1.网申。
网申和绝大多数企业的网申相似，行测加性格测试。
注意！性格测试在终面会起到很重要的作用，你的性格上的特点会被BOSS进行犀利的提问。比如我同组女生是个很强势的姑娘，大BOSS直指姑娘能否融入团队，能否起到一个合格的领导者的作用。
还有一定要选服从全国分配。而且这个话题会从三轮面试一直陪伴着你。
2.一面。
一面是群面，十个人一组。时长一个小时，面试官为旗舰店店长。
开始是自我介绍，时间一分钟，大家要围绕自己的特点进行介绍，重点要突出自己“有理想有激情敢于挑战”的优衣库精神，但是不要这么露骨的说。而且要突出自己有比较强的抗压能力和团队协作精神。
紧接着是一分钟即兴演讲，虽然是即兴演讲，但是演讲题目这么多年还是一样，有心的同学可以百度，十个话题都有，因为是举手抢答，所以不要太落后，否则可能陷入准备好的话题被抢先演讲的窘境。
补充十个题目：
现代社会男性压力大&现代社会女性压力大
知足者常乐&不知足者常乐
相爱容易相处难&相处容易相爱难
竞争有利于进步&合作有利于进步.
房价高好&房价高不好
以成败论英雄&不以成败论英雄
学校好重要&导师好重要
先成家后立业&先立业后成家
高校经济产业化 利大于弊&弊大于利
男人比女人更脆弱&女人比男人更最弱（同为一组面试的同学说好像有这个，我反正是记不清了）
之前错过一个环节！！！
无领导小组讨论。讨论应该是分两个题目，一个是资助ABCDEF六个贫困同学里的2个，一个是雇佣ABCDE五个员工中的两个。
无领导小组讨论选什么答案只要又让人信服的理由就可以，最重要的是一个小组得出一个统一的答案，拒绝举手表决从我做起。
小组讨论时间为半个小时，所以一定要有人去计时，但是像网上别的攻略说的什么主动当Timer完全是主观臆想，完全不会是加分项好不好。不过，如果你一定要做Timer，那么一定要注意提醒时间，而不是只负责计时。
有的人喜欢做小组讨论的Leader，如果要进行组织、确定大家的发言顺序，一定要把这个角色扮演到底。如何扮演到底？注意每个同学发言时间，提前十秒左右提醒，在讨论的过程中做精简的记录，总结出大家意见不同的主要原因，在结束前五分钟统一意见，并总结发言。
当然了，也不要在这个环节表现的太强硬，比如强行打断正常时间内其他面试者的发言，着很不礼貌而且团队协作方面会受到质疑。
我其实在小组讨论中一直只是积极参与讨论，既不是Leader也不是Timer，因为我们组的Leader和Timer都被淘汰了……
小组讨论结束，是Q&A环节，面试官选择对同学进行提问，这个环节被提问越多，且回答比较符合优衣库的理念，最有可能晋级。
我们组被提问问题，“你认为你们组谁表现最好，谁表现最差”，“你的理想是什么”，“你认为成功的店长是怎样的”，“店长的职责是什么”。
在这个阶段，面试官会有选择性的帮助前两阶段发挥不好的同学，“你觉得你今天表现好么？为什么？”，如果这个问题回答的比较好，那么恭喜你，你离面试通关只有一步距离。
在向面试官提问的环节，不要去问到底是不是全国派遣，不要去问涨工资（我离职的时候据说要涨500，但是还在职的同学说还没确定。），问一些你作为顾客对于优衣库的疑问——看好的衣服经常没号啊、结账不能卡和现金一起结算啊等等。
3.二面
二面是结构化面试，五人一组，有时候会有迟到或提前来的同学。时长一个小时，面试官为各部门主管，给我面试的是生产部主管。
开始是自我介绍，这个和一面自我介绍没有太大区别，因为一般情况下，二面没有针对一个人一个问题的情况。
面试开始，面试官会提出一个问题，大家依序回答，然后逆序回答下一问题，所以234位置相对很有优势。面试的问题和网上的众多面经里的问题一致，大家可以自己去查阅。
我的面试问题是：
你大学最让你骄傲的事情。我讲述的是我作为班长在大一时将班集体凝聚在一起的一次新生活动。
你大学让你遗憾的事情。我遗憾的就是没再掌握一门小语种。
你认为店长应该是怎样的人。这里我回答的就是有理想有激情敢于挑战，然后对比自己说明我也是这样的人。
为什么想加入优衣库。这里一定要突出你和优衣库理念的契合程度。
你对全国派遣的看法。
最后依然是提问环节。在这次提问环节终于可以一个人问一个问题了，也是和一面的问题相似。当然要小心如果问”您认为怎样才能成为一个优秀的店长？“，那就做好自问自答的准备吧。
4.三面
三面的时候，那么恭喜大家可以在香格里拉见到中华区四个大boss了，不管能否通过，都是一次非常爽的面试体验。
这次就没有自我介绍了，取而代之，是大BOSS手中超长的你的网申测评分析报告，还有你的优衣库简历，你简历上的内容直接影响到你在终面过程中被提到的问题。我被提及最多的就是我的学生干部经历和我的JD实习经历。
三面中，BOSS会以拉家常的形式开始，问问你考研吗、考公务员吗、出国吗、找到工作了吗，我建议比较诚实的回答，并稍作修饰。
因为这个阶段BOSS提问主要由网申简历上的内容找出，所以在通过网申之后的简历一定要写上你大学期间比较有看点的内容。
面试注意真诚、自信，时刻保持微笑，优衣库需要的就是这样的服务态度。
5.其他问题
一面对服装无要求，二面尽量正装，三面要求正装。
全国派遣：北上广深成都重庆哈尔滨的同学在第一次分配时大多数分配到了户籍所在地，但是半年到一年之后就要再次进行派遣。
如果面试后第二天中午十二点没收到拒信，那么恭喜你该轮面试通过了。
工资一会儿手机去贴个图好了。
如今大家普遍感觉实体店越来越难做的情况下，优衣库却狂飙突进，在中国到处开店。优衣库的赚钱之道，除了先进的商业模式之外，其对终端店铺的管理同样具有独到之处，值得我们学习借鉴。
在传统的渠道控制模式中，连锁经营企业，特别是直营连锁经营企业，一般都是把终端店铺置于较低的地位，每个店铺只是总部严格控制的棋子，无论是订货、调货，还是信息搜集、反馈，一切必须听总部的。作为店铺的店长、店员，只要按部就班卖货，认真填写报表，反馈客户意见即可，所有信息自有总部专人分析。这样的店铺运营模式，在传统的渠道控制中似乎是理所当然的。然而， “优衣库”却反其道而行之。在其实施的“ABC（All Better Change）改革”中，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营模式。各个终端店铺被赋予充分的自主性，通过“店铺下订单”的模式，着眼创造出最高效率的一盘货。每个月，总部用图表软件将下月的款式信息发送给各店长。每季约200款服装、5种尺寸、10种颜色，共10000条信息。每月、甚至每周，店长根据自己的判断修正计划，反馈给总部；总部汇总后确立生产计划、库存计划和配送计划。此外，把按章办事的店长培养成能分析POS信息、做出决策的明星店长；把POS数据、库存数据用软件进行剖析，使之图像化、简单易懂，为各店长提供参考依据。总部会根据各分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标，决定奖金额度；各店长之间的年收入最大差距可达两倍左右。
优衣库“抬高”店铺的做法，激活了店铺的能动性，对于其之前大规模OEM调配，实现竞争对手无法赶超的低价格，但同时降低了应对市场动向的机动灵活性的做法，是一个很好的矫正。这种“店铺至上”的反向构建，是其之所以赚钱的又一个秘诀。
店铺反应能力大幅提升
传统的渠道控制模式中，制定货品计划，下达生产订单都是由总部相关部门的人员根据自己的分析和过往经验来完成的，对此，各店铺是没有任何话语权的。在这样的模式下，店铺虽然也不断向总部反馈信息，但因为处于被动状态，其反馈能力就受到了一定的限制。比如，销售报表尽可以一目了然地反映某款货品的畅销或滞销情况，但对于多大程度上是因为码数不齐或颜色单调导致某款货品销量不佳等情况，报表就无法真实反映出来。货品是总部配送的，一个销售季或一个阶段的订单是早就下了的，某款货品断码或颜色单调，这整个季或阶段都是这样了的，店铺有时会反映情况，但更多情况下是感觉无能为力，久而久之也就麻木了。此外，店铺的被动地位使得店长、店员不需要也没能力对销售数据进行深度的分析，他们也没责任和主动性去深度考虑店铺的货品结构问题，最多只是反映个大概的销售情况，
一般认为，销售报表数据分析是一项技术性很强的工作，需要专业人员或借助专业软件才能完成，这非得总部做才行。基于这样的思维惯性，店铺不会被赋予更大的信息反馈责任，其反馈能力当然就受到极大限制。店铺反馈能力不强，总部对消费需求和流行趋势就不容易把握，也就无法做到更精确、更细致地下订单，久之，造成库存过大也就在所难免。
相反，如果“抬高”店铺的地位，像优衣库那样赋予店铺充分的自主性，店铺的反应能力就会大幅度提升。店铺具有了订货权，店员特别是店长的收入不仅和销售业绩，还和毛利额、毛利率、库存率、利润率等指标挂钩，这就促使店长不仅要考虑销售业绩的提升，还要考虑库存以及产品结构的合理性，这样以来，他（她）就不得不更加仔细地收集顾客的反馈信息，更加深入地分析销售数据。店铺对市场的反应就会更细致、更精确、更快速。根据这样的反应修订产品计划，下订单，自然就会更有效率、更准确。当然，鉴于店长的综合水平所限，让他们一下子具备很强的数据分析能力似乎不现实，但总部可以借助软件帮助店长提高分析能力，也可把分析后的报告提供给店长参考。
对于那些非直营的连锁经营企业，单店加盟的店铺，特别是店主亲力亲为（事实上的店长）的店铺，似乎也能起到与上述类似的作用，但考虑到这种情况较为少见，加盟店与总部的松散关系，品牌商也不可能真正做到“店铺至上”，店铺的反馈责任和反馈意愿都将受到很大限制，所以，这和直营体系中的“店铺至上”还是有很大的不同。
强化而不是弱化控制力
“店铺至上”的做法表面上看来是弱化了对店铺的控制，其实不然。因为放权并非意味着放弃控制。店铺的所有权、人事权、财务权并没有发生改变，只是在这种模式下，店铺的能动性被释放，店铺的功能得以充分发挥。以前常说终端为王，其实只有市场占有意义上的重视，店铺的“棋子”地位使得其应有的作用得不到体现。“抬高”店铺，其实是另一种意义上的终端为王。赋予店铺自主权，就好比拳手的拳头摆脱束缚，出拳更灵活、更准、更很、更稳了，反应能力和与肢体的协调能力更强了，同时也说明身体对拳头的控制力更强了。这正应了老子“将欲合之，必固张之；将欲弱之，必固强之”的大道思维。以为强化控制就得牢牢把控制对象置于监管之下的想法是片面的。
“店铺至上”说起来容易，真正做起来，得转变几个固有的观念。传统的店长，也就是比别的店员销售业绩突出兼具一点管理能力的店员，总体上说他们在企业中的地位是很低的，把整个店的经营都交给他们，甚至让他们掌握店铺的订货权，这是难以想象的。在新的模式下，必须重新定位店长。要打破从店员中提拔的旧观念，既然把店铺的经营权力下放给他，那他就必须具备合格“店主”的能力，这样的店长需要总部慎重委派。以往店长的收入主要是和销售业绩挂钩的，其总收入水平一般是低于总部管理人员的。新模式下店长的收入是和店铺运作效率和效益挂钩的，所以其收入可以很高，甚至超过总部管理人员。这样的收入水平，完全可以吸引更高水平的人去履职。此类店长，非彼类店长，这一观念要彻底改变。此外，总部配货改为店铺订货，原来产品企划的架构、流畅以及观念都要发生根本的改变，店长将会更多地参与产品企划，而不再由设计师和营销经理说了算。
由于“店铺至上”，每个店必须独立核算，这会增加总部的工作量，需要依赖先进的管理软件，需要在店长培养，辅助数据分析方面下更大的功夫。硬件方面，POS系统的完善，网上管理系统的应用都是必要的。总部的督导、宣传、促销等部门与新模式下店铺的配合、协作，店铺的责任体系，薪酬计算方法等等方面，都必须发生相应的改变。无论如何，只要店铺的库存减少了，资金效率提高了，下订单更准确更有针对性了，也就是说，店铺的运营效率提高了，一切改变都是值得的。
