挺进西北，开业大吉
1992年 罗红率领第一批好利来人，从四川盆地踏进河西走廊，9月13日，好利来第一店亮相兰州，短期内迅速火爆，进而连开四店，开创出振奋人心的大好局面。 做中国的蛋糕王朴素而执着的信念
初战即告大功，选择接踵而至：仿佛登上一匹山梁，放眼无数俊峰，徘徊何去何从。在短暂的尝试和探索之后，罗红断然作出选择：专注于蛋糕产业，做强做大，做中国的蛋糕王。非凡的决断，酝就一个非凡的伟业！
酝酿连锁经营，领先发展观念
如此优异的开局，迅速的定向，必然刺激好利来的创始者们萌发出连锁经营的思想：将成功的模式克隆，抢先占领市场，迅速发展壮大！在大家的心中，已勾画出未来成功的蓝图：遍及全中国的好利来蛋糕王国！当时一些大型国外餐饮连锁企业才刚刚登陆沿海大城市，而在内地的好利来却已有遥遥领先的发展观念。
四剑下天山，转战大东北
1993年夏, 新疆天山，在新疆与东北之间选择下一个发展区域时，罗红与另外三位创业者罗力、吴冰、罗强共同决定了战略重心大转移 ：进军东北。因为北方居民的生活和消费习惯特别适合蛋糕行业，有着良好的消费基础，而当时的东北市场蛋糕行业几乎一片空白，市场潜力巨大。
经过3个月的精心准备，1993年11月份，好利来东北第一店吉林重庆路店，在零下30度进入施工阶段。 把握市场先机，抢占东北市场
东北第一店吉林重庆路店于1994年1月19日开张，即凭着产品的色鲜味美、店面的耀眼夺目，得到消费者的极大喜爱，生意兴隆，门庭若市。好利来人豪气倍增，在东北大地上展开了第一轮连锁店“圈地运动”鞍山、沈阳、大连连续建店。
好利来鞍山胜利店开业（1994年5月30日）的喜讯传遍钢都鞍山全城，人们充满热切与惊奇涌向好利来蛋糕店，众人排队抢购蛋糕，场面动人，在当地引起热烈的反响。
在鞍山店开业的同时，另分兵一路，同时在沈阳筹备新店，当时竞争对手已经装修近两个月，为了抢在对手之间开业，创业者们亲自砸墙、和泥，仅用20天便完成店面装修，抢先于对手营业（1994年6月28日），成功狙击对手，创下了好利来发展史上的奇迹。
在战斗中学习，在战斗中成长
为扎根北方市场，公司开始招聘东北员工，并在全公司推广普通话。
1994年1月19日第一次制定了服务标准，员工手册，统一工作服装。
提倡“尊师重道，以技术为核心”，形成大家争学技术，努力创新争优的风气。
因势利导，服务意识上台阶。
1994年的沈阳，一位顾客在好利来买了一个蛋糕，回家途中不小心将蛋糕摔坏，拿回店里修补。由此而定下为顾客免费修补蛋糕这一不成文的“法律”。这一事件，作为 “如何提高顾客满意度”的案例，在全公司内部进行了深入讨论和宣传，并由此开始了全员服务意识的提高和各项服务工作的改进。
强化窗口建设，提升服务形象
北京店、本溪店开业。
在量力而行，稳步扩张的同时，公司把精力重点投向软性的服务形象建设上。
大量借鉴国外麦当劳、肯德基先进的管理经验，学习、体会其服务要求，结合好利来实际，制订出员工管理手册，建立起自己的服务标准；招聘了一大批高素质新员工，从个人气质、言谈举止、穿着打扮、专业技能等方面进行严格培训，建立起好利来服务员年轻漂亮、善解人意、充满朝气的服务形象。 南突北掠，高速扩张
经过两年的艰苦磨练，好利来已积累了丰富的市场经验和经济基础，开始进入规模扩张和高速成长的阶段。
一年之间，好利来大军横扫西北、东北、华北片区，先后攻占了丹东、天津、长春、济南、哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江、苏州、石家庄等战略要点，由此开始了好利来全国战略的新局面。
江苏省苏州店第一个开始将蛋糕制作进入橱窗，一是形象展示，二是接受顾客监督，全国其他店迅速推广。
成立好利来来沈阳总部，开始连锁管理，为统一步调，下好全国这盘棋，1996年，在沈阳成立了好利来公司总部，由此接收信息，调动资源，指挥全国市场，实现了1992年连锁经营的宏愿。
大连会议从量变到质变的里程碑
1996年夏，召开大连领班会议、经理会议、会计会议，全员讨论品质的重要性，令好利来的品质意识产生了一个质的飞跃。同时决定，开办人才培训学校，从根本上解决发展中人力资源缺乏的问题。
1996年10月14日，好利来人才学校正式成立，第一批招收了100多名优秀员工。这批接受培训的员工不仅自己全面提升，而且还成为了公司的培训骨干，将好利来人才学校学到的知识和技能向基层员工传授，令好利来人的战斗力得到了全面提升。 强兵利器，无坚不摧
经过一轮全新洗礼的好利来，迸发出了巨大的力量；
在沈阳，一年内连开五店，并成立沈阳食品加工基地；
大同、锦州、大连、长春、兰州共开八店；
荣获“中国食品工业协会推荐品牌”，“全国重点保护品牌”殊荣。
1998年
未雨绸缪，敢为人先走现代连锁企业之路
在一片大好形势下，总裁和公司高层以清醒的头脑、不凡的远见，授权引入高级管理人才进行管理改革：按现代连锁企业的管理理念和规范模式，开始逐步梳理计划、组织、领导、控制等各项管理流程，建立健全各项组织结构、制度标准，为把好利来建成不光是中国最大，更是最强的现代蛋糕连锁企业而努力。
98年继续保持扩张势头，新开十家连锁店。 谋人成事，知人善任，以人为本
数年的奋斗经历，形成公司深刻的人才观：人才是最大的资本，任何的进步与发展都源自于人的因素。因而对内，公司出巨资，花大力气为员工提供各种培训机会，全面发展公司员工的服务和管理水平，提升人力价值，并运用各种激励活动,如优秀员工评比，各项优质服务比赛等，充分调动员工的聪明才智和创造激情，最大限度地发挥每一个人的能力；同时，公司放眼天下，以求贤若渴之诚，共创伟业之势，招贤纳才；
99年初，好利来以高薪在成都招聘高层管理人才，引起轰动；
3月，一批新生力量进入好利来，并带动更大批优秀人才的聚集；
一大批外企中高层管理人员加盟公司，充实了新的组织结构，以科学的管理和服务理念、方法，使公司运营再上新台阶，并新扩张19个连锁店。公司以崭新的活力，向现代企业迈进。
顺利渡过危机，调整产品结构
1999年，东北人迷信说“99”年过生日不吉利，连生日蛋糕都被视为不祥之物。那一年，蛋糕几乎无人问津，好利来跌入低谷，迫不得已裁员800人，总裁在会上泪如雨下，他不忍让这些员工衣食无着，离职后的员工每月可从公司领取150元的生活费。很多员工凭着好利来所培养的技术水平完全可以到南方寻找合适的工作与待遇，但他们仍然返回家乡，心甘情愿地领着公司发放的生活费，等待着公司的好消息。第二年，好利来依靠未受波及的华北市场支撑全局，安然度过危机，好利来蛋糕再度畅销，总裁立刻向这些员工发出返职邀请函，令人欣慰与惊讶的是，返回率竟然达到了98%！
严冬过处尽凋落，怒放惟有梅一枝，已经形成的全国连锁所具备的抗风险能力大见成效。并以此为起点开始调整产品结构，不断提升面点、中点等其他产品的销售比例。
变航空母舰为联合舰队
拆分好利来的股权，将好利来划分为若干个片区，并将各片区的连锁店资产分别奖励给几位创业的功臣，由他们担任各片区的所有者与经营者，遵守好利来统一的企业文化、经营理念与管理模式。
从航空母舰转变为联合舰队，减少了管理的层级，极大地激励了核心层，提高了好利来的灵活性与应变能力。这一次巨大的改变完成了好利来历史上最具意义的凤凰涅槃，并给好利来注入了新的动力源泉。 月饼大战，功绩斐然
蛋糕行业已笑傲江湖，不甘寂寞的好利来人又把第一的目标投向新涉足的老行业：中秋月饼。凭着扎实的运营功底，仅仅两年参战，好利来便成为全国第三，还掠得荣誉无数；
2001年第七届中国月饼节名牌月饼；
中国食品工业协会 新世纪月饼市场知名品牌；
2001中国月饼节钓鱼台中秋之夜特送礼品；
2001年中国月饼钓鱼台中秋之夜协办单位及文化贡献奖；
国旗护卫队专用月饼，国旗护卫队专门为此出具感谢函；与此同时，老本行也战果累累。再接再厉，又添48家新店，在二十一世纪之初，继续遥遥领先。
唯益金钻杯“第二届全国焙烤技术大赛（国家职业技能竞赛）”之团体赛特等奖；
刘国军、陈强、谢继松分别获得中点、蛋糕、面包金奖。
深谋远虑，战略再转移
建立沈阳月饼工厂，将月饼无菌工厂的概念得以实现。 志存高远，再创伟业
2002年，成立北京好利来工贸有限公司，同年中秋前，北京好利来无菌食品工业园正式开园。园区面积4万平方米，引进了最先进的食品生产流水线，共投资1亿5千万元，工业园的建成，标志着好利来的更大雄心；
好利来全国连锁店达到230家；
中秋月饼大战，好利来月饼销量攀至全国第一，成为蛋糕、月饼双冠之王。 好利来全国连锁店达到360家；
好利来总部从沈阳迁至北京。 好利来大事记 （以时间先后为序）
1. 总裁放权，谢总接任。2006年2月26日，年度区域经理会在北京召开，总裁正式宣布辞去公司总经理职务，由原副总经理谢立接任。谢总上任后，确定了公司高层管理组采用集体决策制的管理原则。
2. 以A粉为中心的生产管理模式的推广。以A粉为中心的管理模式最初是在2005年10月份开始试行，2006年通过新品面包的上市，管理公司技术研发部在整个北方市场推广以A粉为中心的生产管理模式。此模式的推行不仅做到了配方保密化，更使生产操作标准化，使成本和绩效更容易掌控。
3. 三个利润中心制开始推广。2006年年初，“三个利润中心制” 首先在北京试点，并开始逐步推广。此后，还以北京和各市场推行总结的分析为基础，形成了07年度全面推广的模式和规范。
4. 工程审计改革。2006年3月公司财务部开始实施工程审计改革，从以往的事后审计变为事前控制，事中掌握，降低了装修成本。
5. 初步实行技术稽查。2006年3月份，公司技术研发部开始初步实行技术稽查。借助技术评级的契机，对各个市场的生产环境、生产技术以及生产管理进行了技术稽查，并针对每次的稽查进行了后续的跟踪检查，对其结果做出了详尽的报告，指出了市场存在的技术问题。此前对各市场生产管理的检查与评估一直没有很系统化，通过两次的试行，技术研发部初步建立了一套完整的技术稽查评估系统，将在2007年正式推出。
6. 技术员工技术等级评定正式启动。2006年3月份，筹划多年的技术评级工作正式启动，技术员工的发展阶梯正式建立。每年度对所有技术员工进行三级到五级的评定，并从中为好利来选拔和储备技术人才。员工开始提升自己的技术，开始自我学习了，技术的竞争开始了。
7. 一线员工奖金结构调整。2006年4月份，开始将一线人员的奖金分为基本奖和效益奖两部分计发。此举建立了与市场整体效益和个人工作表现评估挂钩的奖励机制，经由个体的努力促进团队业绩的增长。效益奖金的评估机制为提升人员生产效率提供了衡量的基础，为公司整体的减员增效做好了准备。
8. 连锁店员工薪资结构调整。2006年4月份，连锁店薪资结构调整，开始建立了以工作岗位和技术等级为依据的薪资结构．为员工在公司的职业生涯发展提供了明确的通道和架构。改变了论资排辈的收入增长模式，为技能提升快的员工提供了快速发展的平台，建立了鼓励员工以能够为公司所做贡献的程度获得个人收益增长的行为导向基础。
9. 总裁在联合国举办个人摄影展。2006年6月5日，世界环境日总裁在联合国举办有关环境的个人摄影展。应联合国环境规划署的邀请，总裁罗红在联合国环境署总部内罗毕举行“地球，我们的家园”个人摄影展。这是联合国第一次邀请一位中国摄影家在其总部举行个人摄影展。作为“世界环境日”纪念活动的重要内容，此次摄影展吸引了众多的知名人士参加，联合国环境署官员、各国驻联合国代表、中国驻肯尼亚大使以及当地政要300多人出席开幕式活动并参观展览。摄影展为期两周，共展出150幅精美的摄影。展览结束后，总裁将所有展品义卖并捐献给联合国环境署的有关环保项目。新华社、人民日报、中央电视台等媒体均给与了重点关注。
10. 恐龙蛋面包成功上市。2006年6月，新产品恐龙蛋面包成功上市。该产品从国外引进原料，从工艺和口感上颠覆了传统面包，成为国内首家生产和销售这种产品的企业，并通过专业严谨的营销策划和上市推广，在市场上获得巨大成功。
11. 好利来儿童绘画大赛。2006年7月，好利来儿童绘画大赛圆满落幕。由好利来和《米老鼠》杂志社共同举办的“爱就在你身边”儿童绘画大赛自5月份开赛以来就受到了众多小朋友的欢迎，大赛组委会最后收到了来自全国各地小朋友参赛作品近6000幅，从中共评出一等奖10名，二等奖50名，优秀奖若干。通过绘画大赛，传播了好利来“爱就在你身边”的企业文化，提升了好利来品牌的美誉度和忠诚度。
12. 总裁受邀参加首届三江源国际摄影节。2006年7月29日，受中国摄影家协会和青海省人民政府的邀请，总裁的20多幅摄影作品参加了在青海西宁举行的“首届中国（青海）三江源国际摄影节”。
13. 天津新厂开始施工。2006年8月，天津新厂设计并开始施工。在天津建立一个采用新的工艺、新的设备的现代化食品工厂，可以向华北地区配送冷冻面团、冷冻蛋糕坯，使产品品质更上一个台阶，同时其生产能力也能满足连锁店的扩张，预计2007年年初设备进场。
14. 好利来月饼获“中国名牌”称号。2006年9月，好利来月饼获国家质量监督检验总局颁发的“中国名牌”称号。
15. 总裁在成都举办个人摄影展。2006年9月2日，总裁首次国内个人摄影展在成都世纪城新国际会展中心举行。在展览筹备期间，适逢四川遭受50年不遇的旱灾，作为一个环境主义者和四川人，总裁罗红对家乡的灾情非常关注，并借展览之际以个人名义向四川省红十字会捐赠人民币20万元。并在展览期间展开义卖，所有义卖收入72万元全部捐给受旱灾区。
16. 好利来获“食品安全示范单位”称号。2006年9月16日，好利来被中国食品工业协会评选为2006年度全国“食品安全示范单位”。标志着好利来成为食品饼店业食品安全管理的标杆型企业，将更进一步促使各连锁店加强对食品安全工作的重视和强化。
17. 总裁摄影作品在天津展出。2006年9月30日，总裁摄影展亮相第三届中华（天津）民间艺术精品博览会，这是总裁摄影作品继联合国世界环境日摄影展和成都影展之后的又一次精彩展出。
18. 师徒制度建立。2006年10月，公司开始着手建立师徒制度。为了提高技术人员技术水平和保持良好的培训效果，技术研发部起草了师徒制度的体系，其初稿已经通过了公司高层领导的讨论和审核，等待进一步完善和下发。此制度将在2007年正式实行，并将对生产员工的培训和晋升提供良好的支持。
19. 联合国罗红环保基金首批二百万元捐款仪式在京举办。2006年10月20日，在中非北京峰会召开之际，总裁向联合国环境规划署首笔200万元捐款捐赠仪式在北京举行。联合国副秘书长、环境规划署执行主任阿其姆?施泰纳从总裁手中接过了200万元的捐款支票。肯尼亚环境部副部长提布提，国家环保总局相关负责人以及联合国环境署官员等出席了捐赠仪式。在捐赠仪式结束后，施泰纳一行还在总裁的陪同下参观了北京好利来安立路店，施泰纳也成为首位到好利来店内参观的联合国高级官员。
20. 联合国“罗红环保基金”正式启动。2006年11月6日，总裁赴肯尼亚首都内罗毕与联合国副秘书长、环境规划署执行主任阿其姆?施泰纳先生正式签署了在联合国建立“罗红环保基金”的协议。施泰纳先生同时宣布，由总裁罗红捐资设立的“罗红环保基金”正式启动。总裁在当天举行的新闻发布会上承诺，在未来5年内将为基金捐资1000万元，用于联合国环境规划署的环境保护项目。其中第一批200万元捐款中的100万元用于肯尼亚纳库鲁湖的环境治理，另一100万元用于2008年北京“绿色奥运”项目。
21. 人才选拔引入竞争机制。2006年11月，公司人才选拔引入竞争机制，城市经理尝试从内部竞聘产生。11月10日，秦皇岛城市经理内部竞聘在总部举行，沈阳市场大客户部经理高英文最后胜出，成为第一位通过内部竞聘产生的好利来高层。随后，技术研发部杨波成功竞聘天津工厂生产厂长，大连市场徐军、李兴华、天津市场蔺鹏成功竞聘城市营运经理。
22. 总裁在北京举办个人摄影展。2006年11月23日，“地球，我们的家园——罗红自然摄影作品展”在北京中华世纪坛世界艺术馆隆重开幕。中国摄影家协会主席邵华女士、中国首任国家环境保护局局长、中华环保基金会理事长曲格平先生、前文化部部长周巍峙先生等国家官员，南非、肯尼亚、德国、意大利等国的驻华使节及一些演艺界明星参加了开幕式。这次摄影展吸引了数万首都市民前来参观，在首都引起轰动，罗红摄影展更成为一个公众话题。如潮的参观者在影展现场不断驻足、观看、合影、留念，两周的展期不能满足观众的需求，摄影展最后延期一周，于12月3日结束。京城众多的媒体对影展和总裁个人给与了极大关注和充分的报道，也对好利来的品牌传播起到了巨大的推动作用。
23. 总裁获评时尚先生杂志“2006年度十大时尚先生”。2006年12月15日，在“2006时尚先生年度颁奖典礼”上，总裁被授予“年度时尚先生”称号，与梁家辉、胡军等一起成为十大“年度时尚先生”。总裁因其在2006年的摄影艺术成就和对环境保护做出的杰出成就，并由此引起国内国际广泛关注而成为“年度时尚先生”的当然入选者。
24. 总裁联合国影展新闻获评中央电视台年度国际十大新闻之一。2006年12月，总裁在联合国举办个人摄影展的新闻在中央电视台年终特别节目《影响2006?CCTV年度新闻记忆》中被评为国际新闻篇“百姓榜”十大新闻之一，总裁携母亲参加了中央电视台当晚的专题晚会。《影响2006?CCTV年度新闻记忆》是中央电视台新闻频道年终推出的一档重要的迎新专题新闻节目，集中梳理回顾了2006年发生的重大新闻事件。
25. 总裁获“中国营销2006年度标志人物”称号。2006年12月16日，在北京举行的“2006中国营销领袖年会暨2006年度中国营销标杆企业/标志人物颁奖典礼”上，总裁罗红被授予“年度创新营销人物”称号。“中国营销领袖年会”将“年度创新营销人物”大奖颁给总裁，以表彰总裁将摄影、环保和品牌营销三者完美结合对中国营销界探讨不断创新的营销方式所具有的借鉴和指导意义。
26. 中国摄影家协会授予总裁建国以来“突出贡献摄影家”称号。2006年12月，中国摄影家协会成立50周年之际，对一大批建国以来为中国摄影事业作出巨大贡献的摄影家进行了表彰，总裁罗红获评“突出贡献摄影家”。
27. 员工招聘取得突破。2006年根据公司发展的需要实习经理的招聘突破了100人，共计在从四川、沈阳、长春、哈尔滨、北京、贵阳等多个城市举办了16场大型招聘活动，从近万名应聘者中通过初试、在岗评估、复试等多个面试环节选拔了共125名实习经理。从四川、东北、陕西、山东通过10次大规模的招聘工作从数千人中招聘600名制作员工。
28. 2006年连锁店规模。2006年，好利来新增连锁店面90家，其中北方片区新增55家，5大区域公司增加35家。员工总人数达到8862人，比2005年增加919人。
创立自己的爱心蛋糕店 成就了蛋糕大王
我认为很好的
猫山王以深度营销作为企业的全新营销理念，深耕渠道管理。它是品牌、市场份额以及企业利润三者完美的高度统一。猫山王的深度营销不仅将门店和终端消费者的利益双赢糅合在一起，更是通过深度营销的组合策略，全方位、多角度地参与市场的开发、运作以及维护等等，通过一店两铺、中央甜品坊+配送网点等等的全新模式，灵活的铺设连锁加盟的终端销售渠道，达到终端制胜，渠道为王的战略目标。
“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭，可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就是怀着这样一种无法尽心报答母爱的遗憾，罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。
围裙蛋糕
“虽然我对这个行业不懂，但我对美的东西的感悟似乎是天生的”，罗红这样描述当初创业的想法：在调查了四川雅安当地所有的蛋糕房后，更加坚定了自己的信心。
尽管招来一些人的非议，但是罗红开始了行动：寻找已退休的专业蛋糕师傅;坚决要求和自己一同干的同学无论如何拿下当时雅安市多数人每天上下班必经的闹市中的一个门面;因为退休师傅蛋糕设计仍然简单，就让海外亲戚朋友邮寄资料亲自设计。
罗红清楚地记得，自己将亲手设计的第一份、也是最能表达自己做这份事业初衷的蛋糕取名为“围裙蛋糕”，那是将一个圆的蛋糕切去一块，然后搭配上精致的花边，写上“亲爱的妈妈，您辛苦了”。
回想起第一件作品时，罗红仍然很兴奋：“这是我最经典的最有创意的蛋糕了。”而罗红将这个蛋糕事业第一店取名为“喜利来”。
走出雅安
1992年，除了雅安的蛋糕店，罗红卖掉了房子、摩托车等所有家当，加上亲朋好友的借贷一共10多万元，孤注一掷地投入当时兰州最好的地段开店，光房租一年就是7万元。
罗红选择兰州作为对外发展第一站，一是与雅安近在咫尺的成都食品市场本身就很丰富，而南京这样的大城市房租高得离谱;二则兰州曾是他大学生活过的地方，创业讲究地利;此外，兰州的饮食文化除了牛肉拉面非常单调，制饼屋也少，品种单一工艺水平低，市场需求潜力巨大。
“喜利来”改名为“好利来”开业当天，就出现了爆棚景象，“生意出奇的好”，罗红说。因为蛋糕做得太漂亮了，每天顾客都挤来购买，最后店员不得不用两根很粗的木棒顶住柜台，防止被挤塌。兰州的事业也由此迅速扩大，年销售额达到二三百万元。
“99”磨难
兰州的成功增加了罗红的信心，他的奋斗目标开始明确起来――要做“中国蛋糕王”。1994年，好利来开始进军东北市场，站稳脚跟后的第二年，罗红决定将蛋糕店推向连锁经营，创建了沈阳好利来蛋糕事业发展有限公司。
好利来集团迅速发展到了100多家连锁店，在国内烘焙业坐到第一把交椅，这一年是1999年。然而也就是在这一年，罗红却面临着意想不到的灾难：东北人迷信“99”年过生日不吉利，无人购买生日蛋糕，好利来跌入了低谷，整个东北亏损一塌糊涂，月亏损高达100万元。
惟一的办法就是从近千名员工中裁员800人。在裁员大会上罗红流泪了：你们跟我打江山这么多年，患难的时候也只有你们能站出来。你们回去后，公司每个月仍然发200元的生活费，希望等到来年的春天，还能看到你们回到好利来。
第二年情况好转，罗红立即向这些员工发出返职邀请函，回归率达到了98%。
两进北京
企业做大后，企业家们自然将目光投向北京这个重要市场，罗红也不例外。1995年，好利来北京第一家店在前门开业，昂贵的房租以及整个北方市场开发的滞后，使得该店第一年严重亏损。
第二年尽管有所好转，但是该店面属于拆迁范围。罗红做出决定：尽管北京市场意义重大，但是如果时机不成熟，还不如先撤出该市场。
撤店后，公司的员工亲自上门将订户的预订金退回，而这一小小的举动也为两年后好利来再次进京赢得了信誉。
2003年，罗红将公司总部正式搬迁到北京。今天，罗红在北京已经彻底站稳脚跟，在全国也开出了600多家直营连锁店，资产超过了10亿元。
大王蛋糕
