问题一：如何组建和管理好自己的创业团队？ 这个很简单 只要你有心 真情的对待你阀没一位队员的话 让他们感觉你这个人可以信赖 这样你就会很快组建和管理好自己的创业团队
问题二：如何正确管理创业团队成员 用绩效考核约束员工“要对现有团队成员进行绩效访谈，了解目前员工倦怠、团队松散的原因，要为团队制定整体目标，继而制定每个人的分解目标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题，是老人带新人，还是给新人锻炼机会，要看团队内部氛围，具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。
从团队整体氛围进行调整“当团队缺乏完善的制度、效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因，就从公司整体入手分析，是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因，就要系统的了解员工的具体情况。”有21年工作经验的总经理刘女士分析道。
利用新人的鲶鱼效应当团队整体都散漫、倦怠时，为了工作效率和成绩，管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来，利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应， *** 团队整体的士气，这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。
统一执行力很重要尽量把事情理清楚，如果你们人多要分组执行，负责人每组要有一个，这一个人能力一定要强思维一定要缜密，创始人只要负责好每组的责任人就好，大方向做好调整定期向团队召开会议，听取意见找解决方案，充分授权。
在一个执行的团队当中一定要有一个人是置身事外的(我这里说的置身事外不是让你完全不管，而是让你站在一个督导的角度和一个运动教练的角度)，这样他才可以看到这个团队在执行的过程中出现的各种问题，俗话说你身在深山你永远不知道你所处的环境是多美的美丽，或者是有哪些不足，只有当你站远了以后，置身事外才方能体会这种感觉。
没有没用的人，只有没用好的人执行力不够都是管理问题。错的都是老板，对的都是员工，没有没用的人，只有没用好的人，这样才能搞好管理。1、目标明确;2、方法可行;3、沟通充分;4、过程可控;5、激励到位;6、严格考核。
用人要用猎犬，有执行力、有战斗力没有执行力的团队，不如解散了，时间可以摧垮一切，你不要觉得兄弟一场或者姐妹情深，因为那些东西都没有用的，过了一段时间，公司啥都没有出来，最后就全都散架了。
一个一个大的目标一定是一个一个划分出小的任务去做的，每做成一个就前进一小步，大家也更有信心，更有执行的动力。不干货，能力再强直接裁。
马云说了，小白兔不能用，啥也不会老好人。大灰狼不能用，有能力乱咬人，不听指挥，我们要猎犬，有执行，也有一定的战斗力。
问题三：怎么管理好一个小团队 第一，先树立个人形象，这才是关键。团队的发展弧队友的心态多看团队领导怎么样。你NO。1你的队友也就OK。
第二，团队成员共同制定的团队制度，是大家心甘情愿去遵守，去保持这制度的有效性。
第三，你是靠团队为你创造价值的，团队的每一个成员你多要尽量帮助他们，职业的发展，心态的好差，工作的困难...
问题四：创业初期，如何管理人员。 不只让你的团队迷失方向感，这一点在创业的初期是很重要的！
个人认为建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，主内与主外 的不同人才，耐心的总管和具有战略眼光的领袖，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。 作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。 高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。 企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。 创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦洗牌，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和洗牌的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的。个人见解，仅供参考!
问题五：怎么去经营管理自己的团队 很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。
管理是科学也是艺术。所谓科学就是说管理有可以复制的规律可遵循，所谓艺术则是说管理具有鲜明的个性化特征，因人而异，不可复制。就创业阶段的管理来说，王瑞东在这里给出几条建议。
一、转换角色从球员到教练
所谓经理，就是通过别人来达成自己目标的人。这是西方管理学对经理的定义。这个定义形象而深刻。理解了什么是经理人，就很容易理解什么是“老板”了。在创业之前，无论自己曾经做什么行业任过何种职务，那都是过去了。尽管会有很多经验可以移用，然而，作为老板的感觉――老板的角色感却必须也只能是你在真正当上老板之后才能慢慢体验到个中滋味的。所谓不在其位，不谋其政。所以，当了老板后，首先要做的是角色的转变。这就是要从要从局部看问题转变为纵览全局，从球员变成教练，从只顾低头拉车转变为抬头看路。这时候，你就不单单需要考虑业务层面的问题，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在团队的管理上来。
二、抓住重点循序渐进
管理是一门很深的学问。管理学书籍与案例如同浩瀚之海洋。初学者往往会迷失其间，感觉无从下手。这很正常。没有谁天生就懂经营会管理，王侯将相，宁有种乎?
作为刚创业的老板来说，最重要的是抓住重点，慢慢积累，总结经验，逐步完善。那么，创业阶段，管理的重点是什么?这个重点就是考核――绩效考核。用什么样的方式来吸引、稳定和激励你的创业团队，这是每个创业阶段的老板必须优先考虑和重点解决的。
究竟该什么用什么绩效考核方式并没有定势。这个要随着具体的行业、公司的规模、团队人员结构乃至公司所在地的环境等因素来决定。作为新老板来说，最直接最有效的方式就是参照本地同行的考核办法，适当修正后做己用。
还有一条就是，刚开始没有经验，在出台任何一种考核办法的时候，可以先试行――规定一个试行期限，一便于及时修正，二又不至于朝令夕改失去老板之诚信与威严。
三、严字当头一以贯之
作为刚创业或者处于发展初期的企业(公司)，如果一开始就没有建立一种严格的管理制度，就相当于没有给房子打好地基，无论你的大厦建得多快，盖的多高，迟早有一天都是会轰然倒塌的。没有规矩，不成方圆，所以作为刚创业的公司首先要建立自己的规矩，而且要严字当头，为今后的发展奠定扎实的基础。
张维迎教授把“科学管理”描述为四个字：“量化+严格”。量化+严格，说起来就四个字，但真正做起来却是非常不易的。
首先是量化，并不见得每个企业都能够把做到真正的“量化”。量化有几个基本要素：一是有标准可循。二是可操作的。三是量化要做到“横向到边，纵向到底”，不能有死角。没有量化的管理往往是没有标准的管理，没有标准就容易模糊，模糊就容易导致管理缺位失位。没有可操作性的量化，那仅仅是贴在墙上的制度。翻开很多企业的规章制度，会发现很多“形容词”――认真、非常、尽可能……等等。写散文和诗歌，形容词如同美玉。而在企业管理中，如果出现形容词，则往往意味着灾难。再有就是如果量化不能覆盖每一个工作岗位，每一个人，那么势必给管理遗留漏洞。比如，在一个公司里，业务部门的工作往往是量化的，而一些行政部门岗位却是往往是遗漏的。比如总经理秘书，很多企业认为，这类岗位无法做到“量化”。实则不然。或企业管理中，任何岗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘书给总经理的文件中，出现一个错别字，给予10元负激励，是不是就量化了呢?秘书必须......>>
问题六：如何有效的通过加强创业团队管理 管理始终为经营服务
其中含有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定；
第二，管理水平不能超越经营水平。
为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
为什么管理不能大于经营？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克?韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
以这个为出发点，进行团队管理，意义是非常大的。
仅供参考。
问题七：如果你是一个创业者，你将如何建立你团队的管理制度，以保证沟通及时？ 刚创业不能全靠制度，组建合伙人制度。合大家共同参与。
问题八：如何有效地管理创业公司的技术团队 一、一定要管。不能因为害怕散而不管，这种团队充其量算是个群体，称不上团队，更打不了硬仗
二、心态平和。管理都是相通的，研发、市场、销售，都存在您说的不管就废一管就散，绝不是程序员这个队伍特有的问题；也就是别太拿自己的队伍当特例，该怎么管怎么管，没那么多不可触碰的管理原则。
三、文化+理事+带人。靠文化去引领一批志同道合者。任何一个企业、部门一定要有自己的文化，你赞成什么、反对什么、追求什么、向往什么要旗帜鲜明，合则来不合则去；靠专业、制度、流程去管理一批从众。小企业制度流程尚不完善，但也一定要有，没有规矩不成方圆。管理者理的清楚事儿很重要，朝令夕改的管理者任何团队都难带；靠传承去激励一批员工，每个人工作都是为了成长+物质，在物质既定的前提下，传帮带的方式保员工成长就很重要了。其中细节作为一个管理者应该清楚
四、深入沟通
1、“让程序员们觉得自己的工作有意义”这点很重要。
2、把项目里面的工作全面细化，将工作任务缩小到最小单位。并进行KPI考核。
3、使用一些现成的开发工具或解决方案，避免团队长期在做重复性的劳动。
4、通常“大牛”们不善于做管理，给他们经理的待遇，避免他们管人，让他们专心的去写程序。
5、和技术人员沟通之前，应明确自己对于产品功能需求。并在项目进行的过程中，尽力减少功能需求变更的频率。三天两头改需求，会导致程序员发疯。如果非这样做不可，可以考虑建一个 @蔡学镛 微博上提到的“发泄室”。
6、耐心听他们说完，再发表自己的观点。
问题九：如何管理团队 管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。 分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 问题3：业代们常常对主管下达的命令、公司推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。 分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。问题1：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向 感。解决：精准沟通，符合***art 准则（S:具体的； m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）； 2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间； 3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述； 4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工......>>
问题一：你好，请问企业成长期应如何管理？ 1.薪资法
只要表现优异就能获得薪资。
彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非 *** 工作的最佳诱因。
2.升迁法
当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。
3.地位法
有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。
4.效率法
鼓励员工相信，效率为报酬的依据。
如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
5报酬.法
依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它励制度。从小事做起，才能最大限度激励员工
为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。
对表现好的员工提供报酬励，对最差的员工只有基本报酬。
6.利润法
让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。
7.福利法
福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。
8.美食铺
让每名员工有权选择他想得到的报酬。
“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”(CafeteriaMethodofpensation)、“超级市场观”(SupermarketConcept)，它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。
9.目标法
若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
10.参与法
励团体表现。
对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作。
11.授权法
为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员......>>
问题二：创业者应如何做好企业成长期的管理 创业者如何做好企业成长期的管理？
问题三：中小企业从创业期进入成长期，管理上主要有哪些变化？ 中小企业创业初期追求利益最大化 成长期追求利益最大化的同时，也在改善自身的形象与健康
问题四：如何促进创业企业成长 朗欧咨询多年的制造型企业辅导经验认为，企业推行绩效考核前要做好绩效评估。 绝大部分中小企业，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，但围绕目标来执行分解动作却做得远远不够。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效评估被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展； 绝大部分中小企业经过几年，十几年，二十几年的发展管理人员失去了原来创业时期的 *** ，积极性不高，对公司的目标是否达成不关心，对公司的恭敬心缺乏，很多管理人员存在“混水摸鱼”的心态； 随着社会的进步，全民文化素质的提高，现在的一线员工已经不再适应改革开放之初的粗放式的管理模式了，不仅有物质上的需求，更有精神层面的需要，所以就需要我们企业能够将任务细化，目标分解到个人，通过自身工作的业绩、达成目标的成就感来调动员工的积极性，从而提升生产效率和产品品质。 如何推行绩效评估呢？ 朗欧对策： 确定计时计件工资模式； 对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案； 建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正； 建立绩效评估机制，确定绩效评估流程； 对高层进行股权激励； 让对应的评估数据透明，适时公布。
问题五：创业型小公司如何怎么去管理运营才能快速成长 几年前有个朋友跟我说：“我现在所在的公司制度不健全，培训机制、升迁机制、薪资制度等都不公开，而且几乎就是一个人要包办所有的事情，没有部门分工的观念，什么都要懂一些，但什么都不专精，真的很烦，而且什么事情都是老板自己说了算，对或错很讲运气，可能这就是小公司的问题吧，下次我要换一间大一点的公司。”今年他告诉我：“我现在的公司制度很完善，分工很明确，但每次要做一件改变就要层层上报，然后再经过一次又一次的会议讨论才能定案，有些想做的事情又因为公司有过去的包袱而不能做，加上部门的高度分工，其实很多东西都学不到，大公司就是这样子，太讲究管理，讲究制度，一点都快不起来。”聊到这边，顿时觉得很有意思，我就跟他聊了一下，他突然冒了一句话：“大公司小公司好像都有问题，我看我应该去创业才对。”其实他冒出这句话我一点也不讶异，因为同样的话我在网络上已经不知道听了几百次，很多人都是因为在工作上不能调适而兴起创业的念头，网络上的人我不认识，但这个朋友我可再熟悉不过了，我连忙问他：“你是认真的吗？”他说：我有想过，因为给人家管始终不能开心的做自己想做的事情。我说：那你想做的事情到底是什么？他说：一时也说不上来，但我只是希望不要老是有一堆限制。我说：你有想过创业是什么样的光景吗？他说：没有。但在有一定规模的大公司中可不一样了，因为人多，开始会出现中阶主管，而为了有效的管理这么多人，没有清楚的制度是不行的，否则老板每天为了处理员工的问题就够他疲于奔命了，他必须要有一些规则告诉员工们应该怎么做才对，管理制度就这样建立了起来，同时因为公司太大，老板必须授权给底下的主管们去协助管理，但主管们并非老板，他们不是公司的所有人，他们仅能就他们的权责范围下去做事，对于责任会撇的很清楚，而好处则是要的很理所当然，所以你在大公司中没办法放手做你想做的事情也不是太怪的事。
问题六：创业者,如何实现自我成长 创业者应具备的四大素质：
心理素质
所谓心理素质是指创业者的心理条件，包括自我意识、性格、气质、情感等心理构成要素。作为创业者，他的自我意识特征应为自信和自主；他的性格应刚强、坚持、果断和开朗；他的情感应更富有理性色彩。成功的创业者大多是不以物喜，不以己悲。
身体素质
所谓身体素质是指身体健康、体力充沛、精力旺盛、思路敏捷。现代小企业的创业与经营是艰苦而复杂的，创业者工作繁忙、时间长、压力大，如果身体不好，必然力不从心、难以承受创业重任。
知识素质
创业者的知识素质对创业起着举足轻重的作用。创业者要进行创造性思维，要作出正确决策，必须掌握广博知识，具有一专多能的知识结构。具体来说，创业者应该具有以下几方面的知识，做到用足、用活政策，依法行事，用法律维护自己的合法权益；了解科学的经营管理知识和方法，提高管理水平；掌握与本行业本企业相关的科学技术知识，依靠科技进步增强竞争能力；具备市场经济方面的知识，如财务会计、市场营销、国际贸易、国际金融等等。
能力素质
创业者至少应具有如下能力：①创新能力②分析决策能力③预见能力④应变能力⑤用人能力⑥组织协调能力⑦社交能力⑧激励能力
当然，这并不是要求创业者必须完全具备这些素质才能去创业，但创业者本人要有不断提高自身素质的自觉性和实际行动。提高素质的途径：一靠学习，二靠改造。要想成为一个成功的创业者，就要做一个终身学习者和改造自我者。
哈佛大学拉克教授讲过这样一段话：“创业对大多数人而言是一件极具诱惑的事情，同时也是一件极具挑战的事。不是人人都能成功，也并非想象中那么困难。但任何一个梦想成功的人，倘若他知道创业需要策划、技术及创意的观念，那么成功已离他不远了”。
创业意识：
必不可少的创业计划书
创业不是仅凭热情和梦想就能支撑起来的，因此在创业前期制定一份完整的、可执行的创业计划书应该是每位创业者必做的功课。通过调查和资料参考，要规划出项目的短期及长期经营模式，以及预估出能否赚钱、赚多少钱、何时赚钱、如何赚钱以及所需条件等。当然，以上分析必须建立在现实、有效的市场调查基础上，不能凭空想象，主观判断。根据计划书的分析，再制定出创业目标并将目标分解成各阶段的分目标，同时订出详细的工作步骤。
周密的资金运作计划
周密的资金运作计划是保证“有粮吃”的重要步骤。在项目刚启动时，一定要做好3个月以上或到预测盈利期之前的资金准备。但启动项目后遇到不可避免的变化，则需适时调整资金运作计划。如果能懂得一些必要的财务知识，计划好收入和支出，始终使资金处于流动中而不出现“断链现象”，那么项目的初期就能为未来发展打好基础。
不断强化创业能力与知识
俗话说“不打无准备之战”，创业者要想成功，必须扎扎实实做好充分准备和知识的不断积累。除了合理的资金分配，创业者还必须懂得营销之道，比如如何进货，如何打开产品的销路，消费者对产品的需求，都要进行充分地调查研究。这些知识获取渠道可以是其他成功者的经验，也可以是书本理论知识。同时还要学会和各类人士打交道，如工商、税务、质检、银行等，这些部门都与企业的生存发展息息相关，要善于同他们交朋友，建立和谐的人脉关系。
培养一个执行力强效率高的团队
无论是做什么事情，都是需要由人去完成的。有了创业计划和创业能力及知识后，还需要组建一支执行力强，动作效率高的团队。团队是创业项目成功的基础的基础。同时在哪找到团队呢?可以分为网络或实地找到团队,网络找团队的优点:只要在网上搜索一下找自己相关感兴趣的人就可以了，或者到专业的论坛里面找比如:......>>
问题七：该怎样创业成功率大，想长远发展的！ 15分 先评估吧。
想清楚。知己知彼百战不殆。
要创业，先要了解自己的资源、实力、能力等多方面。
然后有的放矢的去找寻项目。
问题八：创业型小公司如何怎么去管理运营才能快速成长 几年前有个朋友跟我说：“我现在所在的公司制度不健全，培训机制、升迁机制、薪资制度等都不公开，而且几乎就是一个人要包办所有的事情，没有部门分工的观念，什么都要懂一些，但什么都不专精，真的很烦，而且什么事情都是老板自己说了算，对或错很讲运气，可能这就是小公司的问题吧，下次我要换一间大一点的公司。”今年他告诉我：“我现在的公司制度很完善，分工很明确，但每次要做一件改变就要层层上报，然后再经过一次又一次的会议讨论才能定案，有些想做的事情又因为公司有过去的包袱而不能做，加上部门的高度分工，其实很多东西都学不到，大公司就是这样子，太讲究管理，讲究制度，一点都快不起来。”聊到这边，顿时觉得很有意思，我就跟他聊了一下，他突然冒了一句话：“大公司小公司好像都有问题，我看我应该去创业才对。”其实他冒出这句话我一点也不讶异，因为同样的话我在网络上已经不知道听了几百次，很多人都是因为在工作上不能调适而兴起创业的念头，网络上的人我不认识，但这个朋友我可再熟悉不过了，我连忙问他：“你是认真的吗？”他说：我有想过，因为给人家管始终不能开心的做自己想做的事情。我说：那你想做的事情到底是什么？他说：一时也说不上来，但我只是希望不要老是有一堆限制。我说：你有想过创业是什么样的光景吗？他说：没有。但在有一定规模的大公司中可不一样了，因为人多，开始会出现中阶主管，而为了有效的管理这么多人，没有清楚的制度是不行的，否则老板每天为了处理员工的问题就够他疲于奔命了，他必须要有一些规则告诉员工们应该怎么做才对，管理制度就这样建立了起来，同时因为公司太大，老板必须授权给底下的主管们去协助管理，但主管们并非老板，他们不是公司的所有人，他们仅能就他们的权责范围下去做事，对于责任会撇的很清楚，而好处则是要的很理所当然，所以你在大公司中没办法放手做你想做的事情也不是太怪的事。
问题九：如何促进创业企业成长 不断地给企业健身，学习，进步。
问题十：创业公司初创期和成长期那个好 啥意思
