一、赢家组合：客户至上+发明创造
大多数零售商都自认为具有创新精神，一切以消费者为中心，以结果为导向。但亚马逊的不同在于，它是真的这样做的。
虽然最初也只是写在纸上，但这十多年来，亚马逊雄心勃勃的使命一直就是要成为全球最以客户为中心的公司。它始终毫不动摇地致力于这一目标，确保做出的每一个决定最终都会为客户带来价值。毕竟，零售的全部意义就在于为顾客服务。
如果你想知道到底是什么让我们与众不同的，那答案就是这个。我们才是真正以客户为中心的，我们才是真正以长期为导向的，我们才是真正热爱创新的。大多数公司并非如此。
——杰夫·贝佐斯，2013年
亚马逊并不是世界上第一家顾客至上的零售商。事实上，有人可能会说，这一灵感最早来自沃尔玛的已故创始人山姆·沃尔顿，他真正信奉“顾客就是上帝”的格言。他还说过一句很有名的话：“我们只有一个老板，那就是客户。他只要把钱花在别的地方，就可能让公司里自董事长以下的每一个人都被解雇。”
然而，亚马逊之所以与众不同，就在于它始终不满足于现状。它总是不断地寻求更好的途径为顾客服务，使顾客的购物体验更加方便、更加快捷。其他零售商一谈起创新，就会说“快闪店”和数字展示之类的。但在亚马逊，创新指的是水下仓库和机器人快递员。
2016年，杰夫·贝佐斯在一封致股东的信中写道：
一切以顾客为中心的方法有许多优势，但其中最大的优势就是：顾客永远能指出让你意想不到的不满意之处，即便他们表面上说自己很开心，你的生意也很火爆。尽管他们说不上来可以怎样改进，但他们总是期望得到更好的东西，而你想要取悦客户的愿望就能驱使你为他们发明创造。
贝佐斯指出，从来没有人要求亚马逊创建金牌会员制，“但事实证明这确实是人们想要的”。亚马逊甚至在客户需求尚未出现时就已经有了解决方案。
2017年，这家零售商共投入200多亿美元用于研发，投入金额超过了任何一家美国公司。然而，尽管亚马逊拥有雄厚的财力，但它依然认为，节俭是一项关键的领导力原则，因为节俭有助于萌发多谋略、自给自足和发明创造。
节俭是世界上最成功的零售商的共同特征。创业早期，亚马逊因为将门板当作桌子而闻名。沃尔玛之所以用Walmart这个名字，就是因为它只有7个字母，比其他建议方案都短，因此安装和点亮霓虹灯店招的成本就会更低。与此同时，人们都说，在西班牙最大的零售商梅尔卡多纳的高管们的衣袋里仍装着一枚1欧分的硬币，以提醒他们时刻为了顾客能省钱而努力。
同样，亚马逊只会在明显给客户带来好处的情况下才会花钱。“杰夫绝不会动脑筋去改变哪怕任何一个像素、一个按钮或结账处的什么装置，抑或是官网上的任何内容，除非你明明白白地跟杰夫说清楚这对顾客有哪些好处。”英国在线服装零售商ASOS董事会主席，也是亚马逊英国的前经理布莱恩·麦克布莱德在2018年的一次零售技术会议上如是说，“除非确实是出于为顾客考虑，否则为什么这样做呢？”
二、亚马逊的领导力原则
1 顾客至上
2 主人翁精神
3 创新与简化
4 决策正确，大都如此
5 学习并充满好奇心
6 雇用人才，更要实现人尽其才
7 坚持最高标准
8 远见卓识
9 贵在行动
10 节俭
11 赢得信任
12 追根究底
13 勇于表达不同意见，言出必行
14 行必有果
三、规模创新
那么，亚马逊是如何凭借机敏灵活的机制创造生机勃勃的文化的呢？它又是如何进行规模创新的呢？
其中一个例子就是“逆向思维工作法”。亚马逊一直对演示文稿持反对态度。因此，亚马逊的所有会议都要求参会者把文字介绍写在6页纸之内，大家在会议开始时都要先默读这些描述。按照贝佐斯的说法，这些说明文字能够帮助与会者更深入地厘清情况，尤其是涉及新产品开发时。说明文稿被设计成模拟新闻发布稿，在宣布新产品完成的同时，用通俗易懂的语言，或者用亚马逊Alexa International现任总监伊恩·麦卡利斯特的话来说就是，用“奥普拉语”而非“极客语”向客户描述该产品的各种优势。
逆向思维工作法能让你对造福客户负责。
——保罗·米泽纳，亚马逊全球创新政策及沟通副总裁，2017年
麦卡利斯特在2012年的一篇博客中这样写道：“当前的解决方案全都聚焦在了客户关心的问题上，它为何就是不行，而新产品又将如何取代现有的解决方案。”如果产品优势听起来并不吸引人，那么产品经理就要继续调整文字介绍。“在新闻稿上描述迭代要比对产品本身迭代划算得多!”
结果怎样？快速创新实现了。一个很好的例子就是Prime Now，即亚马逊的1~2小时送达服务，该产品从创意到发布仅用了111天。独特的产品开发方式使亚马逊能够将初创心境与大公司的规模和资源结合起来，这便是亚马逊傲然独立之处。
四、世界上最好的容错之地
亚马逊非常重视好奇心和冒险精神，但并非所有的东西到它手里都能点石成金。它最大的失败无疑就是亚马逊智能手机Fire phone，它根本无法与苹果手机和安卓系统相匹敌，最终以1.7亿美元的亏损收场。其他短命的尝试还包括：旅游网站“亚马逊目的地”、团购式的交易网站“亚马逊本地购”，以及允许购物者在手机上存储各类礼品卡和常客卡的应用“亚马逊钱包”。
生活中有许多失败都是因为人们在放弃的时候，并没有意识到他们离成功仅一步之遥。
——托马斯·爱迪生
贝佐斯认为，创新和失败是“不可分离的孪生兄弟”。正是由于将失败视为一种学习经验而予以宽容，亚马逊才有别于其他企业。“我们做一件非常重要的事情，”贝佐斯说，“都容许冒极大的风险，并且坚持不懈，勇于创新。其中有些成功了，但大多数都没成功。”让我们明确一点，凡是那些最终脱颖而出的产品——例如金牌会员制、亚马逊云计算服务和亚马逊智能音箱Echo——对公司来说都是巨大的成功。
五、下注20年及一以贯之的重要性
在很长一段时间内，我们无利可图。这就是我们的策略。
——杰夫·贝佐斯，1997
华尔街天生就是做短期的地方，大多数上市公司只关注利润最大化和季度间的股票波动情况。亚马逊则恰恰相反。
从第一天起，亚马逊就将增长优先于盈利进行考量，以用户和收入增长、复购率及公司品牌价值来衡量自身的成功。亚马逊的规划一直就是要建立市场领导力，而这反过来又加强了亚马逊的经济模式。设计飞轮概念并不是为了一夜成功，而是为了与广大用户建立长期的关系。
不可忽视的一点是，一致性在亚马逊战略中极为重要，1997年的第一封致股东信读起来就像是昨天写的。贝佐斯没有预测未来，而是创造了未来。20年前，他提出了自己的愿景，即通过不懈地关注消费者，为消费者和股东创造长期价值。别忘了，1997年的亚马逊还只是一家网上书店，它与今日的亚马逊零售巨头不可同日而语，但两者的战略是完全一致的。
为了让亚马逊的计划奏效，贝佐斯必须长期坚持亲力亲为。他现在是全球最富有的人之一，尽管他大部分的资本净值都与亚马逊的股票捆绑在一起。他执掌亚马逊已20多年，这有助于亚马逊避免偏离最初的愿景。若想摆脱吹毛求疵者的指责、平息股东们的担忧，就需要有厚脸皮和超常的专注力。截至2018年本书撰写时，在亚马逊21年的发展史上，只有13年是盈利的。即使现在，亚马逊的边际利润率依然不亮眼且不稳定，远未达到金融市场喜闻乐见的那种线性上升趋势。照此情形，恐怕大多数零售企业的总裁早就被解雇了，但贝佐斯一直告诉他的股东们要有耐心。
要我说，亚马逊就是一家慈善组织，它由投资界的一些人为了消费者的利益而进行运作。
——Vox杂志执行主编马修·伊格莱西亚斯，2013年
然而，最初的那些年，很多人都不看好亚马逊。到2000年，也就是互联网泡沫破裂、亚马逊进入第6个年头的那一年，这家零售商仍旧没有盈利，反而亏损高达数百万美元。华尔街分析师都认为贝佐斯是在沙滩上建房子，雷曼兄弟公司的分析师拉维·苏利亚就预测亚马逊将在数月内现金短缺，除非它“可以从其变戏法的帽子里再变出一只融资兔来”。苏利亚的观点并非一家之言。同年，金融杂志《巴伦周刊》发布了一份名单，列出了51家预计将在2000年年底破产的互联网公司。这51家烧钱率最高的公司就包括亚马逊和那些名字已被遗忘的公司，如唱片公司CDNow、软件公司Infonautics等。
诸如“亚马逊能活下来吗？”和“亚马逊：庞氏骗局还是网络沃尔玛？”之类的新闻头条，都表明人们对亚马逊未来发展的怀疑。人们推测亚马逊将成为互联网泡沫的又一个受害者。
尽管大多数人对其非传统的商业模式大惑不解且持怀疑态度，但亚马逊通过讲述一个引人入胜的故事，成功地说服了足够多的股东。亚马逊告诉股东们要有耐心，而令人意想不到的是，他们认可了。“我认为，这归功于信息和战略的高度一惯性。无论股票怎么涨跌，这个战略始终不变。”对冲基金Miller Value Partners首席投资官比尔·米勒说。如今，当亚马逊偶尔提交利润报告时，投资者往往会感到迷茫，因为他们已经习惯于接受亚马逊把所有资金再投入业务发展中。
亚马逊前高管布里顿·拉德认为，各家企业不是在玩有限的游戏，就是在玩无限的游戏。在一场有限的游戏中，相关公司相信自己能够击败竞争对手。有限游戏的特点，就是用一套各方均同意的规则和定义明确的机制来记录游戏的得分。
在与作者交谈时，拉德做出如下评论：
然而，亚马逊玩的是一场无限游戏，其目标就是超越竞争对手。亚马逊很清楚，竞争对手注定会层出不穷。亚马逊也明白，自己不可能在所有的领域独占鳌头。亚马逊因而做出一项战略决定，即要想专注于打败所有的竞争对手而生存下来，就要创建一个生态系统，借以完美地满足和服务于消费者日益拓展的产品、服务和技术需求。
六、廉价的资本和可持续的护城河
亚马逊显然是在按照自己的一套规则运作。如果没有贝佐斯的远见卓识，它就不可能赢得投资界的信任。如果没有股东们的信心，它就不可能投资于电子商务核心业务所需的基础设施，也不可能进行远超零售业边界的各种创新，为亚马逊飞轮增加那些关键的辐条。当然也就不会有亚马逊云计算服务、金牌会员制和智能语音助手Alexa，亚马逊也就不是亚马逊了。
英国百货零售商德本汉姆的主席伊恩·切希尔爵士在2018年的一次物流大会上指出，一般零售商会将收入的1%~2%再投资于体系建设，而亚马逊在这方面的再投资比例是6%。“这是5∶1之差，它令再投资回馈了更好的工具包、更好的测试和更好的基础设施。”他说。
纽约大学教授斯科特·加洛韦则进一步断言，亚马逊“行事不公，但却从中大获裨益”。他解释道：“它比现代任何一家公司都能获得更廉价的资本。亚马逊目前筹款的成本，甚至比一些国家的借贷成本还低。如此一来，它就比其他任何公司都能搞出更多的花样。”
作为一个竞争对手，你怎么可能赶上一家根本无须向股东报告盈利的公司呢？又怎么可能赶上其投资者就是指望将资金持续投入新的增长领域的公司呢？
“当你以很低的利润率经营企业时，你真的会围绕它开发出可持续的商业护城河。”加拿大皇家银行资本市场董事总经理兼分析师马克·马哈尼如是说，他从1998年开始就一直涉猎互联网股票。“很少有公司愿意进入亚马逊的核心业务领域，并试图以1%或2%的利润率与之竞争。”
这还仅是零售业务。实际上，亚马逊的许多非核心业务都是一等一的亏损大户。会员注册费现在也许就是一个健康的顶线收益贡献者，但大多数分析师认为，为了鼓励人们更频繁地上网购物，亚马逊在快递方面有可能仍在亏本经营。与此同时，亚马逊的电子阅读器Kindle和智能音箱Echo等终端设备都是典型的以成本价或亏本价在销售的。和谷歌一样，亚马逊的目标也是要锁定尽可能多的购买者，然后靠通过该设备购买的内容来赚钱。鉴于Echo机主的支出比亚马逊其他一般购物者高66%，这家零售商显然有动机去补贴这款设备的销售。
