如何解决营销渠道线上与线下冲突

如何解决营销渠道线上与线下冲突, 如何解决线上渠道与线下渠道的冲突

企业的营销需要分清主次，根据自身的产品，然后判断产品适合做线上还是线下渠道，比如是传统的企业的大型产品，显然线下的渠道更为适合，只要在保证企业生存利润后，再考虑线上的网路布局。

传统企业产品销售大多采用代理制和经销制，如果厂家直接走网路渠道，就会触碰了代理商的利益，这样最好网路渠道的产品销售地区不存在代理商，同时网销的产品型号线上下代理商处没有，避免冲突。

如果线上销售的产品跟实体店的一样，会导致混乱，这样就可以采取上下有别的方法，线上销售线下已经下架的库存、过时等产品，同时设计生产专供网路销售用的型号产品，避免上下相争。

一些探索市场的产品，也可以前期先做网销，市场反响好，就坚持线上销售，市场反响不好，就转到线下。

也可以采取线上线下合作的形式，比如消费者线上下单，线下就近到实体店或是代理经销商处提货，或是就近的实体店或经销商发货等等。

基本上，每个企业还是要根据行业特点，消费者的心理行为，产品的特性，客户群体等诸多方面来解决这个问题，只有树立正确积极的心态，明确企业的多通道营销战略，才能有效的解决好这个问题。一家有着30年历史的国内著名服装企业，当询问负责营销的副总对网路营销如何看待，以及他们在网上销售有什么计划的时候，这位副总一脸的不屑，说网路给他们带来了无限的烦恼，3年内，他们没有网上销售计划。这是一个典型的传统企业无法破解网上销售与线下渠道相冲突难题的案例。到底应该如何破解这个难题?网路渠道与线下渠道是否可以和谐共生?首先我们来分析下这种冲突的本源所在：1.网路渠道与线下渠道面向的客户群体重叠这个是造成冲突的本源所在。除非网路上卖的产品和线下渠道体系卖的产品的终端消费者是完全区隔开来，否则这种冲突必定存在。新兴渠道对传统渠道的变革是客观存在的，如同专卖店渠道和商超渠道也是直接存在竞争，网路渠道作为新兴的渠道模式对传统渠道的挤压是必定存在，而且网路渠道携网际网路之传播快速的优势及中间环节简化带来的价格优势，让传统渠道从直观上对网路渠道有敌意。2.由网际网路的特性带来的价格冲击这才是线下渠道反应激烈的本质!厂商通过网路渠道分销他的产品，即使销售不出去，也对产品和企业的品牌也是有正面帮助的，从这个方面来分析，网路渠道是对传统线下渠道应该是有正面帮助的，可是，为什么线下渠道却对网路渠道持怀疑态度甚至是牴触的情绪?问题的本质就在于，网路渠道销售的商品由于不存在物流和仓储成本，也无需负担昂贵的营销成本，最终导致同样产品在线上售卖的价格比线下零售店的要便宜。来自淘宝的资料显示，网上开店和传统物流相比，店主可以节省60%的运输成本和30%的运输时间，营销成本比传统的线下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。综合上述成本因素考虑，同样的商品在线上和线下渠道存在20%到30%的差价完全正常。这实际上是很可怕的，20%的差价足以让线下渠道产业链产生很大的动荡。躲是躲不掉的，与其逃避困难，不如正视困难!很多企业就说，既然网路渠道给我们带来如此诸多的麻烦，那我不上网路渠道不就可以了吗?我不开展电子商务不就可以了吗?这个就属于典型的回避现状的做法，网际网路作为发展最迅猛的新兴媒体，已经对我们的生活和工作产生了深远的影响，在这种大环境下，面对现状避而不谈，是非常不明智的。现在各类产品都在网上有出售，我们基本上可以在淘宝网上找到市面上绝大多数的产品。这些产品并不一定都是厂家直接销售的，而是网民利用各级价差，包括经销渠道的差异化的价格而开展的趋利行为，如果面对这种状态，闭着眼睛视而不见听而不闻，最终的结果肯定是越来越乱。与其陷于被动，还不如早日主动出击，将网路渠道体系纳入企业的渠道策略体系规划中。如何去破解以网路渠道为首的新兴商业渠道对线下渠道的冲突?我们应该如何去解决网路渠道和线下渠道的冲突问题呢?如何让包括网路渠道在内的新兴渠道与传统线下渠道和谐共生?实际上，随着社会的变迁，新兴的商业渠道已经对传统线下渠道产生了挤压，我们放眼看去，除了网路渠道外，DM直邮、呼叫中心、电视直销都对线下渠道产生了不小的震动，所以企业有必要去摸索出一套行之有效的对策，以从容应对以网路渠道为首的新兴销售通路的冲击。我们仔细分析网路渠道、DM直邮、呼叫中心、电视直销这些渠道，我们会发现一个共同点，就是这些渠道打破了原有的线下渠道的地域区隔，并且在商业模式设计上带来了边际成本比较低的优势，所以企业如果没有及时建立与传统渠道下分销商的共赢机制，很容易出现新老渠道争夺的是同一批消费者，产品一样价格却不一样。这样会产生矛盾冲突，遭至渠道商的抵制。而传统分销商对新渠道方式的采用，也容易出现分销商间的“窜货”现象。1.善用网路渠道的媒体属性我们会发现，网路渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。企业大可不必畏惧因为线下渠道带来的冲击而放弃网路渠道，完全可以有效的利用网路渠道的媒体属性打好媒体牌，迅速提升企业的品牌，通过网路营销传播来带动线下渠道的销售。在这个领域，有太多的依靠网际网路低成本传播而带动线下销售的成功案例，在此不再赘述。2.针对网路渠道开发新的产品线嘉宝莉作为国内涂料行业的排头兵，在2009年的上半年开通了其官方直营B2C电子商务网站，作为涂料行业开展电子商务的试水，嘉宝莉的一举一动都吸引著国内同行的关注。大家都在关注著嘉宝莉如何去破解整个行业都面临的困难——如何一面安抚原先的1万多家传统线下代理，一面如何开辟线上的销售渠道。采纳淘智结合嘉宝莉的现状，给的建议案是针对网路商城的消费者，对原先的产品命名、包装设计采用新的设计。从源头上牢牢把控网路专 *** 品的出货渠道，保证全部是通过网上商城直销和网路渠道分销的方式出货，这样就确保网路专 *** 品不会有太多的供货途径，基本上有效地解决窜货的问题，而传统渠道的价差问题在这里基本上不复存在。3.让线下渠道分享到网路营销的甜头可能很多人会有疑惑，开通网路营销的新渠道，那么传统的线下渠道必然受到冲击，就算厂家开发出新的产品线，新的子品牌来拓展网路业务，但是对传统线下渠道的伤害是不可避免的，在这种情况下，厂家如何有效地规避?笔者认为，这个问题本质上不难解决，基本上取决于厂家的心态，如果一个厂家，有志于把全国市场做好，必然会站在一个更高的层面来看待这个问题，不会为了蝇头小利而与渠道商争利。在把握这个原则的前提下，厂家可以通过自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域的区隔，让原有的线下渠道加盟商全部成为这个官方SHOPPINGMall的体系内的有机组成部分。加盟商(原有的渠道商)还是继续做好线下的拓展工作，在当今网路购物的环境已经逐渐成熟的现状下，可以适当的引导使用者到线下下单，总部商城根据加盟商的推荐订单给予返利，通过这种方式解决线下渠道商不愿意、甚至牴触网上直销的顽疾。根据商家逐利的本性，只要是有效的通过利润分配的杠杆，笔者认为问题会迎刃而解。第二个层面就是让加盟商承担同城或者就近配送的功能，基本上各地渠道商都有自己的物流体系，通过对其终端功能的升级，例如，湖北荆州的消费者在某网站下订单后，再也不需要等3-4天才能拿到从总部寄送过来的产品，而是通过该产品的网站系统分配到其在荆州的加盟商，通过同城物流的方式很方便的就拿到产品。这样，缩短了消费者的等待时间，也能省下从总部派送的物流成本，而这部分省下来的物流成本，可以作为厂家对加盟商的利润分配。这基本上是一种多赢的局面，兼顾厂家与加盟商的利益，而且也能为消费者节约购物时间。在电子商务已经如火如荼的今天，愈来愈多的企业都面临着网路销售渠道与线下渠道相冲突的问题，仍然有部分企业还在艰难的抉择。

传统企业做电商，如何解决线上与线下渠道的冲突问题，这是所有传统企业老板做电子商务都要考虑的一个问题，比如目前线下销售1个亿，如果在线上完成 了1千万的销售额，但是线下1个亿的销售额可能减少了3千万，因为线上跟线下的价格不一样，会影响线下的发展，一般的线上商品价格要比线下低 10%-20%才有销售，冲突问题该如何解决？

按照目前我国电子商务的情况分析，总结出线上与线下渠道冲突的八大解决思路，具体根据哪个策略来解决，要根据各个企业的实际情况去调整。

1)线上是线下消耗库存的渠道

将去年或者换季滞销的产品拿到线上销售,线下专卖店、超市不销售，这样就能很好的解决线上跟线下的渠道冲突问题，这个是目前大部分传统企业所采用的一个策略。

2)线上是区别于线下商品的渠道（网路专销产品）

从今年下半年开始，被很多大型企业所采用的一个策略，主要是针对一些大型品牌，实力雄厚的企业。

3)线上弥补线下渠道不足（地区补缺）

目前大多数传统企业的产品，不可能都覆盖到全国两千多个市县。在没有经销商的地区，消费者买不到这些产品但又知道这个品牌，通过这个策略来做电子商务就可以起到地区补缺的作用。

4)线上带动线下跑

重点针对中低端品牌，价格比较低的，重点做电子商务，用电子商务的手法来带动线下的专卖店销量，线上为主。

5)线上提升品牌为主，不影响线下主打品牌或主打产品的销售

这个策略可以跟第一个配合来实施。主打品牌或主打的产品线上下销售，线上主要销售市场较为冷淡、非主流、子品牌的产品，主要以通过网际网路来提升品牌曝光为主，目前来说这个策略是个比较折中保守的方案。

6)线上和线下渠道价格一致，规模促销例外

这个是一个比较极端保守的策略，必须有对渠道的控制力很强才能做到。

7)线上增值线下

这个是未来主要的一个解决线上跟线下渠道冲突的方案。通过和网际网路权威媒体合作，将线下产品和网际网路媒体，联合推出一些增值产 品，增加线下和线上的互动。比如说安踏的鞋子可以联合腾讯推出一款腾讯QQ鞋，安踏的鞋子打上腾讯的LOGO，作为一种提升品牌和产品增值的服务。

8)线上网店与线下专卖店互动协作(未来线上和线下融合)

通过线上下单，然后在附近的专卖店能取到货或者距离最近的专卖店能够送货上门，线上跟线下融合。目前在美国，80%的传统企业已经能够做到这一点。

传统企业电商

解决线上线下冲突的核心还是要根据消费群体的不同，明确发展定位，区隔都是小聪明，认清行业发展趋势，以使用者为中心，创造全产业链价值才是大智慧。

有讯息指出，本次“双十一”，传统企业将唱主角，不乏很多知名品牌，很多消费者都跃跃欲试。很简单，传统企业比谁都精，所谓亏本，人家卖的都是尾货，这其实就是传统企业解决线上，线下冲突的一种重要方式—产品区隔。

归纳一下，目前较为常见的区隔方式，一般共六种。

产品区隔(不同型号、尾货)

前面已经提到，所谓产品区隔就是线上和线下渠道分别销售不同的产品的模式。一般而言，对于大多数传统企业而言，线上销售的产品主要是过季的库存产品和网路特 *** 品，线下实体门店不再销售库存商品，这样线上和线下的产品互不交叉，是两套不同的价格体系。因此，“双十一”销售的一般都是过季产品，尤其是服装、运动品类。

李宁就是这个例子，官方电子商务平台主要销售新品， *** 版产品，李宁淘宝店主要是适量新品结合库存产品销售。再以3C为例，这种品类说法就更多了，所谓网路特 *** 品，一般是某个元件型号不一，或者干错所有元件都一样，只是不是同一批次，就编成不同型号了。客户区隔这种方式也非常常见，就是线上和线下定位于不同的使用者群体，但在一般的消费品类电商中，很难区隔清楚。倒是比较适用于企业客户，以中国首家IC元器件自营电商科通芯城为例，传统方式面向中兴、华为等大客户，而线上则面向中小企业，定位明确，用电子商务将服务大客户能力标准化，服务于中小企业，目前看，效果不错。

订单区隔模式

根据订单的大小进行线上线下的区隔，线上处理小笔订单，如果遇到大订单还是让相应的(比如就近)经销商处理。典型案例就是飞亚达、潮巨集基。但这种区隔方式耗费管理成本太大，而更重要的是，经销商之间的利益平衡很难做，尤其是对于部分大经销商而言，所谓来源于网上“大”订单，也许并不足够具有吸引力，如何调动经销商的积极性也很难，当然，这种方式对线上积极性影响也较大。

交易环节区隔

线上下订单、传统渠道完成订单强强联手、可以实现传统门店与电子商务的协同和互补。案例很多，典型案例就是苏宁，线上下订单，消费者可以门店提货，门店也可以负责送货，以及售后服务等。这样做的好处是可以有效利用资源，节省成本，但关键难点就是线上线下的协同，估计也只有苏宁这样的企业能够做到。

品牌区隔模式

网路销售设立全新的品牌、产品和服务，消费者无法与原有品牌的产品和服务进行对比。典型案例就是报喜鸟和BONO，爱慕和心爱网路品牌。这种方式好处当然是冲突几乎不可能存在，难点就在于新品牌需要一个认知过程，需要推广周期。

区域区隔模式

以区域进行线上线下的区隔，企业成长阶段或地面渠道覆盖能力有限时适用。这种比较适用于区域性经营企业，例如巨集图三胞等。

你是什么行业， 下面的文章是我一直学习的，和你分享一下，希望对你有所帮助：

线上、线下没有绝对的冲突关键是如何“以消费者便利购物”为依据进行有效整合。

如果线上只销售特定类别的产品与线下渠道就有了差异化。 目前 企业涉水电子商务时面临着一个尴尬的问题 网路拥有独特的营销魅力与庞大的市场潜力 如果不发展线上渠道 很有可能被竞争对手甩在身后 可是传统的线下渠道竞争已经很激烈了 再发展线上渠道的话又会冲击自己苦心经营的线下渠道体系 传统的线下渠道可是他们目前的安身立命之本。

线上、 线下没有绝对的冲突 关键是如何“以消费者便利购物” 为依据进行有效整合。

只有建立在线上、 线下互动互通的零售渠道的基础上的电子商务模式才是真正具有实效意义的。 而要真正做到这些就需要企业把线上和线下渠道建设放到战略高度进行定位。 只有战略定位清晰、 明确才能够充分利用、 整合所有的可利用资源。关于线上和线下渠道建设的战略定位企业必须要明确线上渠道在企业的整个渠道体系究竟应该占有什么样的位置 发挥什么样的作用。 目前 涉水电子商务的企业主要是把线上渠道定位为线下渠道的补充 但是未来的发展趋势绝对是线上与线下的融合。

无论是作为补充还是相辅相成 都需要在战略上进行清晰定位。 企业只有在确定线上和线下渠道两者的定位关系之后 才能相应地去采取合适的策略。 而现在在处理线上和线下渠道关系时很多企业的思路仍然是以线下渠道为主 把线上渠道仅仅作为线下渠道的补充。 事实上 如果线上只销售特定类别的产品 与线下渠道就有了差异化 不至于引起渠道商们过度恐慌而反水。 同时 也对线下渠道进行了有效弥补 能够扩大企业的销售份额。

为了实现差异化企业可以采取多种方式。首先是将网路销售作为处理线下渠道存货的渠道。 即把线下销售的库存拿到线上来扫货 减轻品牌的库存压力。 这也是很多传统企业的选择 线上既可以卖适合网路的低价商品 又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。

目前大多数企业 把线下未执行的期货和经销商库存回收 通过网路平台进行销售 这一方面有助于品牌试水网路销售业务 另一方面由于这部分产品与线下正在销售的产品并不重合 因此对线下的冲击可以降到最低。

其次是网路销售线下经典款式的复刻产品。对于大多数品牌来说 每年消费者对新款的认知并不清晰 除了主推款之外大部分的款式没有很明确的年份标签 因此通过线上热销经典款式的复刻 只用于线上销售 这样的做 法不但对线下渠道不造成冲突 而且会有助于提高企业的总销售份额。

除此之外也可以为线上提供网路特供款产品这是指专门针对网路销售开发产品款式。 这些款式不线上下渠道铺货终端无法买到 只在网上独家销售 这样的差异化设定 自然能从根源上避免渠道间的利益冲突。 众多试水电子商务的企业都意识到了网路特供款的重要性 但是这对企业选款和供应链的快速反应具有极高的要求 因此这一做法目前基本还停留在理论层面。 未来肯定是线上和线下渠道的融合这是一个必然的发展趋势。 因为消费者需求的多样化 不可能只有一种模式满足所有的需求。

特别是当企业愿意认真考虑消费者便利的购物体验时 线下和线上的整合更应该起到的是互补作用。

渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。

解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（munication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

1.发展超级目标

概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

2. 沟通

通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非资讯共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。

3.协商谈判

谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4. 诉讼

渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

5.退出

退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。 随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？ 企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支援，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提 *** 品服务支援。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。 首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。 其次，确定渠道目标和限制条件，不同型别的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。 最后，确定渠道模式。 渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。 直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或使用者。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——使用者。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。 间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或使用者，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。 分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。 单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。 宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。

个人觉得森马。

唐狮：唐狮以“打造同行业最优秀品牌”为己任。近几年，“主题精干，品牌经营”的决策使企业的整体实力得以进一步加强。唐狮将继续以时尚的设计和强有力的品牌推广，打造具有强势竞争力的时尚服饰品牌，将企业建设成为国内最大的点线式终端控制者。

进出口贸易、加工实业等领域。企业凭借良好的经营业绩成为中国制造业500强企业。“唐狮”(tonlion)服饰是国内休闲类服饰销售量最大的一线品牌之一。唐狮连续3年被评为中国500最具价值品牌，品牌价值达到31.92亿元；博洋服饰系旗下还拥“ITISF4”、“33LAYER”、“selftrend”、“德·玛纳”、“varsdan”等数个知名的服装品牌。经过多年的发展，唐狮建立了集先进的信息技术、规范的品牌运营于一体的现代化营销大通道，在国内拥有1000余家专卖店。网络遍布浙江、上海、江苏、江西、福建、湖南、湖北、河南、河北、北京、天津等全国20多个省市的现代化销售网络。

唐狮以“打造同行业最优秀品牌”为己任。近几年，“主题精干，品牌经营”的决

策使企业的整体实力得以进一步加强。唐狮将继续以时尚的设计和强有力的品牌推广，打造具有强势竞争力的时尚服饰品牌，将企业建设成为国内最大的点线式终端控制者。

2008年10月25日，亚洲人气小天王萧敬腾代言“唐狮”签约仪式在宁波市国际会展中心举行。萧敬腾2007年凭借台湾《超级星光大道》节目成名。6月发行的《萧敬腾同名专辑》销量创造7周稳居台湾G-MUNIC排行榜冠军。他是继S.H.E和F.I.R后的“唐狮”第三任代言人。

2名称解析编辑

唐——繁荣

唐狮

的唐朝

狮——万兽之王寓意

盛世中华，成就万众之王！

3唐狮荣誉编辑

2004年：“唐狮”休闲服荣列全

国同类产品市场综合占有率前十强。

2005年：“唐狮”休闲服入围中国500最具价值品牌，品牌价值29.74亿元。

2005年：“唐狮”休闲服被评为“中国青年最喜爱的休闲服品牌”。

2007年：“唐狮”休闲服荣获营销大奖、策划大奖两项提名大奖。

4品牌发展编辑

宁波博洋服饰有限公司

唐狮是宁波博洋集团直属的服饰有限公司，旗下共六大品牌，分别是“唐狮”、“艾夫斯”、“三十三层”、“德·玛纳”、“涉趣”、“华尔思丹”，发展速度犹如雨后春笋，皆已初具规模。公司从创立时的单一生产销售衬衫一个系列，发展到有T恤类、毛衫类、夹克类、风衣类、羽绒服类、裤类、饰品类等几大系列，近千个品种。

公司从设计、采购、销售一条龙，发展到以经营为工作重心，把采购、生产采取社会分工协作的方式转移到既有生产技术优势，又有成本优势的珠江三角洲生产基地。即公司先注入"tonlion"品牌的设计理念，再通过公司科学、完善的管理把品牌逐步推广。

5品牌建设编辑

唐狮最大的成功在于找到正确的市场定位，打造大众化市场的品牌。

唐狮沿着专业的品牌推广、社会化的生产、特许加盟之路，以统一的企业形象、统一的管理、统一的模式、统一的核算、统一的培训、统一的价格、统一的配送，为客户提供优秀的品牌，共拓广阔的市场，树立唐狮一流的商业品牌群体。

唐狮为客户提供合理的利润空间，超大的广告支持、强有力的品牌推广活动、专业的营销建议以及专业的人员培训和支援服务，最大程度地为商业合作伙伴创造赢利的空间，降低市场风险。

根据宁波博洋服饰有限公司旗下“唐狮”品牌产品研发的需求，中国纺织服装品牌创业园为企业量身定制了一场精品面料对接会，25家面料供应商进行样品展示，并与服装生产企业进行了一对一交流。

6文化理念编辑

企业目标：成为同行

业中最优秀的品牌。

企业文化：重视客户、重视价值、重视进步。

企业精神：忠诚、团结、务实、高效、

经营理念：创新为发展，人才是关键，管理促进步，服务到永远。

品牌风格：年轻、休闲、简约、时尚。

产品定位：男女时尚休闲

7大事记编辑

2009年3月，唐狮电子商务正式成立，入驻天猫商城。

2009年底，唐狮更成功挤入天猫商城男装分类销量前三名，至今一直保持领先。

2010年6月，唐狮首立分销渠道部，为网购事业开拓新的平台。

2010年11月11日，唐狮淘宝官方旗舰店，突破单日销量1000万，创网购唐狮新一个里程碑。

2011年5月-7月，唐狮三次参与聚划算爱心捐赠特辑活动，将活动业绩的3%捐赠于壹基金慈善机构，目前为止共捐赠15万元整。

8品牌代言编辑

代言人

第一代代言人：S.H.E

唐狮各大加盟店照片(16张)

第二代代言人：F.I.R.

第三代代言人：萧敬腾

概述

台湾乐团F.I.R.（飞儿乐团）人气急升，是流行乐团炙手

可热的新生力量。第一张同名专辑上市一周就创下台湾歌坛所有排行榜冠军，其音乐流唱度之广令人咂舌。众多厂商已瞄上他们，F.I.R.（飞儿乐团）一下子又成了最具人气的广告新宠。

2009年6月29日，F.I.R.（飞儿乐团）抵达宁波，与国内著名休闲服品牌唐狮联姻，成为唐狮新一任的形象代言人。 据唐狮方面解释：此次聘请F.I.R（飞儿乐团）是因为唐狮正着手准备整个品牌的提升及转型，整个品牌风格会有较大变化，会更具时尚、成熟有内涵，而且消

唐狮

费群面会扩大，而F.I.R.（飞儿乐团）的音乐很符合此种风格。唐狮方面预测F.I.R.（飞儿乐团）会成为年轻人的音乐教父，音乐生涯无限漫长。

据悉华纳唱片方面说：此次邀请F.I.R.（飞儿乐团）的服装企业有很多家，之所以选择唐狮是因为该品牌成长性较好，美誉度较高。艺人选择代言品牌很重要，品牌的好坏直接影响艺人形象。

9战略研讨编辑

唐狮2013年度战略研讨会于合肥海汇假日酒店召开，会议主题为“专业打造未来，专注成就未来”，旨在深化品

牌专业操作，强调专注经营管理，各地经销商及公司销售区域、分公司、职能部门负责人等60余人参加了会议，博洋服饰董事长吴惠君、唐狮品牌总经理应春光出席会议。

时尚的产品 专业的管理

2012年，是休闲装市场进入革新发展的一年，大店发展管理之路，库存与租金成本的控制，产品基本款与时尚款的抉择都要求各品牌要顺应市场发展，更深层次挖掘消费者需求，对产品和经营战略做出调整。唐狮在市场竞争环境加剧的情况下，依旧保持快速增长，远高于同行业的增长。如何保持现有优势，继续良性发展，就需要公司与客户共同商讨笃定。基于市场环境，结合品牌自身状况，唐狮着眼未来，确定了提升产品时尚度，优化终端渠道的战略发展思路。

2014年6月8日，当当网新品闪购平台正式上线，唐狮新款特卖服装也随即在此平台展开特卖，特卖的服装均为当季最新款，但价格却低至5折。按照当当公布的规则，特卖的服装新品需上市不超过七天，新品服装将在当当特卖平台上仅售卖24小时。这一促销手段为顾客带来更好的购物体验。

10营销策略编辑

寻求二次提升

继国际服饰巨头Nike和Adidas连续冠名新浪体育、搜狐体育等频道后，日前，博洋服饰集团宣布，旗下主流休闲品牌“唐狮”将涉足门户网站冠名，和互联网服务商腾讯合作推出“唐狮-腾讯娱乐频道”。

此举事先并无征兆，就在三月份举办的中国国际服装服饰博览会上，博洋集团还派出旗下包括唐狮等四大品牌，斥资近300余万元，以豪华阵容集体亮相，而丝毫未提及冠名之事。

而一个月之后，唐狮独自启动了冠名“腾讯娱乐频道”的线上营销活动，如今细想起来，此举也着实印证了该品牌寻求“二次提升”的独特选择。

唐狮作为本土品牌，唐狮进入休闲服装行业十余年，选择了简单、时尚的品牌形象。但随着90后消费者取向有所改变，唐狮再次将自己的优势定位于时尚化、个性化。

2007年，唐狮提出了“二次提升”的概念，即在专卖店形象设计方面，更突出服饰陈列搭配的系列化、卖场空间的时尚化和个性化，使品牌个性更加成熟鲜明。如今看来，其“二次提升”概念的实施已见雏形。

唐狮此番携手腾讯，是面对服饰领域诸多“轻公司”崛起，国内传统服装品牌启动本土线上营销战略的一次发力，亦是其本身品牌互联网“二次提升”布局的重要一步。

互动营销

从最早的时尚娱乐营销，到现在的互动营销，随着消费群体的微妙变化，唐狮的营销策略可谓一直保持着同步跟进。从2007年开始，唐狮的品牌推广平台延伸到了网络等新媒体。

业内人士告诉记者：“目前，淘宝网上的服装销售已经获得了很大的成功。而且，PPG 访问PPG官方网站、Vancl 访问Vancl网站 欧莱诺等依靠网络营销的现代‘轻公司’不断出现，使中国传统服饰行业也打开了眼界，看到了互联网互动营销的发展前景。”

事实上，此前唐狮就尝试性地进行过多次线上互动营销。

比如此前唐狮就开启了其品牌的主题网站，其中包括“唐狮论坛”、“唐狮影画”等互动平台，收到不错的效果。

此外，2007年底到2008年初，唐狮又在互联网上相继推出了 “三个心愿”的主题活动，为期4个星期，参与活动的人次达近100万，大大超出了活动主办方的预期。

由此看来，唐狮此次大手笔的推出似乎就比较好理解了。“冠名腾讯娱乐频道只是与腾讯合作的一个契机，唐狮根据全年的品牌推广计划，还会有一系列网络互动营销与腾迅实现更深入的合作。”唐狮品牌负责人表示。

在网络广告合作对象方面，相比其他门户主要选择跨国企业的现状，腾讯主要广告客户都是国内企业，和其用户的年轻化和本土化定位相符。

分析人士指出，对于国内企业唐狮而言，腾讯网络平台拥有其他竞争对手难以超越的海量用户，以及高度的媒体粘性，再加上与网络结合的组合营销具有更多接触点和互动性，专攻国内用户的效果将更为显著。

森马：

森马，国内休闲服行业迅速崛起的领军品牌。森马集团有限公司以“创大众服饰名牌”为发展宗旨，积极推行特许经营发展模式，休闲装和童装品牌连锁网点遍布全国二十九个省、市、自治区、直辖市，形成了完整的市场网络格局。集团公司现有休闲装 “semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。森马集团有限公司于1996年12月18日创立于浙江省温州市，是一家以虚拟经营模式为特色，以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团。其公司注册资本为人民币2.38亿元，总资产达10多亿元，是温州市大企业大集团之一。

集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装 “semir”及童装“balabala”等两个知名服装品牌。

森马积极开拓“虚拟生产、品牌经营、连锁专卖”的非常之路，以“形象第一、服务第一、代理第一”为经营思想，切实奉行“企业与员工共成长”的原则和“小河有水大河满”的经营哲学，为员工营造良好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员工双赢的目标。强强合作是森马持续发展的强劲动力。自2002年以来先后与法国著名设计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得以迅速提升。2003年聘请了香港天皇巨星谢霆锋、2004年再邀TWINS加盟，用三位极富青春活力的歌影双栖明星作为森马的品牌形象代言人，以更好地诠释森马崇尚青春、活力、奔放、健康的品牌文化，使森马迅速的流行和走红。

正是凭借着开拓进取、不断创新的拼搏精神，森马创造了无数优异的成绩。森马由默默无闻而发展成为浙江省著名商标、浙江省知名商号，并跻身全国服装行业“双百强”、中国成长百强企业，已连续六年荣膺“中国民营企业500强”称号，当选中国服装协会休闲装委员会副主任单位。森马产品先后被认定为温州市名牌产品、浙江省名牌产品、国家休闲服饰最高等级一等品。此外，童装“balabala”品牌荣获“2004年中国最受欢迎的十大童装品牌”、“浙江名牌产品”等称号。在不久的将来，森马集团必将成为国内乃至国际极具竞争力的知名品牌！

我个人觉得这两个品牌在质量上都是一等一的，但是信誉上还是森马，森马稍微好一些。

就是这样啦，望采纳，希望能帮到你，谢谢。