各位老板大家好，我是沈铣冠，可以叫我道长。现在管理一家小型创业公司，每周分享一点关于企业管理、财经、投资、理财和经济形势方面的思考，欢迎讨论。
上次聊了组织行为学的第一大部分--微观层面：颠覆认知，寻找魔镜。主要在微观的个人层面讨论了思维对个人的行为及结果产生的重要影响。提供检测自己思维模型是否过时的工具，介绍成长融合型思维的具体使用场景。有兴趣可以点击链接阅读。
组织行为学一：2个表格检测思维模式是不是已经过时
本次继续聊组织行为学，中观层面：激活群体，赋能团队中的第一小节，团队动力学的经典模型和最新研究。
目录
团队动力学的经典模型和最新研究
目录
第一小节主要有4方面内容，包括工作群体和同作团队的区别、团队动力学经典模型、关于权力的最新研究和关于冲突的最新研究等。
一、群体和团队
群体和团队
在学习组织行为学时，一个基本的概念对比需要先理清，要知道群体和团队不是一回事。工作群体中成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好的完成自己的职责。而工作团队中成员间的互动通过努力可以产生积极的协同作用，完成团队目标。
对比
两者之间的区别可以通过上面这张图片来直观展示。目标、协同效应、责任和技能四方面的比较可以看出二者有本质的不同。团队具有更强大的动能，和更稳定的结构。我们自己是处在工作群体中还是工作团队中？我们接下来的内容都是围绕团队来进行的。
二、团队动力学的经典模型
团队动力学经典模型
研究团队这个命题，首先需要研究团队发展的动力，弄清楚团队发展的动力才能针对动力点进行调整，发挥团队效能。这里我们先来学习一个所有组织行为学教科书中都会提及的经典模型。
团队动力学模型是一个倒推模型，最右边的团队效能是我们追求的目标，包括实现团队目标、满足成员需求和维持团队生存。
实现团队能效目标，最直接的影响因素是需要有好的团队设计。我们都知道同样是碳原子，可以排列成最软的石墨也可以排列成最硬金刚石，排列不同，得到的东西也不同，可以说团队设计的好坏直接决定团队是金刚石还是石墨。
团队效能的另一个影响因素是团队过程，包括团队发展、规范、角色和凝聚力等内容，团队过程是需要团队长时间打磨建立起来的，会长时间影响团队效能。如果说团队设计决定了团队是不是金刚石，那团队过程就是打磨金刚石的工匠，决定了一块好料能不能被打磨成八星八钻。
两个动力关键点的背后是组织和团队的环境。团队环境是能否打造出合理的团队设计和团队过程的根源。包含薪酬体系、沟通系统、物理空间、组织环境、组织结构和组织领导等内容。团队环境也是团队动力产生的最上游原因，动力从左往右传递。
解决三大问题
以上对动力学的经典模型简单的论述，主要是让大家清楚三个问题：团队的动力在哪里？团队绩效如何产生和团队靠什么生存？大家可以结合自己的团队目标与动力模型，梳理自身团队在哪些方面动力不足，加以调整。
上面是对团队动力学的基础研究，接下来讲讲两个团队动力学的最新的研究，权力和冲突管理。
三、关于权力的最新研究
权力的最新研究
1、权力的本质
权力，是很多人关心的话题，也是很多人追求的目标。但权力的关键点是什么？别人为什么会追随你？怎样形成一呼百应的气场？很多人并不知道。
古往今来有很多权力方面的研究，有许多从术的角度来论述，越来越证明是不可长久的。比如，韩非子很多的理论是从权术的角度来研究，马基雅维利《君主论》也是从术的角度来研究，但并不能长久的带来权力，所以我们需要从权力产生的根源来看。
我们今天的最新研究是从权力的本质出发，得出权力产生的根本原因在三个字：依赖性。也就是说你对他人有没有权力，在于他人对你的依赖性有多强。他人对你有依赖性你就有权力，他人对你没有依赖性你就没有权力。
依赖性表现为三个方面：重要性、稀缺性和不可替代性。具有这三个属性，别人对你才有依赖性，你对依赖于你的人才拥有权力。这三个特性是三个层级的，越高级的属性越能获得别人对你的依赖性。你很重要是第一个层级，你重要且像你的人很少是第二个层级，没有你会有结构性风险是最高层级。
春节过后，很多人会跳槽，其中有些人并不是真的想要跳槽，只是想用离职来威胁领导涨薪或者获得其他好处。对于有这样想法的人，我们建议最好先思考自己在团队中是否拥有重要性、稀缺性和不可替代性，如果没有这三种特性最好不要威胁，因为你对你的领导来说没有依赖性，你是可以被替代的。
追随力的五个层次
2、追随力
当今时代是优秀的追随者造就优秀的领导者。对领导力的研究很多，多是从领导者自身出发，研究领导者应该怎样做，但对追随者进行的研究比较少，其实如何提高追随者的追随力？追随力从何而来？也是领导力研究的重要方面。
最新的研究中追随力分五个层级：
第一级是职位性追随，权力的初级表现，因为职位大，所以听你话。
第二级是认同性追随，关系层面的表现，追随是因为愿意听你的话。
第三级是绩效性追随，成果层面的表现，追随是因为你的贡献大。
第四级是发展性追随，回报层面的表现，追随你比追随其他人更有意义。
第五级是领袖性追随，尊敬层面的表现，追随是代表的是某种意义。
领导者对追随者的追随动力有了清楚的了解，才能知道自己领导力提升的方向在何方，领导者可以根据追随力的5个层级描述，来对照自己的实际情况，改善自己的领导方式，创造高层次的表现，以此来提高追随者对你的追随力。
建立强大气场的步骤
3、建立强大气场的步骤
气场是一个人给他人的一种感觉，这种感觉是可以通过三个步骤来建立的。
第一步是建立自己“博学”或“专家”的声望。权威性是权力产生的基础，人们都喜欢追随比自己懂得多比自己懂得深的人，没有人会追随什么都不懂的人，保持学习的同时，尽量多的进行输出，建立自己的声望，是建立气场的基础。
第二步是以感性、弹性和充分的沟通来实施影响战术。沟通方式是建立气场的关键因素，关于沟通，下次文章第二小节会有单独的详细论述，高管沟通的4个思路和12种有效方法。
第三步是让员工感到追随你比追随其他人更有意义。追随者也有很多选择，为什么他人会选择追随你，一定是追随你比追随其他人更有意义。比如，李嘉诚的生意原则是只拿六分，明明他可以赚七分、八分，但他只拿六分，合作伙伴很愿意和李嘉诚的公司合作，在他手下做事的人很受合作伙伴的尊敬。
这种受人尊敬的感觉是李嘉诚的六分原则，创造了良好的外部合作环境产生的，追随他的人能够感受到追随他比追随其他人更受尊重、更有意义。李嘉诚见每个都很客气，气场却很强大，让人不敢轻视。
注意上面三个方面的练习，你的职业气场会越来越强。
设计你的影响力战略
权力的影响力
介绍一个小工具给大家，可以依照表格自我询问6个问题，可以让管理者更清楚的知道自己应该如何建立影响力，应该往哪搁方向去努力，建立4中不同的影响力风格，在不同情况下随时运用不同的影响力战术，发挥个人影响力。
四、关于冲突的最新研究
冲突的最新研究
1、对冲突的理解
冲突是任何组织都不可避免的，对冲突的认识决定了对待冲突的态度。人们对冲突的理解大致经历了三个阶段：传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
传统观念认为冲突会影响组织团结，是组织发展的不利因素，应该尽力避免产生任何冲突。人际关系观念阶段认为冲突是人际关系的一方面表现，无法完全避免，我们能做的是尽可能的控制冲突的规模，减少对组织的伤害。
最新的相互作用观念认为，冲突除了对组织具有破坏性、阻滞性的一面，也对组织有建设性、推动性的一面，没有冲突，过分融洽、安宁的组织或群体会失去生机、活力和创新精神。
倡导适当的冲突水平可以促进组织繁荣，使组织保持旺盛的生命力。那什么样的冲突是我们需要倡导的呢？这里对冲突进行了分类研究。
区别
2、建设性冲突和破坏性冲突的区别
我们要倡导对团队发展有利的建设性冲突，限制对团队发展不利的破坏性冲突。判断冲突是建设性冲突还是破坏性冲突可以从三个角度考虑。第一个是这个冲突关心的是目标还是胜负？第二个是冲突针对的事情还是人？第三个是冲突是在促进沟通的还是阻碍沟通的？
实务操作指南
处理团队中的冲突是领导者的必修课，现在有些领导者会刻意制造建设性冲突来增加团队的创造力，保持团队的活力。
在实践层面，领导者可以通过上面的7点，来使团队中的矛盾冲突变成为合作共赢的机会。方法都很简单这里不展开，只提一个其中最重要的一点，强调首要的共同的目标。
首要目标是企业的使命和愿景决定的，而企业的使命和愿景来源于企业领导的认知，领导的认知产生的企业的使命和愿景形成了团队的首要目标，团队首要的目标一致，就是让大家都清楚，我们大家都在同一条船上，让大家关心共同的目标。
当大家都关心目标时，关注胜负的就少了，对事的人多了，促进沟通的人也就多了，团队的矛盾冲突也就变成了建设性冲突。
冲突组织风格的自我测评
冲突组织风格问卷
领导者在冲突管理方面可以做个自我测试，看看自己是双赢导向还是输赢导向，两个不同的导向会影响领导者的冲突管理风格。认真客观的回答上面的16个问题，有助于管理者认清自己的冲突管理风格，对不足之处进行调整来优化自己的冲突管理能力。
本次主要聊了群体和团队，团队动力学经典模型，权力的最新研究和冲突管理的最新研究四个方面，是整个组织行为学学习中，中观层面内容的第一部分，抛个砖来引玉，下期会聊中观层面的第二部分内容，发现互联网下半场的团队新动能。欢迎到时阅读讨论，下期见！
