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转载以下资料供参考

设备点检办法

　1.3建立企业设备的自主管理体系　经过以下的七个步骤逐步形成企业的自主管理体系:通过初始清洁(清洁、点检);对设备问题根源攻关;标准规范的初步编制;点检实习;自主点检;整理整顿规范化;自主管理的不断完善。 2设备的点检制度　2.1点检制的系统功能　设备点检制度是以设备点检为中心的设备管理体制,也是TPM的基础。对于自动化流水线设备,采用点检制度,可以有效地降低设备故障率,提高维修效率,提高生产品质,降低维修费用,从而给企业带来显著地经济效益。专职点检人员负责设备的点检,又负责设备管理,是操作和维修之间的桥梁与核心。点检员对其管理区内的设备负有全权责任,严格遵守标准进行点检,制定维修标准、编制点检计划、检修计划、管理检修工程、编制材料计划及维修费用的预算。点检体系由五个方面组成:岗位操作人员的日常点检;专业点检人员的定期点检;专业技术人员的精密点检;专家的技术诊断和倾向性诊断;技术专家的精度测试检查等。设备点检由操作人员、专业点检人员、专业技术人员、维修技术人员等,在不同专业和不同阶段协调于同一目标下,使这些各类专业技术的各个层次的人相互配合、协调,形成完善有效的设备管理体系。　2.2点检制的业务　设备点检按照设备区域划分、检查路线图、规定的业务流程进行。企业应当根据自身设备的特点编制相应的点检计划,点检标准,并对点检工作结果进行跟踪考核。具体来说就是“八定”。　(1)定人员。点检作业的核心是专职点检员的点检,它不是巡回检查,而是固定点检区的人员,做到定地点、定人员、定项目等,不轻易变动人员。　(2)定地点。预先设定好设备的点检计划表,包括明确设备的点检部位、项目和内容,以使点检人员能够心中有数,做到有目的、有方向地进行点检。　(3)定方法。对不同的点,采用不同的点检方法,常常称“五感”,即听、看、闻、摸、尝。　(4)定周期。对于故障点的部位、项目、内容均有明确预先设定的周期,并通过点检人员素质的提高和经验的积累,进行不断的修改、完善,摸索出最佳的点检周期。　(5)定标准。点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据,也是判断此部位是否劣化的尺度。　(6)定表式。点检计划表(或点检作业卡)是点检员实施点检作业的指南,也是点检员心中的一份自主管理蓝图。　(7)定记录。点检实绩记录有固定格式,包括作业记录、异常记录、故障记录和倾向记录等。这些完整的记录为点检业务的信息传递提供了有价值的原始数据。　(8)定点检业务流程。　2.3专业点检员　对专业点检员的要求很高,具有相当的专业知识和实际工作经验,掌握各种技术和管理标准,制定维修计划、材料计划、资金预算,分析故障及处理意见,提出改善设备的对策等。　2.4点检计划和作业卡　制定点检作业卡、周点检计划卡、长期点检计划表等,使点检成为标准作业。 3设备的故障管理　设备故障管理工作是设备管理的基础工作,企业掌握设备状况的基本工具之一。对设备故障进行分析整理,不仅可以了解设备的状况,有针对性地采取改善行动,避免错误重复发生,而且还可以提高维修人员的技术水平,提高维修效率。另外设备的故障信息,对于设备的设计制造单位来讲,也是非常宝贵的信息,是其进行设备更新换代的基础之一。设备故障的分析是十分复杂的工作,涉及的技术领域非常广泛,就金属失效分析来说,它本身就是一门专业技术。目前故障分析有三种形式:　(1)综合统计方式。这是针对工厂设备总体发生的故障概率分析。如各类设备发生故障的概率;按故障发生的现象或原因分类的故障概率;某类大量使用的设备所发生故障类型的分类概率。针对概率发生高的设备故障,制定技术的或管理的措施,找出降低改种设备故障的方法,加以实施。　(2)典型失效分析方式。对某些重要设备或部位发生缺陷和失效,或者经常发生的失效模式,就要找出其内在的原因。为此需要利用技术分析的手段和借助专业分析仪器加以解决,这就是金属失效分析技术。金属失效分析技术的一般步骤如下:典型破坏部位取样一断口失效宏观分析一断口微观失效分析一材质分析一失效类型及机理一失效原因判断。破坏环境分析:对设备工作环境中的介质、温度、压力、有害物质、腐蚀产物,或对大气及周边条件等进行分析。模拟分析:模拟失效构件的工作条件,以验证失效分析的结论。　金属失效分析既是一项专业技术,又是一项综合分析方法。它需要利用各种技术,从结构设计、材料选择。加工制造、装配调整、使用维修到工艺过程、人为因素、环境污染等,成为相关性综合分析的系统工程。　(3)故障诊断分析。采用监测诊断仪器对运行中的设备进行监测和诊断,从而找出故障发生和发展变化的状态及趋势。一般步骤如下;设备运行中的状态监测→故障诊断分析→趋势预报。当设备停机后,对故障设备解体检查和检测,验证故障结论并与诊断分析对照。其方法包括腐蚀监测、振动监测、温度监测、声音监测、润滑监测等。　4设备操作维护人员和专业点检人员的培训　设备的操作维护人员和专业点检人员要成为合格员工,除了经过操作培训外,还必须经过设备日常维护或点检操作的专业培训教育,使所有员工建立“自主”维护地观念。一方面要了解设备的性能结构,掌握设备保养维护技术,能诊断设备的一般故障或常见故障,并懂得排除故障的方法或是应急处理方法,才能建立起企业员工地“自主维护”体系,也是推行TPM的基础工作之一。　要做好设备操作维护人员、专业点检人员的培训,就必须做好以下几个方面的工作:明确培训目的,根据实际目标制定长期和短期相结合的培训计划,以及相应地培训内容;分类、分层次地组织员工参加培训;对员工的培训结果进行考核;对培训结果和员工培训考核情况进行总结,并结合企业设备运行情况和故障情况的变化、设备的更新等不断研究完善培训计划和培训内容,务求通过培训达到理论与实际相结合、不断提高员工的技术技能素质的目的。

要做好设备操作维护人员、专业点检人员的培训,就必须做好以下几个方面的工作:明确培训目的,根据实际目标制定长期和短期相结合的培训计划,以及相应地培训内容;分类、分层次地组织员工参加培训;对员工的培训结果进行考核;对培训结果和员工培训考核情况进行总结,并结合企业设备运行情况和故障情况的变化、设备的更新等不断研究完善培训计划和培训内容,务求通过培训达到理论与实际相结合、不断提高员工的技术技能素质的目的。

事件树和故障树有什么区别？

回答:

1、事件树,一种用来描述特定事件的树形图表说明。该树形图表具有可选择的特性。

2、故障树,是一种特殊的倒立树状逻辑因果关系图,它用事件符号、逻辑门符号和转移符号描述系统中各种事件之间的因果关系。逻辑门的输入事件是输出事件的"因",逻辑门的输出事件是输入事件的"果"。

延伸:

事件树分析法(EventTreeAnalysis,简称ETA)是安全系统工程中常用的一种归纳推理分析方法,起源于决策树分析(简称DTA),它是一种按事故发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果,从而进行危险源辨识的方法。

这种方法将系统可能发生的某种事故与导致事故发生的各种原因之间的逻辑关系用一种称为事件树的树形图表示,通过对事件树的定性与定量分析,找出事故发生的主要原因,为确定安全对策提供可靠依据,以达到猜测与预防事故发生的目的。

事件树分析法已从宇航、核产业进入到一般电力、化工、机械、交通等领域,它可以进行故障诊断、分析系统的薄弱环节,指导系统的安全运行,实现系统的优化设计等等。

参考资料来源:

-故障树

参考资料来源:

-事件树

参考资料来源:

-事件树分析法

二叉故障树与一般故障树一样,也是由顶事件、中间事件和底事件所组成,

但是由于二叉树每个节点至多只有两个子树,且左!右子树严格区分顺序,因

此进行转换时,二叉故障树的左子树用来存放本故障节点的下一级故障现象,

既对本节点肯定回答后的步骤;右子树用来存放本节点的同级故障现象,即对

本节点否定回答后的步骤:

将一般故障树转化成二叉故障树的方法为:

1一般故障树中的顶现象对应于二叉故障树的根节点;

2一般故障树中的底原因对应于二叉故障树的叶节点;

3一般故障树中的中间原因对应于二叉故障树的分枝节点(根节点除外);

4二叉故障树的左孩子用来存储本次故障现象(顶现象或中间现象)肯定

回答后的故障原因(底原因或中间原因);

二叉故障树的右孩子用来存储本次故障现象(顶现象或中间现象)否定

回答后的故障原因(底原因或中间原因);

目前,在传统行业实行项目管理已很普遍,而在信息系统集成行业,人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况,所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此,只有对信息系统集成项目实施项目管理,才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。那么,我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性,但实际生活中有多少公司实施了项目管理?又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢?让我们看看这几家公司的运营模式:甲公司实施了项目管理,但项目经理很谦虚,客户提出的大小问题都给予解决,客户很满意。但项目却拖的时间较长,客户总想把所有的问题都改完再说,已经一再延期。乙公司也实施了项目管理,但项目经理盛气凌人,客户提出的问题一般都不解决,虽然项目进度控制的较好,基本能按期完成项目,但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理,但项目经理有名无实,各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期,超支等情况,但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟,所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。那么,信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢?我个人认为从下面几个方面着手:一、项目可行性研究在一定的组织里,没有完成项目可行性研究,一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题,如:研究深度不够,质量不高,不能满足决策的需要;不重视多方案论证和比较,无法进行优选;调查研究得不够,导致项目投资收益计算失真;可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性;等等。对此,首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次,按要求进行可行性研究,正确确定其依据。第三,采用科学的方法与先进的技术。第四,建立科学的决策体系和管理机制。二、项目启动阶段项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务;获得老板或高层的支持;组建优秀的项目团队;准备充足的资源;建立良好的沟通;对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务,也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实,是项目失败的主要原因。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件,也就是项目章程。作为一个项目经理人,您是如何组织项目团队的?是采用什么样的组织结构类型的?是垂直方案、水平方案还是混合方案?以垂直方案组织的团队由多面手组成,每个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成,每个成员充当一到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手,又包括专家。对于许多跨职能部门的活动的项目以矩阵型组织结构进行最有效。对于项目需要进行最严格的项目资源控制的项目以项目化组织结构进行最有效。建立良好的沟通这需要项目经理把75-90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、老板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。完成项目章程后,项目启动要召开项目团队启动会议,团队启动会议主要是建立正式的团队,提供团队成员的角色和职责,提供绩效管理方法,向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议,在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道,项目综合描述,让项目参与人员相互了解,建立以项目经理为核心的管理制度。三、项目计划阶段1、WBS将项目分解为可管理的活动,也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解,确定工作主要分为哪几个部分,自上而下将大的部分分解为下一个层次,将每个构成要素再分解为子构成要素,逐级完成,直到能够分派作业并监测,同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的使用,使项目成本可以估算、是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据、保证了项目结构的系统性和完整性、可以建立完整的项目保证体系,便于执行和实现目标要求、为建立项目信息沟通系统提供依据,便于把握信息重点、是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。2、项目进度计划项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实,项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义,得到活动列表;然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排,决定活动之间的逻辑关系;接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算;最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得,反复进行改进,获得适合本项目的进度计划。3、项目风险管理风险肯定带有不确定性,但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此,我们也可以如此定义项目的风险:项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。风险存在如下特点:第一,风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性,风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在,而且在项目的全寿命周期内,风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。第二,某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果,是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的,但对大量风险事故资料的观察和统计分析,发现其呈现出明显的运动规律,这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度,同时也导致风险管理的迅猛发展。第三,风险的可变性。这是指在项目实施的整个过程中,各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行,有些风险得到控制并消除,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。第四,风险的多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。如何对风险进行识别呢?1、分解原则:就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物,将大系统分解成小系统,这也是人们在分析问题时常用的方法(如项目工作分解结构WBS);2、故障树(FALTTREES)法:就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险,或对各种引起风险的原因进行分解,这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细,由大到小,分层排列的方法,这样容易找出所有的风险因素,关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等;3、专家调查法:由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量,不要求作定量的估计,又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实(如市场需求的变化对项目经济效益的影响,同类软件开发商对本组织的竞争影响等)。该方法主要包括两种:集思广议法和德尔菲法(Delphi)。风险识别后,我们又如何进行分析呢?风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析,以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。针对风险出现的可能性,需要采取一些手段控制风险,我们建议使用以下风险控制步骤:1、与现在在职的项目成员协商,确定人员流动的原因(如,工作条件差,收入低,人市场竞争等);2、在项目开始前,把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中;3、当项目启动时,做好人员流动会出现的准备,采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险);4、建立项目组,以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息;5、制定文档标准,并建立一种机制以保证文档能及时产生;6、对所有工作组织细致的评审,以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作;7、对每一个关键性的技术人员,要培养后备人员;8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪,以进行风险的再评估;9、在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。四、项目控制执行阶段项目控制执行阶段主要要进行进度控制、成本控制和质量控制。1、进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度,及时、定期的将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施。其内容包括:对造成进度变化的因素施加影响,确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理;进度控制应和其他控制进程紧密结合,并且贯穿于项目的始终。2、成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本,按照事先拟订的计划和标准,通过采用各种方法,对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。3、质量控制现在很多公司认为公司的职员对质量问题负责,而并不是管理层的责任,这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查,强调管理层对质量的责任以及全员参与,持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和澡作定义和检测列表为依据;以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。五、项目收尾阶段1、项目结束项目结束时,项目经理要将最终系统方案提交给用户,完成项目所有的提交件,收集项目全部信息并结束项目,完成或终止合约,签署项目结束的相关文件。2.项目完工会议项目结束时,依然要开会,主要有七大主题:技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。3.客户满意度项目团队得到客户满意评价的最好方式,是向客户提交一份项目满意程度调查报告,从客户那里得到好的反馈,作为公司项目成功完成的案例证明。