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艾瑞咨询《2021年中国即时零售行业研究报告》显示，从社会零售总额的构成来看，虽然近年来我国线上消费占比持续扩大，但线下零售市场仍占据大部分市场份额。哪怕是受疫情影响线上零售激增的2020年，线下零售额占比仍达到了70%。归结起来，某种程度上，新消费品牌“得便利店者得天下”。
围绕零售主体——便利店的核心问题，在《2021CNEF中国城市夜间经济发展峰会》上，海囤生活董事长舒斌、新佳宜创始人伍敏谊、妈仔谷母婴创始人彭云辉、湖南友阿便利管理有限公司（7-ELEVEN湖南）总经理黄新超、长沙市零售商业行业协会副秘书长易礼钧展开了深入的探讨。
为什么新佳宜不走向全国？
舒 斌：首先我提一个问题给新佳宜的伍总。新佳宜在湖南本土的密度非常大，在本省有超过一千家的规模。新佳宜跟其他很多便利店同行不一样，它的门店发展到一定的规模，会想到去省外迁移，但是它的发展速度很快，但是它始终没有把战略核心目光向省外迁移。在新佳宜的战略布局当中，为什么没有像很多同行一样向外去迁移？这是第一个。第二个，在您的创业和对于新佳宜的定位当中，你认为新佳宜和其他的便利店有那些不一样？
伍敏谊：便利店是一个外来业种，在这个过程中，大家都有很多学习和模仿的痕迹。其实在刚开始起步的时候挺好，但是到一定的阶段，会很大程度阻碍公司的发展，特别是在中国现在这种行情之下，老的模式在不确定的情况里面，我们自己也在探索这种店型的未来。
芙蓉兴盛在全国做得非常好，相对来说这种偏外资的像7—ELEVEN也做得不错。但是这个过程中，不管是芙蓉兴盛还是7—ELEVEN都面临了很大挑战。芙蓉兴盛变成了兴盛优选，然后它实际上已经完全把自己进行了一次迭代。换掉了过去的一些业务，然后重新打破重新来过。
当时我们对长沙市场的规划步伐也是这样的，长沙市场、湖南市场和全国的市场，但是目前整个长沙的24小时便利店不多，我们在长沙有几百个24小时便利店，但是规模非常小，最多小几十亿的规模。广州的便利店规模有几百亿，台湾两千万人口基本是一千亿的规模。这种情况下我们根据数字化、消费升级，还有顾客对时间的感知度，重新去定位未来新佳宜怎么走。
目前我们还是围绕着便利需求的近产品和零售，我们是把整个口号变了，我们对温度的解读是冷的、热和和干的，这些品类里采取的是奶品和早餐，主要在时间上怎么更快、更鲜，特别更爽一些，尤其是在24小时服务里面。
我们尽量忘记原来的速成品，尽量把原来便利店传统零售的经验，从顾客需求到工厂生产，怎么去考虑它从销售预测到生产的基础流程、数据和算法怎么样去打通，怎么样把它做到整个湖南省或者是长沙市最新鲜的，基本我们是从销售预测到生产管理，然后生产下线到物流，几个小时到店，我们花了大量的精力，虽然我们自己有上百家的直营店，但是我们算法的投入是门店端的几十倍。
我们对顾客的理解和对销售的理解，在连接上，我们怎么实现商品的时间、空间和场景的转化销售，新佳宜在做的过程当中，根据我们对未来的判断去搭建线下300米、线上3公里的即时需求的品类的最佳解决方案里面去深耕。
在深耕过程中，我们先用直营店，然后用类直营的加盟去试，用十年的时间做了一千家店，再用3年时间把它重新做一遍。在长沙到一千家店左右，我们快速地下沉，像岳阳、株洲、湘潭、益阳、醴陵，周边两三百公里的三四线城市快速下沉和深耕，但是我们还是围绕着半个小时或者一个小时的需求，然后300米，如果到家我们也就是一两公里、三公里的需求。
同样的顾客，同样的需求，在不同的时代、不同的场景下我们怎么样去交付和满足。目前跨省不是我们的重点，重点是根据我们自己对顾客的理解，要服务什么样的顾客，不服务什么样的顾客，满足他在什么场景下的什么需求，什么品类，把这个事情做通的情况下，做出未来实实在在新的优势，比如门店的利润，然后品类的规模，能够做得更扎实一些，逐渐从长沙到三线城市，可能过两三年之后确实是做的一些品类相对有优势以后，然后往外面走。
新佳宜和其他同行有什么区别？
舒 斌：您的企业跟其他的同行便利店有没有相对的差异？
伍敏谊：我们原来做的也是全方位、全品类的、全时段的便利需求，现在我们把它缩小成以品类为基础的便利需求的解决方。
实际来说新佳宜还是聚焦怎么用更少的品类、更小的单品，更基础的，特别是我们的奶品，像麻辣、槟榔这些品类我们耕得非常深，基本上是把供应打通之后，在顾客这一块能够长期持续地做得稳一点。在刚需品类，我们会比其他品牌做得更扎实一些。
7—ELEVEN如何在长沙便利店红海里破局？
舒 斌：友阿集团是在去年正式获得了7—ELEVEN在湖南区域的经营授权，去年5月30日在湖南省开了7—ELEVEN的首店，去年5月30日7—ELEVEN湖南首店开业，不到24小时，7—ELEVEN突破了它的全球销售记录，当天的销售金额突破了50万元，一个便利店做了50万，所以大家可以看到长沙消费城市真的并非浪得虚名。
零售行业有一个说法，世界上只有两家便利店，一家是7—ELEVEN，另外就是其他，我们了解到7—ELEVEN在整个全球便利店的竞争中，单位人效和坪效非常高，所以想请教黄总，7—ELEVEN的整个经营理念或者管理策略，是什么能够支撑它获得比行业更高水平的效率？在长沙的竞争市场来讲，7—ELEVEN是后来者，黄总您是怎么样考虑在接下来的周期之内去参与到相对红海的便利店市场竞争？您会如何带领7—ELEVEN去破局？
黄新超：我先回答第二个问题，再讲第一个问题。长沙便利店市场竞争激烈，会不会影响7—ELEVEN在湖南省的破局？不会。因为对7—ELEVEN来说，我们所有的竞争对手是顾客。
我以前没进7—ELEVEN之前，我在这个行业干了很多年，在长沙也干过，便利店以前就觉得它是一个小的杂货店，或者一个很小的满足人家经常生活需求的个体，来7—ELEVEN之后，才感觉到便利店是一个非常需要高科技支撑的行业。
我们讲竞争对手为什么说是顾客？我举一个例子。7月份，我们进行了长沙地区的三明治的改良，在改良之前，我们的三明治大概一天的销售是400，7月份经过改良之后，我们在上周上市的时候，做了一个促销，我们的销售直接翻倍，干了800多。
当时我们觉得销售额会下降，其实销售没有下降，说明什么问题？我们做的一些商品或者我们的这些东西制造出来能不能符合顾客的需求很重要，顾客如果有需求，你的销售就自然不会下降。这是第一个跟大家讲的，在长沙本土我们进行了三明治的改良案例。
另外，我拿到一个日本的数据。日本的整个面包的消费和甜品的消费占便利店的消费是53%，在中国，我们不到5%。在长沙有很多的甜品店的存在，存在的原因是什么？因为便利店做得不够强大，在日本是别人习惯了去7—ELEVEN买它的甜品买它的面包，因为它做得足够强大。
我们的竞争对手不是同行，顾客才是我们主要的竞争对手。如果我们的各项指标提升上来了，把便利店的市场扩大了，便利店无论是讲红海也好，蓝海也好，它的发展空间非常大，便利店的份额其实在整个中国，零售的份额非常少。如果我们把这块的份额扩大，其实它就非常好。
以前我跟中国7—ELEVEN的董事长开会的时候，他说一句话，中国为什么电商发展得非常好，因为你的线下不够发达，所以就有电商发展的机会。如果线下做得足够好，顾客没有这个需求的时候，他出门就能买得到，或者在他家的50米、30米能买到东西的时候，线上发展就会非常少。
是什么能够支撑7—ELEVEN比行业更高水平的效率？
7—ELEVEN为什么和别人不一样？7—ELEVEN实际不是日本品牌，是台湾品牌，它是起源于美国，真正发展起来是在日本，它真正发展起来之后，是在东亚和东南亚繁荣起来，为什么？因为东亚和东南亚人特别勤快，所以它契合我们的24小时需求。因为东亚人特别努力，晚上我们就加班，就有销售机会，像长沙做的一个非常好的店楷林国际一样，做金融的，它有这个需求。
按行话讲，它能把7—ELEVEN做成世界500强排名127位，就是应对变化，应对什么变化？应对顾客需求的变化，贯彻四项基本原则，这几个字讲起来比较容易，做起来比较难。
我们讲对品质的追求也好，对甜品的改良，对三明治的改良，这些东西需要非常高科技的一些东西去支撑。我举个例子，长沙我们投了一个米饭工厂，11月份会进行整个切换，到时候去7—ELEVEN感受它的米
