我们很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造S M”、“流动制造F M”等术语。精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。 “精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识
按照“过程、人和技术的集成”的观点，全面的认识精益思想，将帮助企业把握建立精益企业的要点，具有较好的可操作性。对于传统生产企业或是大批量生产企业向精益生产方式精益企业转变，在制造方面主要有以下形式: 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。 仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
a、列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
b、辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）(推行SMED快速换线法)
c、尽可能变内在因素为外在因素；
d、利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
a、例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
b、预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
c、预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
d、立即维修——一当有故障发生时，维修人员要招之即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。 提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器或能适应多个岗位（一工多能）。这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。 实现一人多机或一工多能的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可以重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
精益生产在很多的企业中得到很好的发展，已经得到了很多企业的认可。精益生产管理模式改善企业的生产劳动力，提高产品的质量，为企业的生产发展提供了良好的管理模式。那么精益生产是如何保证产品质量的呢？
改善产品品质并不是一朝一夕的事情，不能急功近利，也不是企业三令五申靠行政命令就能够快速解决的问题。需要企业从细微点滴之处入手，采取具体有效的改善措施对产品品质进行改善，以便保障产品品质的可靠性、稳定性……。一般来说，保障产品品质的可靠性、稳定性，需要从设计、生产和检查这三个环节着手解决。我们在推进精益管理前做大充足的精益生产培训工作。让公司每个人员工了解精益生产给大家带的帮助。
首先，产品需要进行可靠的品质设计。一个优秀的设计，必须在设计阶段全面考虑产品生命周期中可能出现的所有质量问题，比如要考虑采用的原材料、零部件的国家材料基础工业、零部件配套企业的实际情况，原材料的材质、规格状况，国内无可以选择材料时国外的代用品质量状况，另外，产品结构设计在生产工艺过程中的可能实现性同样是设计者必须考虑的问题。在生产过程中的质量保证难易程度和可靠性，设备加工精度，工艺保障条件，人员的技术水平以及产品在未来用户能否正确使用的状态等等，设法从产品生命周期的起始点就开始杜绝各类设计缺陷。在实际生产管理活动中，许多质量管理者、操作者都不断抱怨设计环节没有把好质量关，而设计人员却将设计缺陷视为设计中不可避免的问题，结果质量问题得不到根本解决，传导到生产环节。
如何教育、引导和约束设计者，使他们在设计时自觉、主动考虑如何消除设计阶段的质量缺陷，是我们必须考虑的问题。我们要不断地对设计者进行质量意识和质量成本方面的教育，使他们认清设计的优劣对产品质量的影响深度，更加重视产品设计，当然，也要有行之有效的约束、考核机制？
其实有一个再简单不过的精益生产管理指标可以衡量一个设计者或设计团队的设计质量控制能力，那就是产品在生产过程中质量方面的“被动设计变更次数”。所谓被动设计变更，就是指产品在投入生产或市场后，被发现存在质量设计缺陷、所进行的改善设计。很显然，这个次数越多，则设计质量水平就越差，这一变更越多，所带来的质量损失越大，质量成本也就越高。
其次，是在生产现场通过对生产工艺和生产过程进行质量改善和控制，保障产品质量。在这个过程中，要求管理者对生产要素“人（作业者）、机（机器设备、设施）、料（原材料、零部件）、法（正确的作业方法）、环（作业环境）”进行有效的质量控制，即所谓的生产过程的精益生产质量管理。这些影响产品质量的生产要素通常是不稳定的，比如人员变动（换岗或新人上岗等），机器设备老化、精度下降或突发故障，不同批次的物料有可能质量状态不同，标准作业方法有可能没有得到执行，温湿度及粉尘等环境条件发生变化，都可能带来产品品质的不稳定。所以一个优秀的精益生产现场管理者，必须要有很强的品质敏感度，对这些生产要素给予足够的关注（用点检表进行定期点检确认），当某一个要素发生变动的时候必须进行重点确认和控制，以免造成严重的质量后果。比如，新员工初期上岗，不仅要对其进行操作技能和质量知识的教育，还要有相应的人员对他的作业或所生产的产品进行重点确认或检查，确保其不生产不良品。设备的预防保全是对设备质量问题的根治，同时对设备进行改善，让系统或设备拥有智慧，遇到不良品产生时，系统或设备能够即刻自动检出并停止生产，并且通过日事清发布相应信息，及时让全部人员及时掌握停产信息，从而防止不良品批量产生。总之，通过对工艺和过程进行控制来保障产品品质是十分关键的环节。
认真执行工艺流程是确保产品质量的关键，但要从根本上保证产品质量，就必须不断地对现有的工艺规程、设备设施进行相应改善。在这一环节的改善重点应放在防呆装置的应用方面？设计的先天质量不足，也可以在生产过程中，通过点滴的质量改善来弥补。
第三，通过各环节的检查控制，防止不良品流出。“不接受不良，不制造不良，不传递不良”是每一个员工必须遵守的条规，其真正含义是每一个员工必须掌握制造合格品的能力并具备能正确识别不良的能力，他们不仅是合格的操作工人，更重要的应该是合格的自我检验员，只有这样，才能符合真正意义上的精益生产咨询要求。可见，自我检查是杜绝产品质量缺陷的关键所在，在生产现场防止不良品流出是这个环节的核心任务。强化检查控制，不是不断增加专职的检验人员的数量和全数检查。在这一环节的改善重点应放在检查手段的目视化方面来。
从以上三个阶段的精益生产品质管理分析可以看出，每一个阶段都对质量负有不可推卸的责任，越往后的阶段，保障质量措施需要付出的代价就越大也既质量成本越高。因此，要更多地从设计阶段和生产过程着眼，从细微处之处着手进行品质改善活动。
