说到海钓，很多人都不陌生。
这家在四川起家的火锅连锁店，经常以各种变态的服务上头条。
自2018年上市以来，作为火锅赛道的头部企业，给予资本市场高估值溢价，市值一度达到4000亿。
然后很不幸，从今年3月开始，股价一路下跌，从85港元的高点到目前的40港元左右，下跌了50%。
曾经的中国餐饮明星，享受海底捞的资本盛宴，后来怎么样了？
其实一部海底捞的崛起史，就是一部中国餐饮行业的发展史。
1987年11月12日，肯德基在mainland China的第一家店在北京前门大街的一栋三层楼里开张了。店前的招牌是“美国肯德基家乡鸡”。
1992年达到10人，1996年达到100人，2004年达到1000人，2007年达到2000人。到2009年，已经有2500家连锁餐厅。
如今，肯德基在中国拥有近7000家连锁店，达到了10000家。
作为10多亿中国人的“进口”生意，肯德基的成功效应也激发了无数餐饮连锁实干家的梦想。
1996年冬天，在吃成都流行的鱼火锅时，刚刚从部队转业的33岁的谭长安突发奇想。为什么不开一家以鱼头为主的火锅店？
就这样，在成都百花潭附近的一个小胡同里，开了第一家鱼头火锅店，谭鱼头火锅，5000块钱安家。
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为了打造高质量的食品安全工程。谭长安亲自到各地鱼塘挑选活鱼，把厨房墙壁砸成玻璃。鱼头当场宰杀，每口锅底单锅煎。实用的味道征服了消费者。
就这样，一家只有20个座位的鱼头火锅店每天都爆满。
为了超越后来的模仿者，谭长安不得不快速复制。很快，在绵阳、德阳开了四家分店。
然而，谭鱼头走红一年多后，成都街头又出现了一家名为济公火锅的火锅店，同样火爆异常，对谭鱼头的影响可想而知。
谁胜京沪谁得天下，在商业上也适用。1996年，谭长安决定北上，去首都发展，开创了通过参股不收加盟费的加盟模式。
亚运村第一家加盟店，那年赚了1000多万。同样的，谭长安先后开了11家分店。
接下来，不到三年的时间，谭鱼头火锅在全国50多个城市开了90多家连锁店。到2000年底，营业额已经超过3亿。
到2007年，谭鱼头火锅年产值已经达到8亿元，开始走出国门，在新加坡开了第一家外国火锅店。谭长安曾以20亿元身价跻身福布斯富豪榜。
谭长安曾公开对媒体表示:“我的员工从头到脚都是名牌。我买了衬衫、西装和皮鞋。一年买衣服要花几百万。”
目标是伟大的。用谭长安的话说，哪里有中国人，哪里就有谭鱼头。
其实这个时期努力成为餐饮老大的人很多。中高端餐饮之星起源于深圳，湘鄂情，餐饮中的俏江南吕，专注于高端酒店的净雅集团，从事食堂配餐物流。
这里的每一个创业者都有一个很大的梦想，他们也在餐饮行业打拼出一片天地。
但是以前有多辉煌，以后就有多落寞。
2020年8月，谭鱼头关闭了在成都的最后一家门店。曾经名噪江湖的谭鱼头的过去就此结束。
就连谭长安本人也成了“老赖”，多次被列为失信被执行人。
曾经的a股明星湘鄂情，2012年八项规定后，业务急转直下。很多门店转型乏力，后来改名中科云网，像无头苍蝇一样一年转型五次。
俏江南，还有兴隆这些曾经的中餐大佬，也是奄奄一息，失去了曾经的辉煌。
总结这些中餐连锁餐厅崛起的原因，我们会发现:
在经济快速发展和社会转型时期，国内居民收入水平提高产生的巨大内需市场，粗放型增长带来的产业红利，以及中国食品品牌在供给侧的缺位，加上资本运作时代的加持，成就了中国食品连锁过去的地位。
但失败的背后，也深刻反映了长期以来制约中国食物链运作的产业痛点:
有很多种美食。中国烹饪，博大精深，讲究色、香、神，有炒、炖、煎、煮等多种风格。这样的一系列操作导致标准化操作困难。
低天花板的单店增长。单个餐厅的覆盖面是有限的，尤其是在前几年线上业务还没有完全发展起来的情况下。视现有商圈的消费者而定，即使24小时营业，单店增长的瓶颈也很快会到来。
供应链管理薄弱。连锁店数量的增加考虑了采购、传输、配送等综合供应管理能力。
谭鱼头火锅收回一线，推出统一菜品、统一服务、统一配送、统一时间的“四统一”模式。但发展到中后期，这种供应链管理能力很高的餐饮服务模式根本无法维持。
缺乏规模效应。餐饮业是典型的劳动密集型服务业。随着门店数量的增加，除了营收规模的扩大，租金、工资等费用没有规模效应，反而增加了管理的难度。
不同类型餐厅的平均库存时间
来源:餐饮老板内参2019-2020中国餐饮蓝皮书
餐饮行业作为一个每个人每天都需要的行业，并不是一个好行业。
可以看到，这两年，很多餐厅都是经营不到两年的。更何况，对于一个有着诸多连锁制约因素的中国食品来说。
既然产业问题制约了中国餐饮连锁品牌的发展，为什么海底捞还能发展的如火如荼？
有几个关键条件值得探究:
好轨道
在中国，火锅是餐饮界的绝对霸主，有着妥妥的C位。
一方面是中国人对川菜麻辣口味的偏爱，另一方面是因为火锅比其他菜品更规范。此外，火锅还具有很强的社交属性。
图片:美团中国餐饮大数据2021
来源:美团中国餐饮大数据2021
作为火锅川菜的代表之一，四川人张勇选择了开火锅店。我和谭鱼头几乎同时进入火锅行业——1994年。
火锅店的名字本来打算叫“大三元”，但无意中听到女朋友淑萍打麻将摸胡牌，一拍即合，就把火锅店取名为“海底捞”。
至于起步阶段，为什么选择火锅这种有连锁条件的赛道？原因很简单，因为大家都在开火锅店，大家都喜欢吃火锅店。
优质服务
1994年张勇在四川开海底捞火锅时，火锅店里只有四张桌子。张勇既是老板，又是厨师，还是初学者。
火锅的味道一般。但是当迎来第一批客人的时候，服务可以用热情来形容。客人吃完了，还叫淑萍给客人盘点。结账时，张勇给了客人10元钱。
客人的反馈是火锅还不错。结果，当张勇品尝他自己的火锅时，因为放了太多中药而有点苦。
从这一刻起，张勇意识到是自己的服务感动了客人，弥补了品味的不足。
从那以后，张勇的火锅店开始主动帮客人提包、照顾孩子，甚至擦鞋。无论客人提出什么样的需求，都会尽力满足。
手势是:右手摸心口，自然微笑，微微弯腰，左手自然请愿。这也是我们今天去海底捞吃饭经常看到的欢迎动作。
也正是有了贴心的服务体系，我们不仅在四川简阳立足。1999年，海底捞成立的第五年，迈出了对外开放的第一步——在Xi安开店，然后进军北京。
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控制住它
海捞在经营上采用直销模式。在餐饮等快消品行业，直销和加盟是两种主要模式，各有利弊。
加盟模式属于轻资产战略，除了供应链建设，在运营上往往相对较弱。常用于高度标准化的细分单品快消产品。
比如刚刚跨过全国一万家店的奶茶“蜜雪冰城”。
直营模式也有很多优点，更有利于企业经营理念的贯彻和精细化管理。对于火锅店这种劳动密集型的店，不失控开1000家加盟店是意想不到的。
海老的员工大多是初高中毕业生，学历不高。
例如，现任副总裁杨小丽当年是从服务员做起的。一开始，他是隔壁的服务员。他搬到海底捞是因为羡慕海底捞员工漂亮的制服。多年来，他一直跟随他的老板张勇到开城，直到他成为一名高管。
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正因为员工受教育程度不高，所以改变命运的途径并不多。多年来，海底捞通过亲情关怀，秉承“用双手改变命运”的理念。多劳多得，计件工资，为大家升职铺路。
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一个普通员工，辛辛苦苦干了几年，全身心投入海底捞，晋升店长的概率很大。当然，人性化的激励也贯穿着极其严格的审查。
强劲的供应
很多人对海底捞的变态服务记忆深刻，所以也认为服务是海底捞的核心竞争力。
其实在海底捞管理体系中，供应链管理几乎和服务一样重要。
很多火锅店尝试学习海底捞的服务体系，但是学习等于白学，根本无法执行。主要原因是我们只看到了门店前端的微笑，而忽略了后端供应链的支撑。
事实上，海底捞进入北京市场后不久，2011年就成立了独立公司，从食品供应、基料供应、人力资源、物流配送、装修，甚至收银点餐系统等每一个环节进行运营。
来源:海底捞招股书
这些公司不仅作为海底捞的供应商，完全对外开放，还为其他企业提供配送等服务。
这样海底捞供应链企业就变成了中间商，打通了供需两端，获得了众多餐厅的订单，进而获得了上游原料的议价权。
比如给海底捞供应火锅底料的益海国际，早在海底捞餐厅之前，于2016年在香港上市。
有人可能会说，供应链当然重要。以前的火锅企业没有意识到吗？
是的，很多企业都意识到了打造供应链的重要性，但在资本盛宴的驱动下，很少有企业下大力气去打造供应链。
最重要的是，海底捞抓住了一把时代的利剑——数字化赋能。
海捞机器人配菜
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通过供应链的数字化，采购、库存、配送高度标准化。与过去相比，大大提高了运营效率，降低了前端运营成本。
数字化应用是近年来餐饮行业最大的效率革命。这也是为什么越来越多的连锁品牌会出现在快餐、零食、茶叶领域的关键原因。
新趋势
2012年后，中国餐饮业进入大众消费时代。呈现出餐饮消费档次由沙漏型向橄榄型转变的趋势。这本身就为海底捞火锅定位大众消费提供了良好的外部环境。
2012年后中国餐饮业的发展与演变
图片:雪球财经
从火锅到茶，从米线到羊肉串，从炸鸡到麻辣烫，餐饮业的新轮廓被勾勒出来:稳定品质，追求效率，服务大众。
另一方面，在过去的10年里，中国购物中心的建筑面积扩大了近10倍。以购物、休闲、社交娱乐为特征的年轻一代的崛起，为海底捞在各大购物中心提供了充足稳定的客流量。
餐饮生意不是好生意。但是，这家连锁火锅店活了下来。2018年9月登陆香港资本市场后，自然得到了市场的高度认可。
回顾海底捞的创业历史，海底捞成立于1994年。1999年，它离开四川，在Xi安开设了第一家分店，2004年，它在北京开了一家店。到2019年，门店数量已经达到768家。
来源:德邦证券
海捞开店速度和同行业相比。
来源:招商证券
之所以在2016年之后，开店速度明显加快，远高于行业平均速度。主要是经过十几年的积累，管理模式和供应链环节的完善，为后期的加速奠定了基础。
在餐饮行业，周转率是用来评价门店经营效率的。当然，成交率也是支持海底捞继续开店的重要参考。
底层捕捞与竞争对手的周转率比较
图片:国鑫证券
只要翻台率没有大的下降，客人排队几个小时只是为了吃一顿海底捞，说明可以尝试两种方式:同店加密和城市下沉。
店到店加密就是在老店原有城市的基础上继续开店。至于同城能开多少家，没有固定的衡量模式，只要客人爆了，就可以继续开。
城市下沉，顾名思义，从一线二线城市向三线四线城市扩张。这也符合商业运作的一般逻辑。
海捞店的区域分布
来源:广发证券
2020年，百年一遇的疫情对餐饮企业的打击，自然对海底捞的影响也很大。
但海底捞去年开店率达到近70%，仅次于2018年。
这背后的原因是张勇预测疫情将在2020年6月结束，并在9月得到完全控制。因此，2020年，海底捞超出了开店预期，门店规模跃升至1298家。
股价也从被腰斩的位置跃升至80多港元。
现在看来，对疫情的预测当然是错误的。加速开店导致管理弱化，新开店服务质量没有及时跟进。
2020年疫情的影响对餐饮行业打击巨大，离职率下降是可以理解的。新年第一季度换手率依然没有好转，第二季度依然在触底回升。
资本市场反应及时，股价腰斩。
在这种情况下，看海钓的问题就来了:
是疫情的影响还是海底捞真的处于成长的拐点？
疫情的影响肯定是比较大的，但是2020年的错误决策，导致管理松懈，服务下降，进而对翻台率影响较大。
2020年开了544家店，很多员工还没培训完就抢着上班了。
去年6月，林俊去一家新的外国商店吃饭，直观的感觉是服务质量下降了。
所以2021年，换手率的恢复是重中之重，一般会做以下几件事:
■第一件事:进一步简政放权，全力打造换手率。恢复到2016-2017年社区经理的模式，总部弱，门店强。社区管理的自主性加强，目的是一切向门店管理倾斜。
海底捞对外扩张之初，采用的是“家族制”。创始人张勇亲自上阵，用亲情激发员工的服务热情。
但近10年过去了，只开了7家店，发展速度非常缓慢。
所以海底捞在架构设计上重新划分为三个管理层级:总部管理大区，大区管理小区，小区管理门店。这个结构和大部分餐饮企业差不多。
不同的是，社区有独立的职能机构，有很大的采购权和定价权。
来源:海底捞年报。
但是随着店铺规模的扩大，问题来了。
三层架构带来的决策程序太多，无法及时与终端门店互动。所以取消了区域和居住区，进行了进一步的分权。并在店铺的基础上设立“教练”，指导店铺运营。同时引入“计件工资”和“末位淘汰制”。
来源:海底捞年报。
随着同一地区商店数量的增加。门店之间存在恶性竞争，影响一个区域的整体利益。
于是2016年增加了一个“控股集团”，同一区域的5-18家门店组成控股集团，绑定门店和区域的利益，实现自治。
通过这样的设定，实现了内部的自主性和区域利益的协调性，也正因为如此，在2017年和2018年取得了快速的发展。
此次结构调整是针对2020年开店过快，部分门店能力建设滞后的情况，在“教练”下设立“社区”，修复工作人员的服务水平，针对性很强。
■第二件事:成立产品RD和营销团队。由杨小丽直接管理，加强产品创新和加大营销投入将是海底捞未来积极投入的方向。
■第三件事:给采购部门一定的激励。对于上新做得好的销售，可以享受一定比例的提成，目的是鼓励上新。
■第四件事:加大对内部创业的支持。裂变式增长是通过自主和内部创业产生的。
几个组合拳下来，效果还是很明显的。到今年6月，整体成交额3.0，主要受广东疫情影响。除广东外，成交额为3.3，相当于2019年同期的75%-80%。
一个关键的现实是，疫情的影响远远超出预期。
海老的换手率下降了，有心的人可以去各大综合体观察。与2019年相比，哪家餐厅的客流量没有大幅下降？
甚至，在一个商场楼层，有多少火锅店的生意比海底捞好？
6月份公司新开门店39家，主要是受年初开店政策的惯性影响。预计全年开店400+家。截至2011年6月底，该公司拥有近1，584家全球门店，其中包括1，481/103家国内/海外门店。
这进一步说明，保持海钓35%-40%的增长速度的观点不应该改变。
海钓的味道一般都贵？
和路边摊比，肯定要贵很多。目前主要对周转率在4.5以上的门店采取结构性食品调价策略。但问题是，同类火锅哪个不贵？
2019-2020年重点餐饮品类单价
来源:美团中国餐饮大数据2021
可以看出，在餐饮类型中，火锅客单价普遍高于其他品类，这与火锅赛道的属性有关。
至于一般的味道，不好评论。相比中餐整体和其他菜式，火锅自然有着非常显著的优势。
不过海底捞的价格在现有基础上降了一半。也许觉得它味道一般的人会说它味道不错。
在年度业绩会上，海老说:连接客户，锁定利益。那么你靠什么来“连接”和“锁定”呢？
如果把链条比作跷跷板，企业的人力资源组织能力和供应链支撑能力是跷跷板的一端，开店速度和规模是另一端。
跷跷板严重失衡的时候，火锅价格便宜，但是洗拖把餐具的时候，把地沟油和冻了半个月的肉拿出来炖，味道、安全、价格就不在一个平衡的状态了。
现在的情况是2020年疫情叠加，开店过快，导致跷跷板不平衡。
但至少目前来看，跷跷板另一端的权重在增加，现有的优势并没有被明显削弱。
换句话说，如果海底捞真的失败了，那就不是企业本身的问题，更大程度上是中国食物链轨道的天花板问题。
