中国最强的销售团队是如何诞生的？
赖|和牛商务
作者|牛大爷2000年4月，纳斯达克互联网科技泡沫破裂，90%曾经红极一时的互联网公司破产退出历史，幸存的公司“幸存”，无人过问。2001年1月初，天气冷得出奇。经过近一年的折腾，阿里团队的账户上只剩下700万美元。更糟糕的是，在互联网领域，马云和他的阿里巴巴还没有找到赚钱的方法，甚至很多人开始认为“互联网根本赚不到钱”。很多人说阿里是传销公司，“产品根本看不出来”。马云的妻子、时任阿里巴巴中国区总经理的张颖曾回忆说，股东们的脸色变得难看，并威胁说“如果不盈利，就把网站拆掉”。让“阿里十八罗汉”彭蕾很难过的是，即使在阿里巴巴内部，也有很多传言，“阿里巴巴的模式是'假大空'”，甚至说“福布斯封面是黑金交易。”当时的CFO蔡崇信算了一笔账。如果只是账户上的现金够用的话，只够支付阿里庞大团队半年的开销。他们离关门不远了。一个泡沫破灭的赛道，一个不赚钱的公司，还在只有几百万网民的中国互联网。阿里的公司走进了死胡同。马云心有余悸。如果不是1999年12月孙正义的2000万美元，阿里早就没命了。马云不得不裁掉杭州以外的所有团队，关闭了很多新的业务部门。源头没有活水，喜欢自由徜徉空的马云，现在才真正感受到商业的真谛:“不赚钱就死”。如果你脱离了商业现实，你的雄心和梦想就什么都不是。曾经只靠融资给公司输血，到处做演讲的马云，下定决心靠卖产品赚钱，活下去。最直接的赚钱方式就是让销售团队销售产品。马云才发现，核心团队根本不懂销售。马云是老师，蔡崇信是律师，阿里的核心团队并没有真正做销售。马云和阿里的核心团队决定打造一个销售团队，而且是国内最强的销售团队，因为他们要卖的是看不见摸不着的互联网会员制产品，当时没人相信，阿里的“中国供应商”。一、决心活下去，把总司令关引进。首先，阿里正在寻找一个在2B领域有丰富销售经验的指挥官。关就是在这样一个时刻被推荐到阿里巴巴的，而且是通过猎头。这个香港男人喜欢引经据典，机智过人。他在美国通用电气工作了15年，将GE医疗器械在中国的销售收入从零增长到7000万美元。关业务能力很强，但马云招人是要“闻”的，就是看这个人对不对。其实就是看这个人的价值观是不是和阿里核心团队的价值观一样，是不是路人甲，这样才能走的长久。加盟之前，关与马云最深入的一次交流是2000年10月在北京的一家日本料理店。当时在场的还有另外两位阿里巴巴高管。近4个小时，四个人主要讨论阿里巴巴的目标、使命、价值观。面对桌上美味的日本料理，没有人动过筷子，都渴望确认对方是不是自己要找的人，展示自己的价值观和梦想，用最真实的方式互相学习。若干年后，有人回顾阿里巴巴的发展历史，得出的结论是:阿里巴巴早期的“铁血宰相”关是帮助马云度过互联网“冰河时代”的重要人物之一。关也将马云想到却做不到的团队文化和价值观发挥到了极致，将自己在跨国公司数年积累的管理思想精髓与马云为阿里塑造的中国侠义江湖文化相融合。关的参与才完成了阿里，创造了独特而富有魅力的“阿里文化”。据说关的猎头费很高。事后证明，这是马云花的最值的猎头费。阿里巴巴的一位离职高管曾说，马云视野开阔，视线强空，但他不是一个优秀的管理者。因此，像旌鸣这样的人的援助是天作之合。最后，马决定让关接替他的位置，“总裁和都是首席运营官”，关后来回忆说。第二，组织首先应该是“文化的”，阿里铁军的关键
2001年1月6日，关从香港飞到杭州。到杭州的第一周，他只做了一件事——开会！所谓的见面，其实是关给阿里核心团队做的一次讲座，或者说是在吃日本料理的时候，关于“目标、使命、价值观”的一次谈话。刚开始大家都很疑惑，很想知道怎么做销售，怎么赚钱才能让公司活下去。这是“非常重要，非常重要！”关一再强调，他甚至认为如果不把这件事梳理清楚，那么销售铁军就不可能建成。关敏锐地意识到，年轻的阿里缺乏组织力，只有热情和幼稚，不是一个成熟的商业组织。一向能言善辩的马云，被关打倒了。“我们已经谈论我们的目标、使命和价值观很久了。我们把它们写下来了吗？”马云连续沉默了五分钟。然后，深思熟虑的马云回答道:“你说得对。我们从来没有写下我们的目标、使命和价值观，但它们都在我们的脑袋里，没有写下来。”这是阿里巴巴成立近两年以来，第一次认真对待“目标、使命和价值观”。在过去的23个月里，阿里巴巴只靠马云提出的三个愿景维持。一群平均年龄不超过25岁的年轻人被迅速聚集在一起，投入到轰轰烈烈的互联网创业大潮中。很有激情，很热情。其实很多年轻人都是“盲从者”，只是这种盲从被激情的表象深深掩盖了。马云的痴情，无非是一种所谓的“举起双臂，奋起反抗”的豪迈气势。阿里“十八罗汉”的合作出现了问题。解决的办法是马云把大家召集到一起，所有的东西都“摊在桌子上”。整整一夜，都是宣泄，哭泣，借口，和解。很江湖，但也是“草根团队”。那时候的阿里和所有创业公司没有太大区别，只有梦想和激情，没有组织可言。只有激情和梦想才是很多创业公司死亡的核心原因。“一年合伙，两年繁荣，三年分手”曾经是中国民营企业创业期走不出的怪圈。在国外，也有研究表明，大约50%的创业团队在前五年无法成功合作，甚至无法生存。很简单。大家在一起创业的时候，出于一种对一个看似美好的目标的创业激情，可以不顾一切，但如果没有真正的目标、使命和价值观作为“润滑剂”，这种激情和目的感很快就会消失。律师蔡崇信也试图建立规范的企业文化和价值观。比如阿里巴巴的很多合同都是英文的，最早可以追溯到这个时期。但是，蔡崇信的缺陷也不容忽视。因为他强大的风险投资和法律背景，他的出发点更多的是从资本和法律治理的角度出发。他关注公司权益，厌恶风险，不构成企业的组织力。马云对关说:“关，你知道吗，在阿里巴巴和这么多聪明、热情、有创新精神的人一起工作，就像是两百个人在踢足球。足球场飞向那边，整个人群都冲了过去。结果还没到那个地方，球就踢到了另一个地方，大家一起冲了过去。结果我们来来回回两个小时，足球都没碰着，出了一身臭汗。”——这的确是当时阿里巴巴的真实写照。关回答说:“所以我说不行，我们必须在我们的价值观上找到一些东西来支持这一点。自然有系统。”实现了就坚持下去，这是马云最大的优点之一。“客户第一，员工第二，股东第三”已经被确立为阿里巴巴的理念，多年来没有改变。几年后，谈到蔡崇信、关等人的加盟，马说:“我不是让这些人跟着我，我是要跟他们走。我每年都会向他们汇报下一年的目标，这些报告中的很多内容都来自他们的提案。”
面对危机，总司令很果断。
尊重价值观。如果你认为关是这样的“退路”，那你就错了。这时候，关甚至一度扮演了“杀手”的角色。2001年1月，面对资本寒冬和难以驾驭的庞大团队，马云做出了“三B到C”的重要战略决策，即回中国、回沿海、回中心。回到国内，阿里巴巴说像壮士断腕一样砍掉了很多海外分支机构；回归沿海，就是以沿海六省为重点；回到中心就是回到杭州，这是阿里巴巴第一次明确杭州是总部。不出意外，裁员将主要针对很多高薪的外籍员工。作为“空大兵压境”，关对马云、蔡崇信等人毫无顾忌。就在他们犹豫该砍多少和怎么砍的时候，主动站出来，“我来做这个恶人。”他提倡的是“大打出手”，想砍就砍干净。当然，关并没有对采取强硬措施。他的策略是先表明“公司付不起你的工资”，然后让对方自己选择。如果他同意降薪一半，还可以继续合作。最后大部分人都不接受，哭着走了。大年三十，关和蔡崇信飞往硅谷。这是一场“艰苦的战斗”。在关离开之前，他的妻子甚至让他穿上了一件“防弹背心”。在硅谷，阿里巴巴有30名优秀的工程师。以前他们被赋予了“与微软、雅虎和易贝竞争”的使命，但现在他们要被解雇了。关和蔡刚刚裁掉美国工程师，飞到香港裁掉22人。他们赶到韩国，裁员十余人，关闭韩国办公室，北京办公室从豪华酒店搬到写字楼。阿里早期的奢华、意气风发的风格，也被关带入实用主义。调整的结果可想而知，阿里巴巴的“烧钱”速度迅速放缓，每个月的支出至少减少了一半。这意味着，以前只能支撑半年的钱，现在至少可以维持一年。很难不碎的站着。经历了很多阵痛，阿里巴巴也逐渐走上了正轨。维护价值观是公司从稚嫩、不成熟走向成熟的关键一步，拥有超强执行力的关明成为了“执剑人”。关胜曾说:“从今天起，每个人都将有一张季度评估打分卡。50%的分数基于业绩，剩下的50%取决于你对阿里巴巴核心价值观的坚持程度。”一位曾经在阿里巴巴工作过的人4年后在网上匿名撰文说:“在前关任职期间，这位从通用汽车走出来的可敬的老人大力倡导价值观。公司的每个人不仅要背诵九大价值观，还要在工作中身体力行，并且作为KPI考核的重要一环，即使你的工作业绩再好，也不能认同公司的价值观。对不起，请马上离开！除了统一老人的价值观，关还特别重视新人的招募和培养，因为这是“源头”——这也是阿里重视新人破冰文化的源头。对于新员工，比如销售人员，会有一个适合他们职能的培训计划。对于管理者来说，会参加不定期的培训，提高管理方法。此外，每位新员工都将接受为期一周的入职培训。这些培训的核心内容是阿里巴巴的使命、愿景和价值观。阿里巴巴“重组”后，人与人之间的关系非常融洽，整个公司弥漫着团结、平和、拼搏的氛围，深深影响着后来进来的新人。"在彭蕾眼里，2001年，阿里人有明确的目的感。“每个人都会清楚地知道我这个月要完成什么，我今年想实现什么。”在有目标、有KPI、有激励反馈的文化土壤下，阿里真正的“销售铁军”有了培养的土壤。没有这个土壤，阿里恐怕很难卖出自己的产品。当初，在人均月收入不到800元，99%的中国人不懂互联网，甚至没有电脑的情况下，阿里铁军的任务是向中小外贸企业销售数万个英文网站服务。这是一项几乎不可能完成的任务。然而，这支队伍创造了一个奇迹。他们会穿着廉价的t恤和拖拉机挨家挨户拜访顾客；会背一个硬皮包，里面装着合同和狗粮；会在地震中跑回客户的写字楼，只为了拿出公章签合同；甚至“剃光头”和“裸奔”还会作为PK表演的赌注...在那个没有“地推”概念的年代，他们成为了中国互联网第一地推大军。我们不能不感叹关在阿里文化土壤下强大的塑造力。互联网中的许多杰出人物:程维、甘、卢广宇、和张强...都来自这支“铁军”。依靠“中国供应铁军”这支坚韧的团队，阿里熬过了最艰难的时期，也用强大的盈利能力支撑起了淘宝，成功孵化了支付宝。当时马云也提出，要明确客户第一，需要一句话来概括。当时大家想了很多，比如“让生意不要太难”“让生意更容易”...这些话总让人觉得自己到了，气势不够，缺少一种震慑的力量。最终，深知马的想出了后来广为流传的一句话——“让天下没有难做的生意”一时间，大家都很激动。四。给不会赚钱的团队定个“小目标”，激励团队更加务实。
2001年12月，阿里巴巴注册商户会员突破100万，阿里也实现了数千万的营收，但仍在亏损，资本寒冬持续。阿里并没有脱离生死线。但至少，在艰难翻过这一页的2001年，马云提出了一个小目标。在阿里巴巴内部，马云提出了一个看起来很容易实现的目标。“今年赚一块钱。”“一块钱是一个不能再小的目标，但它能让你觉得你的执行可能会发生。比如你省电，这一块钱就在那里；多拜访一个客户，多打一个电话，一块钱也是有的。”彭蕾回忆道。这是马云设定的艺术目标之一。试想一下，如果马云的目标是“年底保本”？相反，大家都没有这种“斤斤计较”的动机。正如彭蕾所描述的，一块钱很具体，会让每个人的目的感极其明确。这是马云向海尔“学习”的。其实马云当时的第一目标是“一块布，一块钱”。受马云启发，他妈很少买电器，但她说要买海尔的电器。“海尔比别人贵，也不一定有这个品质。现在的彩电，空调谐器，冰箱都差不多。为什么要买海尔？”马云很奇怪。“他们回家安装空调，还会带块布把地板擦干净。”老太太说。马云恍然大悟。“这种布料要贵10%。这块布擦的不是地板，不是机器，而是顾客的心。”后来马云对员工说，2002年的时候，“我们当时要用一块布赢一块钱。在所有互联网公司都在挖空头脑来为客户赚钱的当下，我们的想法是，反正挖空头脑是赚不到钱的，不如挖空头脑来帮助客户成功，这是我们当时的出发点。”在阿里巴巴努力的时候，经济环境也发生了翻天覆地的变化。虽然世界经济依然低迷，但得益于“WTO效应”等因素，中国在国际贸易中异军突起。2002年，中国外贸进出口总额首次突破6000亿美元——达到6207.9亿美元，比上年增长21.8%。不难理解，西方主要经济体损失惨重，股市暴跌，消费需求减弱，导致西方人家庭资产大幅缩水。这时，物美价廉的中国货开始受到追捧。至此，一个名词开始震惊世界——“中国制造”。中国某经济研究所2002年10月公布的一项调查也验证了这一趋势:中国拥有家电、医药、电子等10个制造业的80种产品，产量已居世界第一。这个时候，中国的网民数量开始爆发。根据中国互联网络信息中心公布的数据，截至2002年12月31日，中国网民人数已达5910万，比半年前增加了1330万。此外，互联网用户每周平均在线时间增加到了9.8小时。这些无疑都给了马云和阿里巴巴巨大的想象空间空。于是，2001年12月阿里巴巴注册商户会员突破100万后，2002年底，阿里巴巴现金盈利突破600万，阿里走出了生死线，终于熬过了资本寒冬。
