速成长周期，釆取so成长型战略，需要大量的前期资金投入，如果亏损和烧钱的现状持续下去，将会有更多的央企股东退股，未来的市场发展前景堪忧。
因此建议Z企业要转变目前的市场营销方向，减少对于其他无关联核心企业的营销，将有限的精力、成本放置于对其平台股东以及股东关联企业的营销，以获得较快的客群增长、市场份额的增加，并且获得平台使用规模的增长和业绩快速提升。综合分析，在釆取so成长型战略的框架下，Z企业要紧紧依托平台企业主导的优势，发挥其股东核心优势，将成长期的市场营销方向定位在对于股东及其关联核心企业的开拓，不仅要开发成为既定客户，更要开发成使用规模、频率以及收入贡献程度均较高的黏性客户。
而如何具体进性营销策略的实施，需要根据营销4P理论进行细化分析。Z企业首先要将自己定位在第三方供应链金融服务商的角色，是为核心企业、广大中小企业以及商业银行提供金融服务的平台。因此，Z企业必须在产品功能设计方面以客户需求为导向，否则无法拓展有效客户，更无法产生客户黏性。目前，Z企业的最基础的、最常用的功能在于基于核心企业的空置授信开立云信进行流转，持有云信的企业可以在Z企业平台进行贴现，此种功能也是众多供应链金融产品普遍具有的功能。
但是，具体到平台用户而言，这些功能远远不够，上文分析过相关的问题，首先，核心企业过于强势，是否愿意开立云信尚在两可之间，这就从源头限制了Z企业的使用规模。其次，核心企业与传统商业银行在交易银行业务中合作品种的深度与广度，是目前的Z企业无法比拟的，这也限制了Z企业的使用频率。第三，由于源头云信的限制，广大中小企业无法有效的使用Z企业，而广大中小企业的使用、贴现等才是Z企业盈利的来源，因此，限制了Z企业的营收能力。
因此，Z企业在产品功能的设计、研发方面必须以用户需求为导向，把握客户最准确的需求、刺激客户需求痛点，才能从中获得收益。在实际操作中，需要坚持z企业平台的功能定制化服务，即在基础的云信开立和贴现功能之上，按照客户的具体需求进行性功能定制。Z企业首先要广泛的了解目前市场中绝大多数客户对于供应链金融的需求，参考商业银行的交易银行业务和产品类型，设计出多个标准的供应链金融功能作为储备或者备选；
然后针对具体想要营销的标的客户进行具体调研，了解目标客户的定制化需求以及目标客户所在产业链的特殊需求：进而将客户的需求与Z企业的产品进行匹配和设计，将成型的平台功能作为销售利器对标的客户进行精准营销，这样能够准确刺激到客户的痛点，也会有效的从源头激发起用户在Z企业平台的使用规模、频率。云信流转和贴现是Z企业的基础功能，但是并不能满足所有客户的需求，至少在源头就受到核心企业开立意愿的限制，因此，需要增加基础性功能以满足多种需求，增加获客的工具，提高营销成功率。
可以解决如下三个主要问题：一是，降低核心企业开立云信对于Z企业使用的源头性限制，使得Z企业成为“类银行”的角色，促进核心企业之外的中小企业能够有效的、广泛的使用z企业。二是，以中小企业的广泛使用反向促进其产业链中的核心企业使用Z企业。三是，有效满足企业的多种供应链需求，解决之前使用动力不足的问题。Z企业是处于成长期的企业，釆用so战略，现阶段的主要经营目标是迅速开拓股东及股东关联的核心企业的客群市场，刺激平台用户提高使用的规模和频率，抢占市场份额，从而扭亏为盈。
而在客户营销的角度，更是需要依靠让利的策略来维持住现有客户，拓展潜在客户。因此，建议Z企业在未来一段时间内维持让利于客户的策略，尤其是核心企业进驻免费，开立云信免费。用产品价格换取客户基础群体的增长，用产品价格赢得企业发展和盈利的时间和空间。但是，在让利策略方面，Z企业也不能采取“一刀切”的形式，对于所有的用户让利均-视同仁，而是需要根据市场调研的结果进行产品价格的分层，制造出有效的价格弹性供不同需求、使用频率、使用规模的客户进行选择。
通过价格弹性吸引客户使用的增长，将“僵尸”客户转化为有效客户，将有效客户转化为黏性客户，从而改变现有企业实用率不高、企业连年亏损的窘境。按照Z企业运行的基本规则，其营业收入主要来自于两个方面，一是用户的使用基础费或者“进驻费”，按年收取，作为Z企业运行的基本费用；二是用户具体使用产品的费用，最常见的就是云信贴现费用，这是Z企业营收的主要来源。目前，对于核心企业来说使用基础费是减免的；对于所有用户来说产品费用与银行产品相比是相对便宜的。
但是，Z企业的使用规模和频率还是较低，盈利连年不佳，因此，建议提高价格弹性，刺激用户使用需求。根据分析，建议Z企业在使用费和产品费两个方面均进行弹性设置，如表5.1所示，在使用费用方面，建议根据客户的使用规模进行收取，如年度使用规模在500万元以下的客户按照原价4000元/年收取基础使用费，根据使用规模的提升依次降低基础收费，达到年度10000万元使用规模的客户与核心企业同等待遇免收基础费用。
在产品使用收费方面，建议同样根据客户的单次使用规模收费，如单次使用规模500万元及以下的客户按照原价2.00%收取手续费，根据使用规模的提升依次降低手续费，达到单次10000万元使用规模的客户，按照0.80%收取手续费。通过此种弹性费率的设置，能够有效的提高客户使用Z企业产品的积极性，通过增加使用规模和频率的形式降低自身付出的使用成本，使得原本就低于商业银行产品的费用更加具有优势，这样可以将客户粘性提高，将原本要通过商业银行办理的业务转移到Z企业进行操作，有效扩大Z企业使用规模。
此外，这种弹性费率的设置，既较好的维持了让利于客户的营销策略，又能根据不同的市场环境、竞争格局适时、适度的进行调整变化，能够随时保持Z企业的产品营销在价格方面的竞争能力。2020年新冠肺炎疫情在全球蔓延，国际贸易和投资大幅度萎缩，国际金融市场动荡，我国虽然疫情防控得到明显成效，经济向好发展，但是受到外需低迷和疫情防控的要求影响，我国的经济运行面临较大压力。在金融行业内部，竞争更加激烈、金融脱媒程度加深，这些因素深刻影响了商业银行的发展。
而从国家政策导向分析，金融机构要全力融入和服务国家战略，服务好民营企业、小微企业，支持实体经济发展。因此，商业银行近年来的发展均增加了对于中小企业开发和贷款投放支持的目标。但是，由于商业银行天然的风险防控机制，导致其在面对中小企业时很难审批授信额度。一面是国家在政策导向和金融监管政策，另一面却是金融风险防控要求，商业银行陷入两难的境地。
而Z企业的供应链金融模式却可以较好的解决此类问题，占用核心企业授信，向中小企业放款。因此，建议Z企业在与商业银行合作时可以釆取“打包”定价的策略，即根据商业银行对于核心企业的控制授信额度规模，与开出云信的商业银行商定一个较为稳定的优惠价格，在上游供应商选择进行云信贴现时，均能享受到该商业银行的优惠价格。由此，既鼓励了供应商贴现以增加z企业收益；又能够促进与商业银行之间的有效合作，共同以较低价格打动核心企业使用Z企业模式。
