本周分享的书是《精益创业》，21万字，作者是Eric Ries，本书内容被誉为当今世界最具影响力的创业方法。
这本书适合所有在充满不确定的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的机构，这些机构包括但不限于车库创业的小公司、政府部门的新设部门、大企业的创新小组等。
精益创业的核心内容可概括为：1 2 3,即：
1个目标 ：通过“经证实的认知”评估进展、验证预测，建立一种可持续的业务；
2条假设 ：价值假设和增长假设
3步循环 ：开发－测量－认知
精益创业思想来源于精益生产，
精益生产是日本丰田公司发展出的生产运作管理方法，
精益生产的核心是零浪费 ，主要措施包括准时制和零库存，
这一管理理念大大改变了供应链和生产系统的运作方式，
助丰田及一众日本企业在汽车市场崛起，从而引导了制造业的管理潮流。
新创企业需要树立的目标非常明确，就是建立一种可持续的业务。
新创企业常见的一个陷阱是自以为清楚顾客之所需，
如果新创企业没有主动去验证预测的机制，
对于企业来说就是一场灾难。
怎样建立可持续的业务呢？
作者强调要 通过“经证实的认知”让新创企业评估其进展，重建学习概念 。
新创企业在学习过程中，
对预测怎样验证才最有效呢？
经证实的认知必须要 以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础 。
每个商业计划都是从一系列假设开始的，新创企业需要两条假设，即价值假设和增长假设。
新创企业成功的标志是顾客的价值得到满足，并且顾客的数量增长；
这两条假设只有一条成立，新创企业可以维持；
如果两条都不成立，企业或者选择转型、或者选择关闭。
新创企业运营的过程，就是通过各种行动推动价值假设和增长假设都成立的过程。
创业者的理念编织关于未来的愿景，为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案、对合作伙伴及竞争对手的预判、目标市场的范围以及具体顾客的画像。
产品是战略的最终结果。
新创企业是把理念转化为产品的催化剂。
开发的过程中要本着“3最”原则，即 功能最简单、投入最小、响应最快 。
与这三个原则相对的是人性的弱点：
人们总是希望在创业早期就拿出一个完美的产品；
如果产品推出后没有顾客愿意用，原因就是产品功能不够丰富。
这简直就是一个死循环。
作者的破解方法是，在开发未开始之前先提出4个问题：
开发这个环节的秘决就是：
用一个最小化的可行产品（minimum viable product,MVP）尽快进入开发阶段
具体的方法包括：
视频式最小化可行产品；
贵宾式最小化可行产品；
这个秘诀和李笑来在《通往财富自由之路》第40篇中描述的最少必要知识（MAKE）有异曲同工之妙！
掌握最少必要知识（MAKE）是学习一门学问达到快速入门的秘决。
关于质量和设计在最小化可行产品中的角色，要树立正确的观念。
通过最简单的功能、最小的投入但是最快的响应，验证产品正是顾客所需的。
进入这个阶段，我们最大的挑战在于确定：
产品开发上的努力是否带给企业真正的发展？
作者推荐了一种称为“创新核算”（innovation accounting)的定性方法，
这种方式能让我们看到行动对于价值假设和增长假设是否奏效，
有助于把真正的创新者挖掘出来。
在测量的方式上，作者强调要到现场去看，绝不能坐在办公室里臆想。
为什么创新核算能改变创业人生？
创新核算始于把价值假设和增长假设转化为定量的财务模型，
每个商业计划都具备了这种转化相连的某种方式，即：
未来业务成功时是什么样子？
创新核算有3个要点：
第一，确定基准线
使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据：转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。
在多种可能中选择时， 宜选择最冒险的假设来测试 ；
如果选择冒烟测试，关注一个中心问题： 顾客是否有兴趣试用产品 。
第二，调整引擎
新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，
这期间可能要经过多次尝试。
每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，
都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
产品设计的改进必须能改善顾客的行为，
例如提高注册数量、激活率、在线时长等等。
在设置这些指标的过程中，
我们非常大的可能会犯错，
但是犯错也比不设置基准线指标更有效。
第三，转型还是坚持
新创企业通过推出最小化可行产品，
逐步验证之前的各项假设，
通过业务各基准指标的完成情况修正原始假设，
如果实际情况与原始假设越来越远，
就到了一个抉择时刻：
坚持原思路还是转型新赛道？
在创新核算过程中，
要区别对待可执行指标与虚荣指标 。
可执行指标有三个特点：
能实现的转型数量决定新创公司的赛道。
创业者面对转型有3个干扰因素：
转型的形式各种各样，包括但不限于：
放大转型
缩小转型
客户细分市场转型
客户需求转型
平台转型
商业架构转型
价值获取转型
增长引擎转型
渠道转型
技术转型
等等
这是精益创业的核心所在，
让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：
如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。
作者在第12章特别强调：
不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：
最后，祝阅读本文的各位朋友熟练驾驭精益思维，
祝您喜欢的新创企业拥有陡峭的成长曲线，
成为这个时代的先锋！
杜纪川和孙大卫：46岁炒股到一贫如洗 再创业成亿万富豪
在学习中，很多人都经常追着老师们要知识点吧，知识点是指某个模块知识的重点、核心内容、关键部分。哪些才是我们真正需要的知识点呢？以下是我为大家整理的杜纪川和孙大卫故事知识点，仅供参考，希望能够帮助到大家。
杜纪川和孙大卫：46岁炒股到一贫如洗 再创业成亿万富豪
灾难是上天给你的礼物。这句话，用在杜纪川与他的搭档孙大卫身上殊为合适。
如果要评选全世界最应该感谢股灾的人，杜纪川和孙大卫一定会名列前茅，甚至并列榜首。
曾经，股灾让人生步入中年的他们一夜倾家荡产。而今，被股灾逼迫、激发，再次创业的他们，双双名列2015《福布斯》全球华人富豪榜第51位。
一、第一次辞职创业
大陆出生的杜纪川，在台湾长大。
在台湾读完高一后，杜纪川从高雄搭舢板船偷渡到香港，再以大陆难民身份取得香港居民证，1962年转赴德国，在Techniche Hochschule Darmstadt攻读电机工程学位，1972年移居美国，从房地产销售工作起步谋求发展。
干房产销售期间，杜纪川在篮球场上遇见了一生的挚友，后来的创业搭档孙大卫。相投的兴趣，让二人相见恨晚，时常一起交流，盘算追求美国梦的机会。
当时，孙大卫在一家科技公司做硬件工程师。他常常和杜纪川提起，公司做一块电脑主机板成本200美元，售价却高达2000美元，而且根本不愁卖，赚钱效应实在惊人。学工科出身，又在地产销售中有了销售自信的杜纪川从中听出商机：不如我们也来干这样的生意，你来设计主板，我来负责销售。
1982年，二人同时辞职，在杜纪川家里的'车库创办了专门做服务器内存的公司：Camintonn.因为赶上了美国计算机产业发展的黄金时期，他们的生意出奇的好，常常是产品还没出来，人家就已把货款交到他们手上。
两年后，一家计算机公司希望收购Camintonn.深感创业艰辛，也没什么宏图大志的两个人，觉得钱赚到这样已经差不多了，于是卖掉公司，把各自分到的100多万美金交给股票经纪人去做投资，开始了安逸闲淡的生活。
二、股灾让他们突然从百万富翁变得一无所有
1987年10月17日，美国股市在屡创新高后突然崩。道指一天跌幅高达22.6%，很多股票从上百块跌到几块钱。
几小时内，美国股票总市值蒸发5000亿美元，相当于全年国民生产总值的1/8，很多投资者输掉了全部身家。
杜纪川和孙大卫投入股市的钱全部赔光。
一天之内，从百万富翁变成了一无所有。突如其来的打击，让他们陷入悲伤，尤其觉得愧对家人，但回到家中还要强作笑颜，假装没事发生。
夜深人静，已经46岁的杜纪川，既无处话凄凉，又要操心如何度过眼前的难关，谋划一家人的新出路与活法。孙大卫也好不到哪里去。
两周后，两人心情稍微平复，相约出来喝咖啡。他们相互安慰，鼓励，最后决定再次创业，重头再来。
途中，他们开车经过海边，夕阳西下的日落美景震撼了两人。他们决定停车下来，好好享受一下那久违的轻松与美好。
看着渐渐落入海平面的夕阳，回想一路走来和遭遇的陡变，沉默良久之后，两人几乎不约而同地对着大海与落日喊道：总有一天我们还会赚回来!
三、再次创业创立金士顿
杜纪川翻箱倒柜才从车库找出2000美元，充当了新公司的启动资金。他们为公司取名“金士顿科技”，之后便一头扎进车库，再次创业。
今天，由他们创办的金士顿科技不但是全球最大内存企业，更是全美备受赞誉的最佳雇主，并以独特的企业文化著称于世。
杜纪川和孙大卫奉行一套与众不同的管理文化与商业价值观。他们几乎从不采用MBA或现代企业治理中关于人事管理和绩效考核的严苛办法，除了工厂生产线排程以及财务规划这两个领域外，金士顿几乎是一家没有“管理”的公司。
“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”是杜纪川和孙大卫的经营价值观。他们把公司和员工之间的关系塑造成家庭和家人关系，员工上班不用打卡，也没有KPI，别人相信制度和管理，他们相信良心，相信我对你好，你就会对我好。甚至他们说自己是资本主义下的共产主义人。
因为这样的管理文化，金士顿成为美国科技界一个令人向往的“乌托邦的理想国”，也是一度备受质疑的“奇葩公司”。
金士顿规模尚小时，一位《洛杉矶时报》记者前往采访。见识过杜纪川、孙大卫的“无为而治”后，他警告二人：你们现在可以这样管，等做到2亿美元就不行了。后来，金士顿做到了2亿美元，这位记者再次来到公司，发现公司的管理依然没有变化，又改口继续警告：这种方式一定做不到10亿美元。
“现在我们每年营收超过65亿美元了，但还是在这样管理。”后来，他们这样告诉这位记者。这位记者则感叹，全世界也不会有其他人敢像他们这样做生意。
四、把钱看得很轻反而赚到更多
或许是对创造财富有足够的自信，或许是股灾中的经历让他们看到金钱即使失去，也不过如此。杜纪川和孙大卫再次创业后，都把钱看得很轻。
听到员工有什么困难，杜纪川会二话不说，塞个几百几千美元进员工的口袋;和员工出差，他喜欢来个额外的免费旅行，让“工作寓于娱乐”，甚至，还会带着他们到赌城看秀，开心一把，放松平日的紧张。
1996年，孙正义的日本软银以14.5亿美金收购金士顿后，杜纪川和孙大卫在员工应得的奖赏之外，拿出1亿美元分给所有员工，每个员工平均分到超过200万人民币。
令人羡慕也称奇的是，大方付出的他们，最后总能得到更多，从来不把钱放在第一位的他们，最终却成了世界级的超级富豪。
比1亿美元分红还要传奇的是，当孙正义以14.5亿美元买下金士顿，支付了11.7亿美元，因为运营资金紧张，希望对剩下的3.3亿美元延期支付时，杜纪川、孙大卫只是相互打了个电话，就告诉孙正义：这3.3亿美元，我们不要了。
而最的传奇是，1997年，对硬件企业不再有兴趣的软银，决定把金士顿卖掉，最终又主动找到杜纪川、孙大卫，让他们以4.5亿美元买回了金士顿。
14.5亿美元卖出， 4.5亿美元买回，即使剔掉一句话就送给孙正义的3.3亿美元人情，杜纪川、孙大卫还是在1年多的时间里，因为孙正义的这一折腾，净赚了6亿多美元，可谓是全世界对孙正义最大方，也从孙正义手中赚钱最狠的人。
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