撰文 / 游勇
编辑 / 赵艳秋
新冠肺炎袭来时，所有行业都未能幸免。但相比于可以组织线上办公的互联网公司，手机行业有着特殊性，从跨国备料、生产到销售，漫长的链条考验着一家手机厂商在疫情之下的承压能力。这是制造行业的特性，他们需要更大的协调能力和风险判断能力。
而通过一家国产手机厂商的抗疫样本，不仅让我们看到制造业背后的艰难和脆弱，也能看到一个完整产业链如何协同应对史上最大的黑天鹅事件。
事实上，尽管遭遇了如此大的行业性的危机，但我们也看到，主流的手机厂商都在3月份如期发售了新品。3月底，中国的手机工厂，生产已达到常规水平。
01
春节假期前的一周，OPPO办了一场声势浩大的年会，1400多桌填满了整个深圳会展中心，气氛融融，上万人一起迎接着2020年的到来。
只是谁也不知道意外和惊喜哪个先至。
1月21日，新冠肺炎疫情明确会人传人。OPPO采购部门组织了内部评审会，并紧急启动供应商筛查工作。
供应链在整个环节里最先受到冲击。物料供应环节如果出问题，后面的生产和销售一切都是空谈。这对于负责采购执行的李珠博和其团队而言，压力巨大。
但因为临近春节，留给采购部门的时间只有两天了，OPPO采购团队的初步筛查主要针对湖北供应商，其他地方的供应商通过电话和邮件的方式进行了询问，当时识别出了三家存在高风险的供应商，全部集中在武汉周边城市。
而影响最大的是武汉一家生产摄像头零部件的企业，整个行业都在使用这家公司的器件。这家企业的产能影响到整个行业的进度。
对应采购员听到武汉要封城的消息后，第一时间电话过去确认，得到的回复是，留守员工只能支持原来20%的产能，这就意味着未来这个零部件会成为一个行业紧缺资源。
事不宜迟，OPPO采购团队赶紧启用了第二和第三梯队供应商的认证。“最后资源出现紧张的时候，实际上我们已经跟供应商有提前沟通。”
除夕前一晚，这家武汉的供应商来电告知，他们已经收到了政府通知书，要求内部园区封锁，人员不能流动，在宿舍自行隔离。一个小时后，另一家手机厂商的电话也打给了这家供应商。“这种判断，在紧急时刻至关重要。”提前沟通，给他们争取到了一点时间。
1月28日，OPPO供应链再次召开会议，此时疫情已经超出了大家年前的预估。疫情之初，他们更多考虑的是湖北地区。
那天之后，李珠博所在的采购团队开始每天早上8点开例会，上报前一天供应商的状态和人员复工的情况。这种状态一直持续到了3月中旬。“采购团队有相当一部分的同事，到现在为止一直没回过老家。”
国内疫情达到高峰的时候，OPPO采购部门面临的一个棘手问题是，旗舰机型Find X2卡在了即将量产的关键阶段，原材料都已备好，就等着最后送到OPPO的工厂完成最后的工序。
Find X2有很多新工艺，比如陶瓷的电池盖，在之前的机型上没有大批量使用过，这就意味着需要更多技术人员的支持，否则对良率影响很大。
李珠博透露，被动元器件通常会提前16周左右备货，而陶瓷这些结构件则会提前6~8周不等，疫情爆发时影响的不是芯片这些备货周期更长的器件，而是结构件物料。
但供应商的工程师又都困在了家里，相比于互联网公司可以用远程办公的方式弥补，制造业的很多工作有着特殊性，比如样品制作、工艺调试都必须现场完成。
唯一庆幸的是，结构件供应商很多都集中在东莞周边，OPPO派了自己的工程师过去，“他们的人回不来，我们的人就上”。 在两三周时间里，基本靠着OPPO内部的开发工程师压缩了进度。
“最终并没有影响到我们整机的生产，只是库存相对不是那么充裕。” 而到了3月底，国内手机供应链的复工状态基本达到了疫情爆发前的水平。
Find X2最终没有因为生产问题推迟上市，一切按原计划进行。
除了工程师，产线工人也出现了一个月的用工荒。 当时有个调研数据，整个手机行业供应链在2月初，产线员工的复工率大概只有30%。
“我们以2月份来看，会受到20%的产能影响。”小米中国区总裁卢伟冰曾在接受AI 财经 社专访时说，“今天最大的问题是，非常多的工人出不来，即便到了还需要实施隔离。这肯定会对生产造成影响。但是我们还是有一些基础储备的货在那里。”
除了人工，工厂复工需要满足一定的防控条件。OPPO购买了一些防疫物资，包括口罩、消毒水、测温枪，调拨给了供应商。李珠博还记得，采购团队甚至联系了迪拜的货源商帮他们购买口罩，寄回国内。
“我们还适当给供应商一些资金和账期上的支持，让对方尽快有资金流动运转。”李珠博说。
然而，国内疫情稳定之后，几乎没有给采购团队喘息的机会。3月底，海外的疫情又开始爆发。而海外供应商的数量占到了OPPO的近30%。
海外供应链的问题主要在货运物流。各国都在通过限制航班运力的方式，防止疫情的扩散。这对物资采购的准确性提出了更高要求。
李珠博透露，定了货舱后，如果货物到晚了，造成航班不能起飞，同样要赔偿航空公司的损失，甚至要承担一定的关务风险。
OPPO供应链内部立刻成立了海外物流小组，每天针对海外供应链所在国的政策、货运状态，做复盘，预测第2天以及未来一周的运力情况。
“现在为止，物流这一块，勉强还是能够达到我们的需求。” 李珠博说，越南是唯一一个出现过完全禁止货运的国家，但也只持续了两三天时间，很快又重新放开。
李珠博在OPPO工作了十几年，从功能机做到智能机，经历了供应链的风风雨雨。最近一次的供应链危机发生在2016年，内存缺货导致整个行业面临供应危机。
当时三星的产能只能满足55%的客户需求。一时之间，内存的价格大涨，货源紧缺，影响到新机的生产和销售，这件事情在六七个月后才让整个行业缓解过来。
“因为公共卫生事件影响这么大还是第一次。”李珠博最近也在反思疫情对整个供应链带来的影响。
“但从这一次来看，波及范围大到超过我们原来预想的时候，光是从这种地域上做一个分散，已经没有办法彻底掌控这个事情。”他在思考如何去平衡国内与海外物料之间的可替代性，“供应链的思考还得重新审视一下”。
02
在李珠博为了保证供应而忙得不可开交时，OPPO支持与服务系统的林财贵发现，他们派出去采购口罩和其它防疫物资的同事回来反馈，口罩是越买越贵，越买越少，“不是长久之计”。
这个问题在当时非常普遍，上游供应商以及周边企业都面临着类似的问题。一位在广东中山的制造业老板曾告诉AI 财经 社，他们为了能在2月10日复工，专门准备了一个月的口罩用量，当时口罩的供需矛盾已经有所缓解，但依然花了3.5元每个的高价从市面上购买。
但OPPO作为手机厂商，其特殊之处在于，春节后是新机发售的高峰期。3月份的旗舰机Find X2即将发布，这是OPPO两年来为冲击高端市场最为看重的新品。
手机企业比其他行业对复工有着更迫切的需求。而厂商每年都会在工厂留下一批工人，为新机生产做准备。今年，OPPO的工厂有上千人留在东莞过年。
而这些人却成了疫情期间最宝贵的资源。东莞其实是口罩生产的重镇，但在疫情紧张时，不少口罩厂陷入困境，因为工人已经返乡，口罩厂有材料和设备，但缺人。大年初三，OPPO派了几十名技术和生产人员去本地口罩厂支援，持续了将近2个月。
与此同时，OPPO内部也决定自己生产口罩。1月底就开始做相应的筹备工作，比如规划场地，购买口罩机和原材料，申请生产资质，了解行业的品质标准等工作。当时疫情已经持续了一段时间，口罩机已经是稀缺资源。
林财贵团队费了很大劲，终于买到了第一条口罩生产线，前后折腾了将近半个月时间。“终于有口罩线了。”林财贵现在提起这事，仍是特别激动。
2月10日，OPPO自己生产的第一批口罩下线，当天只出来了几千片口罩，后来逐步提升到日产四五万片、七八万片，直至达到日产十几万片。这是制造业的规律，新接触的事物都需要经历量产爬坡的过程。
口罩这个东西看着简单，但诸多因素都会影响着产线的运转。比如口罩机换料，每隔一个小时就要进行一次，如果出现偏差，需要停下来重新调试，往往会浪费几个小时。OPPO专门针对换料环节做了工具优化，并对技术员做了相应培训，摸索了一段时间。
OPPO前后买了四条口罩机产线，却分属于三个不同品牌，每个品牌的设计工艺和配件都不一样，“这个过程还是很痛苦的，磨合一到两个礼拜。”林财贵说。
口罩在疫情发生之前是一个非常不起眼的行业。口罩机是一个高度自动化的设备，除了包装环节对工人有较多需求外，前端口罩生产环节的设备调试维护，更依赖有相应经验的设备技术人员。所以当需求井喷时，厂家为数不多的技术人员变得非常抢手，网络上流传着日薪数千元招聘技术员的信息。
而此时，OPPO也面临缺乏相应经验的设备技术人员，林财贵除了想法设法协调厂家技术人员到现场支持、远程视频指导外，也安排了专职工程师和技术员自己摸索。同时，OPPO之前派出去支援本地口罩厂的技术员也给他们自己的生产带回了宝贵经验。
除了有口罩机调试经验的技术人员，易耗件及口罩机配件也是问题。诸如鼻梁切刀、面板滚花刀、面板切刀、耳带剪刀等易耗件都需要经常更换，而且不同品牌的设备之间还有差异，口罩设备厂家本身已经忙得焦头烂额。林财贵决定，这个时候不能等厂家，安排工程师自己测量及画图，找相应的加工厂制作。
同时，为了保证生产出问题后能内部自己快速解决，团队提前识别了因设备高速运转而容易损耗的配件，包括超声波焊接、多种规格气缸、气管、轴承、节流阀等，并提前做了相应的措施和采购储备。
这是制造企业和实体经济在疫情面前展现出的优势，他们有工人，有设备，还有技术人员，当市面上买不到某类零部件时，很快能自己组织生产。
OPPO四条口罩生产线可日产三十多万片。OPPO将自己生产的口罩分发给了员工、一线促销员和部分供应商。同时在自产自足后，OPPO也将前期海外采购的N95口罩都做了捐赠。“相知无远近，万里尚为邻。”3月15日，OPPO开始将此前筹集的30万只赠送给了意大利、西班牙、德国、法国等疫情严重的国家。
03
厂商克服重重困难把手机生产出来之后，因为门店无法开门营业，销售又成了一个难题。
所有人都在自救。
张雅静是安徽淮南的一位销售顾问，在OPPO工作将近10年。往年，这是她一年中最繁忙的时期，但突如其来的疫情搅乱了这一切。她所在的门店在2月5日就暂停了营业，她一度非常焦虑，担心因为闭店而导致失业。
张雅静决定通过朋友圈的“私域流量”销售手机，这几乎是所有线下门店采取的做法，当顾客在朋友圈下单后，他们会送货上门。张雅静平时忙于店铺工作，没时间发朋友圈，但疫情的特殊性，让她开始重视线上渠道的销售，她在小区业主群里活跃起来。
一位福建的经销商透露，整个2月份都没有开业，他们全部的收入来自于老顾客。因为线上学习的需求，带动了手机和平板电脑的销售。
“等疫情缓和后，我打算继续拓展一下线上业务，线下顾客的接触总要慢慢来，但是线上顾客大多经朋友推荐，刚认识时就已经获得一半的信任了。除了发朋友圈，我还在想能不能开直播呢。”张雅静说。
与此同时，OPPO也鼓励促销员通过朋友圈等线上方式销售，同时要求保证一线促销员的薪资待遇，不会因为疫情而导致收入减少，还专门给全国7万名促销员发放了每人1000元的疫情补贴。
OPPO比谁都清楚，当年就是凭借线下渠道的全面开花才最终发展壮大，这是他们的核心资产。而稳定这部分的人心，对于恢复销量异常重要。事实上，线下经销商对于OPPO和vivo一直有着不错的口碑，厂家利润空间足够，不压货，也愿意共同承担风险。
OPPO副总裁吴强曾在接受AI 财经 社采访时透露，受新冠疫情影响，手机销量在2月同比去年下降了50%左右，整个手机行业都遭受了严重的冲击。而从2月底开始，整个市场逐步恢复到了去年同期的水平。
“销售的结构还要进一步的优化。”吴强说，过去OPPO的大部分销售来自线下，尽管线下促销员在通过各种方式降低疫情的损失，但作为公司高层，吴强不得不去思考更上层的东西，就像供应链的风险管控一样，合理的销售结构也将会是应对下一次危机的重要砝码。
当前，随着消费习惯的变化， OPPO也在主动优化条件有限的旧、小、偏远门店，沿街店选择核心商圈的核心位置，同时进入更多的购物中心，提升形象和体验。同时，推进服务转型，推进销售服务一体，持续建设数字化能力，逐步落地提升用户体验的新举措以及精准的用户经营。
随着疫情在国内逐步缓解，工人返岗复工，供应链恢复到了疫情前的水平，线下门店的销售已经重启，销量也在快速回升，终于又看到春天到来的迹象。
薛海涛：危机是考验，也是机会，未必是坏事
开发票口罩属于哪一类，
税收分类编码：106051299；
税收分类名称：其他日用杂品；
开票商品名称：*日用杂品*口罩；
税率：13%；小规模纳税人征收率3%。
开具发票的时候，
借：银行存款等，
贷：主营业务收入，
贷：应交税费-应交增值税-销项税额，
结转销售成本，
借：主营业务成本，
贷：库存商品。
不同种类的口罩在开发票时属于不同类别，具体类别有以下几种：纺织材料制未列名制品、其他纺织材料制品及未列名制品、其他呼吸百器具及防毒面具、纸床单及类似家庭，卫生， 医院用品以及用纺织材料包覆的橡胶线及绳。其中，其他呼吸百器具及防毒面具，是指不包括既无机械零件又无可互换过滤器的防护面具；纸床单及类似家庭，卫生， 医院用品，是指用纸浆，纸，纤维素絮纸和纤维素纤维网纸制的口罩。
《中华人民共和国发票管理办法实施细则》
第三条 发票的基本联次包括存根联、发票联、记账联。存根联由收款方或开票方留存备查；发票联由付款方或受票方作为付款原始凭证；记账联由收款方或开票方作为记账原始凭证。
省以上税务机关可根据发票管理情况以及纳税人经营业务需要，增减除发票联以外的其他联次，并确定其用途。
第四条 发票的基本内容包括:发票的名称、发票代码和号码、联次及用途、客户名称、开户银行及账号、商品名称或经营项目、计量单位、数量、单价、大小写金额、开票人、开票日期、开票单位（个人）名称（章）等。
省以上税务机关可根据经济活动以及发票管理需要，确定发票的具体内容。
对话高管：
上汽通用五菱副总经理、销售公司总经理?薛海涛
上周，我和薛海涛约了周末通话，聊聊疫情之后的车市情况。电话接通之后，薛海涛一口气讲了一个多小时，大多是对自身企业和市场环境的思考，他讲的这段话给我留下了很深的印象：“这一两年，我们内部也在反思，这一两年遇到的一些挫折也好，对我们自己的成长来看，未必是一件坏事。以前发展好的时候，掩盖了很多问题，现在车市大环境不太好，遇到一些问题的话，反而会让你能够清醒的看到危机，这是一次考验，也是一次机会。”
每一个企业都不同的发展阶段，都有自己的企业文化，也有自己的品牌标定。而在2020之后，五菱这个曾经的现象级品牌，也在思考如何与这个时代相呼应，如何回应国民对于消费升级的愿望，尤其是如何满足90后对于汽车这件事的种种想法。
“我们做这件事情，不是卖口罩不是发国难财的，完完全全是保障。”
2020年的这个春天，人们对于五菱的认识从神车转向了口罩，“人民需要什么，五菱就造什么。”从柳州发往全国，包括供应商、经销商、媒体，都收到五菱牌的口罩。关于造口罩这件事，薛海涛强调，“我们做这件事情，不是卖口罩不是发国难财的，完完全全是保障。”
Q：上汽通用五菱在复工、复产以及抗击疫情的情况做得比较好，跨界抗疫，生产口罩、口罩机、智能测温车等防疫物资，这些对于加快供应商和经销商的复产来说有什么实际的作用？
A：做这件事情，刚开始我们没有想这么多，春节前封城之后，各地急需防疫物资，当时我们的海外业务部应政府要求从海外调集一些防疫物资,用于广西防疫工作，但数量远远不够，于是我们快速调集资源，联合供应商转产口罩，转产口罩又因为时间急数量大，包括我们工厂的整个员工有大概2万多人，上下游的员工加起来大概也有10万-20万人，员工复工复产也需要大量的口罩，所以我们立即决定自产口罩，开始着手无尘车间的建设。我们做这件事情，不是卖口罩不是发国难财的，完完全全是保障。
其实（生产口罩）对于我们的经销商和供应商这块帮助还是挺大的，因为各地要求复工复产的过程中，口罩必须达到多少库存量，比如10天的用量，才能够去审批你的复工复产等。通过这件事，无论是经销商还是供应商，觉得上汽通用五菱是一个值得信赖和值得托付的企业，当时我们内部把这个项目叫做950项目，大家都是任劳任怨，在这个时候还是体现了企业自强不息的这种感觉。这个过程中，大家众志成城、万众一心，而是自己想办法尽可能地解决当前面临的一些问题，挺难能可贵的一个经历。
我们目前的员工有2万多人，有1000多号人去做口罩，所以对我们生产经营没有影响，现在我们开始逐步抓经营，工厂已经全面复工复产，做口罩是在我们的一个变速箱的工厂的车间里面，单独隔出来一块地方出来做口罩，没有影响到复工以后的正常生产，我们现在主要精力还是放在经营层面上。
“从目前来看，我们整个的销量的恢复情况应该算是最好的。”
上汽通用五菱的复工复产以及销量的恢复情况，在整个本土品牌里面应该位居前列，不知道这里面有没有五菱牌口罩的功劳。但是有一点是毋庸置疑的，上汽通用五菱对于市场的精准判断能力以及反馈应对的速度，让市场为之惊叹。
Q：据报道，上汽通用五菱的复工率还是比较高的，约90%，终端的销量现在差不多达到?4000辆/每天，具体情况请您介绍一下。
A：对，现在开始偶尔可以达到5000辆/每天（有些可能是比较好的天数），目前日均终端销量应该是已经超过了1月份，目前销量恢复还是不错的。而且我们对于数字化的布局还是蛮早的，菱菱邦已经运作了大概有两三年了，这次疫情的过程中发挥了很大的作用。关于线上线下如何打通这方面，我感觉应该是走在行业的最前面。
Q：复工以后，现在销量水平距离你们平常的预期的正常水平大概还有多少差距？您觉得什么时候能达到原来的水平了？
A：我估计大概会差个20%~30%，目前除了武汉之外，湖北其他地区比如荆州、恩施等地，已经陆续开工，我们整个经销商复工水平的话已经到了93%了，相对而言还是很不错的。最初疫情还比较严重的时候，当时公司领导就特别强调尽可能让经销商复工，国家在控制疫情的同时也在稳定经济，所以我们也开始让各地的经销商迅速复工。这个过程中也会遇到很多问题，各地政府的政策有所不同，我们只能尽可能的能够快点复工。
虽然我们有线上平台，但是线下部分的话，还是要线下去完成的，比如说上保险、交车等，线上我们主要还是抓订单。在疫情期间，我们也制定经销商帮扶措施，资金层面支持经销商，为了保证整个产业链，公司当时特地批了150亿元支持供应商，尽量把疫情的影响降到最低。
Q：上汽通用五菱渠道的复工率93%，以及实际的销售率情况，这两个数据在本土品牌里面是处在一个什么位置？
A：我个人觉得，因为我们行业的数据现在还拿不到，我们现在其实最重要的数据应该是终端上险数，批发数这几个月会有一些问题，大家的产量都会受影响，疫情对零部件产业影响很大，而企业的批发数跟产量是密切相关的，所以我们目前要看的是4月份的终端上险数。但是从目前来看，我们整个的销量的恢复情况应该算是最好的。
“这一两年遇到的一些挫折也好，对我们自己的成长来看，未必是一件坏事。”
近七八年以来，上汽通用五菱的市场表现有起有伏，在峰谷之间波动。有过突飞猛进，有过蓝海市场的成功，也有过开拓新领域的挫折。兜兜转转之后，薛海涛带领年轻的管理团队在反思，市场复盘，“续航纠偏”，他们在经验和挫折中开始用一种包容的心态来看待市场起伏。
Q：目前，上汽通用五菱最大的机遇是什么，瓶颈和困难在哪里，如何破局？
A：这一两年，我们内部也在反思，这一两年遇到的一些挫折也好，对我们自己的成长来看，未必是一件坏事。以前发展好的时候，掩盖了很多问题，现在车市大环境不太好，遇到一些问题的话，反而会让你能够清醒的看到危机，这是一次考验，也是一次机会，我觉得未必是坏事。
在这个过程中，上汽通用五菱现在最大的问题或者说瓶颈，一是在于品牌建设，如何打造一个让中国人为之骄傲的汽车品牌一直是我们努力的目标；二是对于用户更深入的研究，我们现在开始要直面客户，企业要围绕用户，经销商在这个过程中去为用户提供更好的帮助和服务；三是我们还将进行数据化建设，每一个环节的数据化，会帮助你提升效率，提高用户的体验，提升做决策的精准性。
我觉得比较好的机遇的话，应该主要针对目前的年轻人，他们相比80后、70后甚至60后，更加认可中国品牌，我认为其实对于接下来的这些自主品牌的发展，我觉得这是一个最大的机会，现在90后客户群体已经占了我们很大一部分比重。考虑到年轻人的需求，今年6月会上市一款五菱品牌的纯电动车，跟日本这种所谓的K-Car?会有一些不一样，主要是面向三、四线城市的短途出行，灵活性较强，经济实用，这款新车跟宝骏的E系列面对的是不同的市场，原来的E系列是两座车，这款新车是四座车型。
Q：新宝骏在品牌的建树和销量提升方面，目前有哪些实际的困难，怎么解决？
A：我们现在是分成五菱事业部和新宝骏事业部，现在从预期上来看，新宝骏品牌还在建设初期，今年1月新宝骏终端销量还不错，一个新品牌其实还是需要时间，需要投入，也需要耐心和决心。所以这段时间，不管是从品牌建设还是产品维度上来看，我们都在紧锣密鼓做一些事情。
“疫情应该会加速一些品牌的聚集，品牌集中度会越来越高，有一些企业可能会被淘汰。”
今春的疫情让很多企业都面临巨大的生存压力，在品牌集中度越来越高的背景下，如何生存和发展是摆在每一个本土企业面前的现实课题。在电话里面，薛海涛强调O2O的整合，线上引流之后，如何保证线下的有效对接、高质量的服务，是每一个线下实体的课题。
Q：您认为车市什么时候可以恢复正常？
A：这个比较难讲，这个还是走一步看一步，我个人还是充满了很大的信心的。因为从这两天的数据来看的话，已经比上个月要好很多了，不管是各个品牌，包括从经销商的集团来看的话，原来2月份、3月份积压了一些需求，我觉得陆陆续续应该会释放出来的，所以我觉得还是有机会的。
Q：您觉得今年市场同比的增减幅的情况大概是什么情况？比方说是下滑10%还是持平？
A：我个人觉得，今年来看的话疫情应该会加速一些品牌的聚集，品牌集中度会越来越高，有一些企业可能会被淘汰。实力强的一些企业，或者一些头部企业所具备的资源和能力要比其他品牌要强。特别是在这次疫情面前，实力更强的企业在这个时候还是更加能够发挥出它的作用。
Q：疫情对整个中国汽车，不管是自主品牌来说，或者是以后的中国汽车的市场格局会有什么影响？
A：对于市场格局的影响，刚刚我提的就是说市场的集中度会进一步加剧。对于销售和营销而言，大家都在研究线上这一块怎么玩？像直播这种形态就会越来越多，对于销量的促进我觉得倒还是其次的，主要是数字营销的手段。我觉得最核心的其实是说你线上线下怎么整合，这是一个摆在面前的很重要的议题，也是对各个企业来讲都是一个非常大的挑战。谁走的快，那谁就能够在这个过程中取得一个很大的发展。举个例子，我们的用户开始逐步走向年轻化，那线上完成的过程中，你的整个体系是不是能够带给他足够好的体验？以前我们是管经销商，但是我们觉得现在其实是怎么样去服务好客户，给客户更好的体验，我觉得这是一个最大的变化，也是未来留给中国品牌一个最大的机会。
像以前大家都在比谁家开的店多，但是我觉得现在其实会发生一些变化，是说怎么样把一个店的效率发生发挥的更高，给大家的体验会更好，所以这个其实是一个根本性的变化。
“关于五菱，之后大家会看到有一些不一样的东西。”
关于五菱，你能想到什么？是秋名山的神车，还是四五线市场小业主为了生活忙碌奔波的身影？关于五菱，是不是只有一种可能性？关于五菱这个现象级品牌，薛海涛和他的团队已经在做不同于以往的设定，并按下了启动键。
Q：之前我们了解到，你们大概会有类似于建构一个全新面貌的新五菱品牌的想法，目前是正在进行吗？
A：正在进行，之后大家会看到有一些不一样的东西，新五菱品牌的分支机构已经梳理出来，4月和5月陆陆续续会有一些东西出来。现在五菱品牌在上海已经开始有一个团队了，他们会带来一些不同的看法，本土的人才会越来越多，我觉得中国的品牌陆陆续续会培养起来，同时我也相信会有更多的中国品牌会走向全球。
Q：听说五菱之后在产品线上会借鉴日本K-Car等经济耐用的车型？同时我们了解到，你们在市场营销的人才培养以及部分职能的外延方面作了两手准备，一方面在柳州本地大力培养“子弟兵”人才，另外一方面也考虑在北京、上海设置市场部的分支机构并社招人才，能不能具体讲讲你们的想法？
A：去年开始，我们内部开始分团队运作，新宝骏从研发、营销到到终端，开始逐步往独立的方向去走。从人才方面来讲，新宝骏已经在招新的人员，对于五菱品牌，我们已经想得很清楚应该怎么走了，接下来将会和大家阐明整个五菱品牌的想法。
Q：上述这款五菱品牌旗下的纯电动新车为什么没有放在宝骏品牌下面？
A：宝骏E系列的定位，是考虑到家庭的第2台车，已经打开了一部分市场，而五菱的这款四座纯电动车，出发点应该是从一个家庭里的第1台车去考虑的，一部分家庭现在还没有车，同时也不需要去考虑长途行驶。对于这部分人群的话，去提供一个正常的家庭的代步车，上班、买菜等，定位上面来看的话还是有所不同。
Q：新能源产品方面，宝骏和五菱都做了产品规划，在不同的子品牌下面的产品规划，有什么具体的考虑，如何实现品牌协同，产生增量？
A：这两个品牌的新能源产品针对的是不同的细分市场。我们现在从开发车型上面来看，不仅是一款平台或一个车型，除了开发燃油版之外，也要考虑它的纯电动和混动版本，这些都是要一起考虑的。电池研发方面，我们现在还没有去考虑，国内也有很多很优秀的电池产业，我觉得我们更多的其实是跟他们一起共同参与研发，未必是说所有东西都要自己去干。
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