如何做创业团队中的“绝佳提问”者?
这是我跟沃伦·贝格尔第一次邮件往来中的对话，他的回复着实让我倍感受宠。几年前我还在媒体工作，也经常采访别人，但在印象里，没有一位受访人如此谦逊和善意地鼓励我向Ta提问。
因为（A More Beautiful Question）这本书，我与沃伦·贝格尔初次结识。贝格尔是美国一位资深知名媒体人，在媒体圈已摸爬滚打25年，写了5本书，其中有关创造性思维的《Glimmer》曾被美国商业周刊评选为最具创新的书籍。现在，年过半百的他仍然为纽约时报、连线杂志、哈佛商业评论等多家知名媒体撰稿。也正是因为这样的经历，他有机会采访到世界范围内众多商业领袖以及各领域创新人士。
几年前，贝格尔突然意识到，提问对创新有很大的推动作用。因为在与上百位商业领袖接触后他发现，这些人非常热衷于“提问”。这些领袖们告诉贝格尔：要想解决问题并想出更好的点子，关键在于能提出好问题，提问题帮他们成为了更好的企业***。
贝格尔如梦方醒，原来提问不只是记者的专属工具，提问也是各种创新者、创业领袖和创造性思考者的有力工具。他不再痴迷于那些只为了获取更多信息的采访问题，而开始沉浸于研究提问与创新的关系，并最终成为创新研究领域的专家。
为了写《绝佳提问》这本书，贝格尔花了5年的时间去做调查。他与更多创新领袖面对面访谈，与他们电话沟通，翻阅大量公司的资料。但此时，他不再是为了写报道而进行的简单采访，而是不断倾听他们的创业故事，探究促使这些人不断走向成功的因素。经过上百个访谈后，他发现，这些人无一例外的都是专家级的“提问者”，他们当初的创业公司都源自于一个问题，他们的创新产品都是从提问的问题中而来。贝格尔说，他把这个独特的问题叫做“美丽问题”。
去年夏天，我作为译者最先收到湛卢文化编辑发来的《绝佳提问》英文版，第一眼看到“A More Beautiful Question”这个名字时还有诸多不解，但花几天一口气读完后，我已经深深着迷了。一个又一个启发人们如何提问的故事娓娓道来，并且这些故事的主人公或公司就在我们身边，触手可及。我并不怀疑自己没有采访提问的能力，但是，贝格尔的“绝佳提问三阶段模式”——“为什么/假设…会怎样/如何”却教我学会了如何更好地提问。而这也正是贝格尔的心愿，他希望更多人，包括创业者、企业家、创新者等等，都能通过切实的实践训练来培养或提高自己的提问能力，最终实现创新的目的。
我如贝格尔所愿，尽情想出了大约20个问题向他提问，他对每个问题都做了细致和耐心的回答。以下是贝格尔先生的专访干货：
一、乔布斯的禅宗思想与伟大的苹果产品
贝格尔在书中提到了乔布斯以及他的禅宗思想，但是篇幅并不多，而我对此有着强烈的好奇心，所以希望他能讲讲关于乔布斯禅宗思想和苹果产品之间关系的更多故事。
贝格尔说，乔布斯是个“超级提问者”，也是一个顽固的提问者，许多员工都遭受过他刨根问底的询问。从当前的市场实践到员工的想法，他会对很多事提问“为什么”。乔布斯经常会问：“为什么，为什么我们总是在公司里以特定的方式行事？假设我们努力找一种更好的方式，会怎样？”当碰到跟产品有关的事情时，乔布斯总是问：为什么要这个按钮？假设我们把这款产品的按钮去掉，会怎样？就是这样，乔布斯推动苹果公司的人们把每一件事（每一款产品）做的简单、简单、再简单。
不过贝格尔认为，乔布斯时期的苹果产品都源自他的禅宗思想。乔布斯非常推崇东方哲学，是禅宗思想的拥护者和践行者，并深受禅宗核心思想——“初心”或“初学者精神”的影响。所谓初心是指，你必须用孩子或初学者的开放性思维去努力观察周围的一切，不要带有任何偏见或预设。而这也正是乔布斯看待苹果产品和苹果公司运作的方式，他用这种思想重新设想如何将技术整合到日常生活，所以他必须时常提出基本的问题。
二、在快速变化和浮躁的时代，创业者启程时如何找到“初心”？
在快节奏的商业和生活里，创业者们太过忙于追逐信息，太急切地行动，太焦急地做事情，以至于他们“感到”没有时间去质问自己所做的事情，以及为什么这么做？不光创业者，深处这种时代的任何人，何尝不是？
创业者们要想找到“初心”，贝格尔认为最关键在于，他们要把步子慢下来，不断回头看看自己做的事，并用初次做某事的心态观察每件事。假设你的创业领域涉及制鞋业，那么就花时间思考：人们喜欢什么鞋子？鞋子应该如何改进？尽管你认为自己对鞋子有关的事情已经很了解了，但你必须用一个初学者的心态去看这件事，并且应提出非常基础性的问题。只有经历这样的过程，你才可能获得神奇的发现和机会。
贝格尔说，创业者应该提出的一个大问题是：“我们漏掉了什么？”通常，任何市场都存在被遗漏的市场空缺，而所谓的空缺就是：人们往往认为自己得不到或者认为很难做到的事，但做起来可能会很简单。
三、创业者如何才能找到自己的“美丽问题”？
提出问题看似简单，但创业者真要找到或想出那个属于自己的独特问题还是很困难的，甚至会经历漫长痛苦的过程。我究竟要做什么样的事情或产品？我究竟要解决世界上什么样的问题？我的公司如何才能与众不同？……这些萦绕的问题和思绪会让创业者倍感折磨。一旦那个“美丽问题”出现，一切便烟消云散，启程在即。
如何才能想出一个美丽问题？或许并没有标准公式。但贝格尔仍然给创业者提出了一些建议：
在想问题前先看看自己的企业或者自己感兴趣的事情，同时努力想出几个非常好的“为什么”问题。比如，为什么企业要按照这种方式行事？我们错过了什么？假设用某个新方法做事，那会怎样？如何才能把新想法融入公司？
通过这样的提问方式，你可能会最终找到属于自己的美丽问题。但这可能得让你花很长时间去想。
四、善于提问的人一定具有更大创造力吗？
贝格尔在书中重点强调的就是，不断地提问最终会带来实质性的创新，善于提问的人比其他人更有可能创造出新事物。但这一定是一个因果关系吗？对于这个问题，贝格尔给我了一个明确的答复。
他坚信，那些善于提问的人的确具有更大的创造力，因为善问者的好奇心更强，更喜欢探索新想法和新的可能性。这样坚决的论断并非贝格尔信口开河，而是基于他多年的调查研究。
然而还有一个不可否认的`事实，我们所有人都有这种提问题的能力，也有与生俱来的好奇心。但问题是，许多人在提出问题时或者在怀有好奇心时，他们会感到不舒服，尤其在工作中这种感觉更强烈。他们可能认为，没有人会对他们的想法或问题感兴趣。但是，善问者从来不会有这样的感觉，反而会很享受这种提问状态。
因此，尽管每个人具有“提问”的基因，但是许多人慢慢抛弃了这种提问的习惯，而另一些人则坚持提问。坚持提问的人可能经常会获得奇妙的想法，而不再提问的人更可能趋于平庸。
五、创业公司***如何分配“善问者”和“善答者”的角色？
不管是我们的社会，还是公司，总有一些人是善于提出问题，而有些人的确善于给出答案。如果说善问者更具创新力，那么善答者在注重创新的创业公司究竟又该有怎样的位置？两种人在创业公司中又该如何分配角色？
不过，贝格尔并未明确告诉我孰轻孰重，并且他也认为，一家公司在今天巨变的环境下需要尽可能多地去发现创造力，因此要努力找到公司内部每个人身上所具有的创造力，而不要在乎他们到底是什么职位。所以，作为公司***，必须鼓励公司里的每个人都能有这种提问和好奇心精神。因为，你不知道一个好想法将会出自哪儿。
当然，创业公司***的确需要根据员工的职业能力或个性来分配角色，可以把那些善问者分配到“公司最具创造力的部门”，将善答者划分为“帮公司寻找答案的团队”中。
但是，不要过多限制员工，也要鼓励那些“只会给出答案的人”去培养好奇心，去提问。而“善于提问的人”也要时不时地付诸实践，不要只是提出问题，也应该帮助公司解决这些问题。
六、在十分重视答案的公司或文化环境里，善问者的价值如何才能被重视？
如果我们所处的文化只重视“答案”，那么我们必须要证明“问题”更有价值，“问题”能带来革新。或许没有比现身说法更有用的招数了。
“最有效的办法就是分享故事，在故事中告诉人们，‘问题’是如何带来革新的。”贝格尔的答案非常直接，语气也如此迫切。这种方式正如他在书中用众多故事案例来启示人们的一样。
所以，如果要改变崇尚答案的公司文化，领导者或员工能做的就是“讲故事”。把所有因为善问而带来变革的领导者和创新者的故事讲给公司里的人听，一旦这些故事在公司里或你所处的某个文化里广泛流传，那么人们会越来越重视提问的价值。
一些人或文化不重视“提问”的原因就是，他们没有看到“问题”中所具有的价值。因此你必须向他们展示，“问题”是有价值的，有时候甚至是数亿美元的价值，因为创新来自问题，而这些源自问题的创新就会带来重磅级的价值。
七、对中国的创业者说：保持学习者心态，勿丢初心。
贝格尔知道，中国的科技在移动互联网时代正发生翻天覆地的变化，而这种变化也促成了前所未有的市场机遇，中国也进入了空前的创业时代。所以，在这样急促的环境下，我们的创业者在前进的过程中应该保持何种心态，如何保持持续的创新力或续航力？
对此，贝格尔给出了诚恳的建议：永远以学习者的心态面对你所处的市场环境以及周围世界，尤其应该向你的潜在客户学习。如果你想知道自己“遗漏了什么”或者想发现新机会在哪里，那么最好的办法就是观察、聆听并不断提出问题。更重要的是，即便你已经启动了自己的公司，也要把提问的好习惯坚持下去，对任何小事提问，问自己为什么做这件事。就算你的公司已经做得很成功，也要记住，初心和好奇心仍会发挥其创新作用。
创业者们，千万不要丢掉初心，也不要丧失好奇心，初心和好奇心都会让你变得更具创新性，并且能让创新会成为一种常态。
;创业者必须回答的问题
创新创业的问题有：
1、如何选择创业方向?
2、如何评估市场需求？
3、如何制定创新产品或服务的商业模式？
4、如何筹集资金启动创业公司？
5、如何建立团队并管理人力资源？
6、如何保护知识产权？
7、如何营销和推广产品或服务？
8、如何处理竞争对手？
9、如何管理公司运营和财务状况？
10、如何寻找合作伙伴或投资者？
11、如何应对变化和风险？
12、如何发展和拓展业务？
13、如何提高产品或服务的质量和效率？
14、如何保持创新和创业精神？
15、如何在社会责任和商业利益之间取得平衡？
全世界每年新创办的企业成千上万，但真正能像惠普、微软一样幸存下来并获得长远发展的却寥若晨星。
但对于创业者而言，不能简单地以他所创办的企业的成败来论他个人的得失。因为在企业创建之初，每个创业者都面临大量的问题，要做出大量的决策选择，只要创业者能分析其所处的形势，在面对的机会和问题中分清轻重缓急，做出关于未来的理性抉择，那么企业无论大小长短，对他个人来说都是成功的。要做到这一点，创业者需要反复向自己询问以下三个问题：创业的目标是什么？怎样实现这个目标？是否有能力保证按所选择的战略实现目标？
澄清目标：我要实现什么样的目标？
创业者的个人目标与企业目标是密不可分的。创业者创建企业的目的是实现个人目标，所以创业者为企业确定目标之前，必须明确自己的个人目标，而且必须定期问自己这些目标是否发生了变化。许多创业者声称他们创建企业是为了实现独立和掌握自己的命运。这样的目标太模糊了。如果他们认真考虑此事，多数创业者都能确定更具体的目标，例如，获得施展艺术才华的机会，获得试验新技术的机会，过上丰富多彩的生活，或者渴望创建一家体现个人的深层价值观的机构，等等。在经济上，一些创业者想一夜致富；一些创业者希望得到一个令人满意的现金流量；还有一些创业者则盘算着先建立企业后出售企业，从中获取资本收益。那些希望建立可持续机构的创业者，不会把个人的经济回报作为优先考虑事项，他们可能不顾对方出价多少，都会拒绝其收购提议。
只有当创业者明确了他们个人的创业目的之后，再提出以下三个问题才有意义。
我需要建立什么样的企业？
一般说来，创业者的目标决定了企业的持续性和规模。对于那 2000 些生活型的创业者，他们只想赚取足够的现金来维持某种生活，所以企业规模不需要很大。而寻求获得资本收益的创业者却必须建立足够大的企业架构，保证企业的长期持续经营，从而最终出售企业，或使自己建立的企业能经受住技术换代、雇员和客户的更迭之后仍能不断更新。
企业需要冒什么样的风险以及做出什么牺牲？
创建一家可持续发展的企业，也就是主要资产并不仅仅是创建者的技能、关系和努力的'企业，通常必须冒风险、下长期赌注，需要不断投资，获得可持续优势。而经营小型或生活方式型企业的创业者，面临的风险和压力就不同了，由于公司缺乏长远发展目标，对员工的吸引力也相对较弱，出售的可能性也小，所以要求创业者本人不断地工作、工作。
我能接受风险和牺牲吗？
创业者必须在目标和风险之间权衡取舍。如果创业者明白自己愿意冒什么风险，不愿意冒什么风险，应该会成功。如果创业者发现企业（即使非常成功）不能满足自己的需求，或者发现实现个人目标需要冒更大的风险，做出更多的牺牲，他们就需要重新确定目标。当创业者个人目标与企业目标协调一致时，他们就必须确保自己有适当的战略。
确定战略：我如何实现目标？
许多创业者没有考虑长期战略就开展业务，以抓住短期机会。然而，成功的创业者很快就能实现从战术导向向战略导向的转变，并开始建立关键的能力和资源。
对一家建立不久的年轻公司来说，最基本的问题是制定行之有效的战略，而不是解决招聘问题，设计控制体系，确立上下级关系，或者明确创建者的角色。如果企业的战略基础扎实，即使领导关系不明，领导不力，也照样能幸存，而复杂的控制体系和组织结构却无法弥补战略失误。创业者应该定期对其战略进行以下四种检测。
战略是否明确？
如果公司战略不能为企业提供明确的发展方向，就不能通过另外三种测试。即使是单枪匹马的创业者，也能从目标明确的战略中获益。 ---- 为了充分发挥效用，战略陈述应当简洁，且易为雇员、投资者、客户等主要成员理解，战略陈述还必须将那些看起来诱人但可能耗尽企业资源的活动和投资剔除。如果战略内容过于广泛，企业可以无所不为，则形同虚设。
此战略能否带来足够的利润和增长？
一旦创业者制定了明确的战略，他们就必须确定这些战略是否能使企业盈利，并使企业扩展到一个理想的规模。如果企业无法盈利，且发展不令人满意，这时创业者必须采取根本性措施。他们必须去寻找新行业，或者在本领域内扩大规模或经营范围。
战略是否有持续性？
创业者必须面对的下一个问题是，其战略能否长期满足企业的需要。持续性的问题对那些一直在追赶新技术和法规变化或者其他变革浪潮的创业者尤其重要。弄潮的创业者在开始时会兴旺发达，可是一旦达到高潮，随着市场不平衡状态的消失，许多一度辉煌却从未发展特有能力或未能确立竞争地位的企业会随之消失。弄潮儿必须能够预见市场饱和、竞争激化以及下一轮浪潮。他们必须放弃仿效的做法，而应该采用新的、更持久的企业模式，或者以可观的价格出售自己高增长的企业，而不能幻想其模糊的长期前景。
我的发展目标是太保守还是过头？
在对业务进行界定或者重新界定，并验证其基本正确性之后，创业者应能肯定其增长计划是否合适。不同的企业能够而且应该以不同的速度发展。年轻企业就像自行车运动新手一样，确定适当的速度很重要，太快或太慢都会导致失败。
实施战略：我能实施此战略吗？
创业者必须自问的第三个问题可能是最难回答的，因为它需要进行最坦诚的自我检查：我能实施此战略吗？好点子并不能保证优秀业绩。许多年轻的公司夭折，是因为创业者没能实施其战略。例如，企业可能资金用尽，创业者可能无法实现销售额或者无法完成订单。创业者必须对资源、组织能力及其个人角色三个领域进行检查，以评价其执行战略的能力。
我有合适的资源和关系吗？
缺少优秀雇员往往是成功实施某项战略的首要障碍。在启动阶段，许多企业无法吸引一流的员工，而希望将不合格的雇员转变成优秀员工的创业者最终几乎总是失望。另外，一家年轻的企业需要的不仅仅是内部资源，创业者还必须考虑客户和资本来源。企业启动时所拥有的客户，是能最快被企业所吸引的，但并非是其最终需要的。创业者还必须经常寻找更雄厚的资金来源，以建立持久性的企业。
企业有多强大？
企业实施战略的能力取决于其"硬"基础结构（组织结构和体系）和"软"基础结构（文化和规范）。如果业绩不佳，过多的规章制度和管理控制会使员工窒息。而如果企业增长很快，并获得市场份额，管理机制和控制手段的不足可能更会受到关注。不断发展的企业文化，也对企业战略实施成败产生深刻影响，文化填补了公司规章制度所没有涉及的空缺，决定了雇员个人和组织单位竞争与合作的程度，以及他们对待客户的态度。如果创业者没有停下来考虑文化问题，其公司文化肯定是随意形成，而非设计出来的。这种随意形成的文化可能并不符合企业创建者的目标和战略。
我能扮演好自己的角色吗？
希望经营小企业，并且想亲自完成所有重要任务的创业者，不需要改变其角色。然而，如果创业者想将他创办的企业变成可以独立生存的实体，那么，随着企业经营的扩张，创业者的角色必须改变。他应当从亲自做业务工作发展到教给别人如何做，不断尝试新的工作和责任。例如，一位工程师创业者或许应该学习掌握财务分析的技能。如果创业者认为自己不想改变和学习，不愿意接受挑战和掌握新技能，那最好还是将企业出售转让给其他有志于经营的人。
总之，持久的成功要求创业者不断向自己提问题：他们的目标是什么，他们所选择的道路是否能保证实现该目标。
