企业发展到一定阶段，首先要考虑公司下一步的发展方向。它可能是一家商店。当时的发展方向是让一家店更受欢迎，收入更高。这个时候这家公司的管理方向是2c。进一步发展后，还会开二店、三店、十店。这时候管理的重心已经从2c变成了2b。从直接管理客户，到管理和赋能各个门店的店长。在管理的这个阶段，老板觉得很吃力，缺手，甚至缺可用的人。
但是，企业总是要发展的。在已经有10家直营店的情况下，这家公司应该如何继续发展？
可以说，此刻的发展规划，决定了这个企业的生死与寿命！
继续走专注资产、开直营店的发展方向，一波袭来，你可能抬不起头。如果走招商的发展方向，但没有运营系统的支持，可能会误入歧途；所以这个时候的发展规划决定了这个公司的生死和寿命。
但如果一个全国性的公司先设计顶层架构，即使没有发展到全国规模，也能让公司保持良性的轻管理模式发展。
接下来，我们来想象一下，一个全国性公司的顶层架构需要做哪些规划:
第一，在十家店的规模下，当不再像1-2家店的时候，一个错误的决定后，可以快速调整。为了保证总部决策的稳定性，我们会在所有业务决策前做详细的调研。作为一家有意发展成为全国性公司的公司，必须在行业内进行全国性的竞争品牌分析和研究，形成自己的SWOT分析和竞争战略；
第二，当你了解了竞争对手的优势和劣势，以及自己的机会和威胁，你就会提炼出更有竞争力的市场定位。这样的定位会紧紧锁定自己的产品特点和客户群体，形成有效的竞争策略。试想，公司进入这个环节，是不是有点激动，因为看到了希望的一切可能。
第三，因为对行业的细致研究，可以看到更多更远的方面。这个时候，你就要重新设计和规划你的商业模式。这个问题可能之前没有考虑充分，所以各方面的资源都没有发挥到极致。在重新设计商业模式时，我们会考虑上游供应商、同行、跨行业、客户、股东等资源。并重用一个机制来整合和激励他们。使整个公司的运营效率提升500%；这个数字不是一个标准，也不是一个目标，但是商业模式所发挥的力量可能是这个数字的无限倍数。我们要有足够的想象力空；
四。如果我们将是一家民族企业，我们的团队将如何管理？这个时候，我们会考虑和论证目前和各个阶段的组织架构。同时会论证什么样的文化和价值观更适合我们公司和行业。它会推动我们走得更高、更远、更久；
5.为了提高客户沉淀和管理的效率，我们还会选择使用一个互联网工具来实现客户管理、门店管理、员工管理、产品流通管理等。同时基于这个互联网工具沉淀的数据进行分析决策，进一步提高内部效率。当你走到这一步的时候，你已经处于一个产业互联网的发展阶段。如果不小心走上了科技型公司的道路，互联网的时代工具一定是必不可少的；
六。你还需要梳理内部的工作流程，划分部门和岗位的职责，让整个管理体系更加科学顺畅。
7.最后，你希望用什么样的机制来推动这个团队发展成为全国性的公司？这个时候你就要设计一个适合公司的绩效管理方案。通过目标管理和先进的绩效理念，让团队更有活力。
在你经历了所有这些关键环节之后，你就完成了一个全国性公司顶层架构的设计和规划。这个时候你的公司就有了一定的水准和高度。这一切的前提要求公司的决策层要有发展的理念，引导企业进入高速发展的通道。
投资促进的蔻驰:刘建平
1.曾就职于国内物流互联网“独角兽”企业，通过业绩推广平台将GMV从1亿提升到3.5亿；
2.担任中国车友联盟江苏区秘书长。
3.他现任南京宣城商会副会长。
工作成果:
1.负责* *迪达物流项目策划，全程陪同招商，第一年招募100个城市合伙人；
2.他负责* *迪达物流项目的规划和整个项目的融资。他第一年开始了四次路演，筹集了数百万美元；
3.负责智通* *物流项目战略绩效，通过绩效提升平台将GMV从1亿提升到3.5亿；
4.负责大健康产业和儿童艺术项目的招商，完成了从0-1的招商突围。
