用必赢的心态创业——访学大教育董事长李如彬
寻找创业目标-----专注的做自己最热爱的事
提起大学生创业，身为学大教育的董事长李如彬侃侃而谈。一个人，这一生想做一个什么样的人：是一个普普通通的人还是一个轰轰烈烈的人这是每个创业者都要问自己的问题，如果想轰轰烈烈的过一生，不想做一个庸庸碌碌的人，那就选择创业。假如是因为找不到工作而创业，显然是不适合的。这是创业的基础。
当时已经在清华同方任职的李如彬，内心总有一个想法在涌动，总想做点什么，不想这样庸庸碌碌一生。于是和当时关系好的另外两个同事一起经常交流和讨论，正值当年的三个年轻人都有一股子闯劲，每个人内心都燃烧着创业的激情，怀揣着一个梦想，接受大学教育几年毕业后不能仅仅找一个稳定的工作来谋生，而是做自己最热爱的事，做对社会有意义的事情，这样才不枉读大学一场，不枉从贫穷的农村来到首都接受教育，只有这样，才能找到自己的价值，获得成就感。三个年轻人的想法不谋而合，于是，最初的创业团队便建立了。
团队有了，李如彬深知，创业仅有团队是不够的，但是没有团队是万万不能的，创业初期，最忌单打独斗，一个人的力量毕竟是有限的，任何时候，不论做什么事，最好有一个团队，这样可以集大家的智慧，发挥团队力量，即使是2个人或者3个人，也是一个小小的团体，大家可以互相支持，交流，讨论，碰撞出智慧的火花。
团队组建了，做什么，怎么做，是整个团队需要很好的考虑的一个重要议题。在这一点上，学大教育的创始人李如彬胸有成竹，他把自己上大学期间做家教的经验和两位伙伴分享，并提出了利用互联网技术，将传统的家教和网络结合的新理念和模式，这个模式很快得到了团队的认可和响应，利用互联网技术，和现有的家教经验进行创业，是学大生存和发展的重要基础。
作为刚刚大学毕业的三个人来说，过去做过很多家教，感觉北京的家教市场需求非常大，而相应的机构却没有，在这种没有竞争对手的情况下，三个人认为做互联网的家教服务非常可行的，而且具有深远的社会意义，可以帮助孩子改善学习状况，提升学业成绩，同时又能挽救许多家庭，带给家长希望。而家教服务又是三个人都喜欢做的事情，这样一来，有了创业激情，一支小小的创业团队，一个对孩子、对家长、对社会有利的事业，凭借三个人熟悉的互联网技术，学大教育便在京城创立了，李如彬和他的伙伴们走上了创业的道路。2001年9月，一个中介性质的家教信息网站建立了，一套全新的家教系统网络平台在北京落户了。
说起当初为什么创建个性化辅导机构，李如彬腼腆的说，自己当时是从山东临沂农村考入北京读大学的，农村有很多孩子上不了学，在做家教的过程中，注意到北京的孩子虽然能上得起学，但教育却对一个家庭的喜痛悲乐有着太大的影响，孩子发展好，全家对未来就充满了无限的向往；孩子发展差一点，整个家庭就有种压抑的气氛。这个经历也促使李如彬为自己的企业确定了一个理念，那就是“关注成长每一天”。也正是基于这个理念，促使他决心专注的做这件事，而且决定把个性化辅导做到专业。
“有想法，有准备的人才会有机会成功，难的是能否在遇到困难时依然坚持，创业者的意志力是非常好的说明，只要有良好的意志力，做到做事专注，投入，才能有机会成功。”李如彬如是说。
这一点，对现在的大学生创业非常有帮助，如果在创业之初，没有一个坚定的决心，那么在遇到困难时就难免开始摇摆，甚至于怀疑自己，或者半途而废。因此选择做自己最热爱的事情创业，专注的做自己最热爱的事，对于初次创业的大学生来说，犹如一剂兴奋剂，能在遇到困难和挫折时坚持自己的选择而不放弃，带给自己最大的信心和力量。这一点，是非常之重要的前提。
探索商业模式----了解行业，成为行业专家
团队有了，选好了创业的方向，明确了创业的目标，接下来便是沿着自己选好的方向前行，在前行的道路上，怎样才能做到很好的发展，这是每个创业者都要思考的问题，而且是必须常常反思的问题。李如彬知道，要想做好这个行业，必先了解行业，同时成为行业的专家。做教育是来不得半点虚假的，要想做好一对一个性化辅导，必须了解客户需求，有专业的知识技能，并掌握行业的商业盈利模式。
从清华同方辞职后，三个年轻人凭借熟悉的计算机语言，力图复制王志东的新浪、丁磊的网易，也曾努力尝试过多次，但最后发现突破前者比较难。最后想到了最为熟悉也起码能够实现公司自给自足的方式——家教。不同的是，这次决定不再亲历亲为，而是选择搭建和推广网络平台、吸引大学生及学生家长付费登载个人需求信息的方式。这样通过对供需双方各收一定费用，学大教育的最初构想成型了。
当初的学大教育基本上就是一个中介组织，仅给双方提供一个信息披露平台而已，但经过几年的摸索和实践，学大教育的知名度和网络平台的点击率在不断攀升，其线上线下的活动不断受到关注，品牌已逐渐在各大高校学生及各地中学生家长中间建立起来。
在创业最初，尽管公司在三个月之内就已经开始盈利，但李如彬并没有满足，而是开始了新的思考，“我希望别人一提起学大，‘个性化教学’这个概念在脑袋里就能够呈现。
到了2004年，在学大注册的家庭教师已达30万人次，销售额也达到了几百万。但是为了让学大在个性化教育这个领域里做得更专业，我们取消了公司家教中介业务，尽管为此我们每年要损失好几百万，但我们都觉得值。
我们成立了‘个性化教育研究院’，聘请王晋堂等教育专家组成顾问团，聘请原中加学校副校长马瑾女士等中年教育骨干加入我们的团队。他们把自身对教育几十年的思索、思考、思想等尽数奉献给学大，进一步丰富了学大的教育理念，升华了学大的教育理想。”
同时，对工作流程进行了完善，实行标准化，使学大从中心校长到基层管理人员，再到普通教师，从招生咨询到分析诊断报告，再到为学生选择老师和授课，都有了一个明确的文本格式。慢慢的，一个符合李如彬的“个性化辅导”理念的商业模式在学大逐渐形成了，吸引了无数的学生和家长，营业额出现剧增，公司也开始不断扩张。
2007年10月，走过六年多的学大教育终于迎来了首笔融资，一家管理着20亿美元的国内知名股权投资机构-------鼎晖投资公司看中了学大的美好前景，向其注资近2000万美元，鼎晖是学大教育在教育领域中投资的第一家企业。
目前，学大教育全国在校中小学生总数超过2亿，如果按每个孩子月消费额的30%用于教育消费计算，中小学培训市场的前景高达数百亿元甚至上千亿元。
迄今为止，李如彬仍然在不断完善自己的“一对一个性化辅导体系”，这个模式已经成为教育行业的典范，成为了学大成熟的盈利模式，这样的商业模式探索是李如彬和他的团队经历了7年的摸索而逐渐完善和成熟的，并且在不断的精益求精中。当然，也成为了同行所效仿的商业运作模式。
为了能够做好这个行业的领头羊，李如彬和他的团队依然在继续探索和改革之中……
防止资金漏洞------持续不断的造血能力
俗话说：创业容易守业难。学大也不例外，在谈到资金问题时，李如彬说：“学大创业之初，就抱定了一个坚定的信念：必须盈利。因此，在创业三个月就有了收入，可以保证生存，这是非常好的开端，能生存就有了发展机会。”
在创业之初，仅2004年，学大就已经有几百万的销售额，于是，扩大规模的想法在李如彬头脑中出现了，2005年一下子在全国开设了三个分公司，但由于资金、管理和人才未能及时跟上，运营出现了很大困难，最终只能舍弃其他地方全力保存北京市场才存活下来。“当时管理构架不够强大，人员不能分散到当地。”李如彬说，那是一种非理性的扩张。
当初为了迅速扩大规模，学大教育曾尝试过加盟模式，李如彬发现控制不了教育质量，带来了很多弊端。因此，这个惨痛的教训带给李如彬很多思考：一个企业，如果没有良好的造血能力------持续的资金链，即使扩张也会带来很大的损失，2004年的资金链断裂，导致公司亏损几百万，那个心痛至今记忆深刻！
然而惨痛的教训也是一个很好的学习，它促使李如彬和自己的管理团队开始思考，必须寻找有利于持续发展的资金支持。
2007年，鼎晖创业投资看中了学大，他们非常认可学大的商业模式，认为这个商业模式具有传统的教育体系不能够满足的需求，包括学生和老师。同时也非常认可学大这个团队-----一支非常年轻、有创新、有进取心的团队。另外，投资在某种意义上讲跟结婚很相似，需要互相认可的价值、要给对方提供一定的帮助，需要经过很长时间认可对方的价值，最终走到一起。
其实，最根本的是鼎晖投资看中了学大教育巨大的市场潜力。毋庸置疑，全国近2亿的中小学生，不管是从纯粹的市场规模，还是说最近市场需求，包括一些东亚国家的市场的规模，如日本、韩国，这个市场其实发展潜力都很大，很大一部分学生其实都在接受辅导，像小学生在韩国参加专职的辅导，甚至美国也有专业的公司，运营的模式与学大有相似之处。从这种角度来讲，不管从纯粹的市场规模还是市场来讲，都具有一定的投资价值。
经历了扩张失利的惨痛教训，在2007年的融资后，李如彬表示仍然会继续坚持直营模式，加盟和收购都不会考虑。“个性化教育属于全新的商业模式，现在社会上出现的类似机构都是模仿我们，基本上没有收购价值。” 李如彬说。
坚强的意志力-------承受创业中的挫折和失败
作为刚刚走出校门的大学生创业来说，李如彬并不是很赞成的，他认为：一个刚刚走出校门的大学生，对社会还不是很了解，如果就这样贸然创业，会遭受很多挫折和失败，对于他们的身心健康并不利，最好的创业时机是工作2--4年之后，这几年可以在自己未来想创业的行业里去工作，从头开始，学习和了解自己将来要做的事情，熟悉企业运作，掌握管理流程和策略，有了一定的准备之后再去创立自己的'企业，这样相对来说比较容易成功，也不容易失败。
如果一旦决定自己创业了，就必须做好心理准备：能承受得起挫折和打击，不会半途而废。实际上有很多人，一开始凭着一股子热情创业，到后来一旦遇到挫折，便会退缩，会放弃，那样反而不利于身心健康，所以，一旦想好了要自己做，就一定要坚持，无论遇到多大的阻力和挫折，都要承受得住，这个当然需要有一个强大的支持系统，比如家人，朋友等。
2005年学大扩张失利，给初尝创业成功的李如彬一个严重的打击，，犹如当头棒喝，打破了他迅速扩张的美梦。如果没有坚强的意志力，一般人是会放弃扩张的。然而，李如彬并不灰心，他冷静下来后仔细回顾，是哪里出了问题？为什么会失利？他对这次的失利做了很好的思考和总结：
首先对各地的情况并不是很了解，千篇一律的套用在北京的运作模式是行不通的；其次这种模式的架构还不是很成熟，同时有些感性的成分在里面，没有把它具体化、科学化，还不能够做为一个有效的机制去独立运转；再次就是资金有限，没有那么多的人力物力去同时支撑这么多的机构运营；再加上管理上的不成熟，以前管理一个几十人的团队跟现在管理上百人的分散团队是完全不一样的。而这些因素直接导致了学大教育陷入了这种艰难的局面之中。
这个时候摆在李如彬面前有两条路：一是继续耗下去，用学大教育的未来赌一把，可如果赌输了，就意味着学大教育的牌子彻底的倒了；二是退回去。痛定思痛，吸取教训，巩固住北京市场，静待东山再起的机会。何去何从？李如彬面临着艰难的抉择。
学大教育刚刚伸出的触角就要亲手切断它，这种选择对于李如彬而言无疑是残酷的。可是，面对资金链条的断裂，如果不采取行动，学大教育的牌子随时都有可能倒下。但是，退回去就真的那么容易？首先便证明了学大教育的此次扩张的全盘失利。丢失了外围的市场还好说。但会不会对学大教育以后的发展造成负面影响呢 面对这些，一向果断的李如彬两难了。在这个艰难时期，家人和朋友给了李如彬很大的支持，大家相信，只要他做出符合公司发展的决定，就一定会成功，李如彬说：“我父母一直相信我一定会做好。”支持的力量是强大的，也是温暖的。
“先生存再发展。”退回去，稳固北京市场。李如彬最终做出了这样的选择。但出于企业的诚信他们要把手头上的工作做完才能走，首先不再发展各地新的客户资源。同时，把手头的客户服务到自然终止，人数太少的就直接退还学费。做完这些后续工作，面临危机的学大教育暂时又回到了它诞生的地方——北京。这次回归，并不是简单地战略撤退，而是在一个更高的层面上重新定位学大教育的发展方向。学大要发展，李如彬意识到无论从服务质量，还是教学研发的力量都要提高、加大。
在经历了这样的变故之后，学大教育在资金链条本就不是特别充裕的情况下更加艰难了。对于企业本身来说也到了一个危及的关头，一不小心就是“舟覆人亡”的结果。生存还是死亡？本已经显现的光明一下子消失了。
成功比失败更漫长，因为成功比失败需要多坚持一秒钟。在这样的重创下，李如彬没有放弃，也没有退缩，而是选择了坚持，在李如彬和他的学大教育的决心和行动下，北京的市场终于巩固住了。经历了这样一场虚惊之后，学大教育又开始逐步走上了正常运转的轨道，2005年的营业额将近1000万，是转型前营业额的两倍左右。
这一仗李如彬败了，败给了些许的浮躁和盲目。但他同时又胜了，胜在了果断和坚持，胜在了顽强的意志力。
我们很难想象，一个没有信心的人能获得成功，一个没有信心的员工能受到公司的重用。而要想获得事业的成功，要想获得公司的重用，要想在职场上施展自己的抱负，你可以没有高学历、高智商，但一定要有足够的自信。自信能帮助弱者赢得成功。李如彬就是在这样的自信心支撑下，凭借顽强的意志力坚持了下来，迎来了2010年学大的辉煌，学大的发展，如今，学大在全国已经拥有了32家分公司，190多家学习中心，并在为上市做着紧锣密鼓的准备工作。
总而言之，李如彬和他的学大教育的成功不是偶然的，从一开始创业他就抱定必赢的决心，一直在努力着，坚持着，用他的专注、专业和坚持赢得了学生和家长的信任，赢得了持续不断的发展，也赢得了整个行业的认可，迎来了更好的未来。用必赢的心态创业，只要坚持，就一定会成功。
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沙盘在古代是战争中才用到的用沙子做成地形的模型来对战局进行分析和决策
你说的应该是ERP沙盘吧
1．ERP介绍
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。 它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。ERP是在20世纪80年代初开始出现的。从90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等。
他的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。
2．ERP沙盘模拟介绍“ERP沙盘模拟对抗课程”是用友的精品培训课程，它采用哈佛流行的沙盘情景教学模式，并借鉴了Management Group公司及同类培训课程公司的相关理念和教学方式，以生产型企业为背景，让每个参赛学生置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者的身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，在整个沙盘模拟操作过程中能够极大激发学生的学习热情，锻炼学生全局观念以及规划能力。
ERP沙盘具有一定的规则下面做一下具体介绍：
一． 市场划分市场准入
市场分为本地市场、区域、国内、亚洲、国际开发不同市场需要不同的时间和资金列表如下：
市场 区域 国内 亚洲 国际
开发费用 1 2 3 4
开发时间/年 1 2 3 4
市场准入
当某个市场开发完成后，该企业就取得了在该市场上经营的资格，此后就可以在该市场上进行广告宣传。
二． 市场地位
市场地位是针对每个市场而言的。企业市场地位根据上一年度各企业的销售额排列，销售额最高的企业成为该市场的“市场领导者”。
三． 广告投放
广告是分市场、分产品投放的。投入1M有一次选取定单的机会，以后每多投2M增加一次选单的机会。
四． 厂房获得和生产线获得
厂房购买，出租与租赁（单位M/年）
厂房 买价 租金 售价 容量（生产线）
小厂房 40 5 40 6
大厂房 30 3 30 4
生产线购买、转产与维修、出售
生产线类型 购买价格（M） 安装周期（Q） 生产周期（Q） 转产周期（Q） 转产费用（M）
手工生产线 5 无 3 无 无
半自动 8 2 2 1 1
全自动 16 4 1 2 4
柔性 24 4 1 无 无
五． 产品开发投入的时间及研发费用
产品 P2 P3 P4
研发时间（M） 6 6 6
研发投资（Q） 6 12 18
初始年企业基本情况
资产负债表
资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
流动资产： 负债：
现金 20 长期负债 40
应收款 15 短期负债
在制品 8 应付帐款
成品 6 应缴税金 1
原料 3 一年内到期的长期负债
流动资产合计 52 负债合计 41
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 40 股东资本 50
机器和设备 13 利润留存 11
在建工程 年度净利 3
固定资产合计 53 所有者权益合计 64
资产总计 105 负债和所有者权益总计 105
[size=20]二． 模拟企业过程描述ERP模拟过程共分为五个相互联系又相互独立的部门。这五各部门分别为营销部门、生产部门、财务部门、采购部门和管理部门。共有六个人完成这项工作。管理部门为CEO代理，也就是我们常说的总经理，其他分别为营销总监、生产总监、采购总监、财务总监及财务助理。这六个职位分别为六个同学完成，我作为营销总监也参与其中。我们公司要在六个年度和一个初始年中共同努力同其他公司进行市场化的竞争，我们要做的是用我们在大学期间学习到的专业知识来做一次实际中的应用，及我们用自己的思想来对市场进行判断。
1．模拟过程第一年：
首先，我们组成员对现有的生产条件及财务能力进行分析，包括现有条件的生产能力，可支配财务，生产成本，广告定单，下一年费用，产品开发，市场开拓等方面考虑。
根据沙盘规则，我们所可以拿到的定单是与我们在某个市场中所投放的广告费用是成正比的。
目前第一年所仅有的市场为本地市场，本地市场P系产品需求量预测如下表：[/size]
P1 P2 P3 P4
根据图表分析，P1乃至其他产品系列在本地市场是有极大的需求的，并且此时较其他各组我们有满足本地市场大单的能力。在财务上，也可以满足拿单要求。于是在第一年年初，我们投放了10M广告费，要到最大单和市场老大的地位。并上马了两条半自动生产线。以保证生产的需要，并把目标放在更远的区域市场。并在年末完成，在保证资金的情况下，我对P2产品进行研发，ISO9000进行认证。
第一年年终资产负债表如下：
资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
流动资产： 负债：
现金 38 长期负债 40
应收款 短期负债 20
在制品 10 应付帐款
成品 6 应缴税金
原料 1 一年内到期的长期负债
流动资产合计 55 负债合计 60
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 40 股东资本 50
机器和设备 21 利润留存 16
在建工程 年度净利 -10
固定资产合计 61 所有者权益合计 56
资产总计 116 负债和所有者权益总计 116
2．模拟过程第二年：
第二年是我们比较失败的一年。之所以失败是我们对规则没有认真的理解，没有好好的学习，我们是本地市场的老大，在本地市场我们可以轻松地拿到大单。P1P2两种产品定单。但由于计算失误，我们无法按时缴单，遭至违约的惩罚，导致失去市场老大的地位，以至今后几年艰难困境。在此年，我们公司完成了ISO9000的认证，P2产品的生产经营权及区域市场开拓。
资产负债表
资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
流动资产： 负债：
现金 38 23 长期负债 40 100
应收款 短期负债 20
在制品 10 9 应付帐款
成品 6 4 应缴税金
原料 1 9 一年内到期的长期负债
流动资产合计 55 45 负债合计 60 100
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 40 40 股东资本 50 50
机器和设备 21 13 利润留存 10 6
在建工程 24 年度净利 -10 -34
固定资产合计 61 77 所有者权益合计 56 22
资产总计 116 122 负债和所有者权益总计 116 122
第二年由于我们基础建设较多，导致亏损和所有者权益都下降较大。现金较少向银行借贷也较难。
3．模拟过程第三年：
第三年是我们公司最艰难的一年虽然有P2经营权。但我们没有能力去生产，生产仍在P1产品上，并且我们失去了本地市场老大的地位，使我们不得不投入高额的广告费用，并且为下一年开始经意P2作准备。这就需要我们停部分的生产设备，度过转产周期。我们分析P2产品在后几年价格，需求在各个市场都具有优势。这年我们的定位为牺牲今年胜利明年。
第三年资产负债表
资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
流动资产： 负债：
现金 38 32 长期负债 40 80
应收款 0 19 短期负债 20 40
在制品 10 9 应付帐款
成品 6 7 应缴税金
原料 1 5 一年内到期的长期负债
流动资产合计 55 72 负债合计 60 120
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 40 40 股东资本 50 50
机器和设备 21 24 利润留存 16 -28
在建工程 0 0 年度净利 -10 -6
固定资产合计 61 64 所有者权益合计 56 16
资产总计 116 136 负债和所有者权益总计 116 136
4‘模拟过程第四年：
这是我们丰收的一年，我们拿到了大量的定单。加之匹配的生产能力。全线进攻P2产品对区域和本地市场分别投入广告。由于多数商家他们都认为区域市场是好市场，进行大量的广告投放。我们则采取捡单的方式来枪定单，就是每个市场都少量的投放广告，在每个市场上都有小定单入帐来满足我们公司的生产，就是低投入高回报，成效显著，这一年使我们有了赢利。
5．模拟过程第五年：
我们仍然继续着第四年的策略，并且拿到了区域市场的老大地位，这是由于其他企业把注意力较分散的放到了各个市场上，使我们可以乘虚而入。但由于我们的产品过于单一市场开拓得较少所以我们积极开发P3产品，和开拓国内市场。
第五年资产负债表
资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
流动资产： 负债：
现金 19 36 长期负债 60 60
应收款 6 24 短期负债
在制品 12 3 应付帐款
成品 12 9 应缴税金
原料 0 4 一年内到期的长期负债
流动资产合计 49 76 负债合计 60 60
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 40 40 股东资本 50 50
机器和设备 0 0 利润留存 -34 -21
在建工程 0 0 年度净利 13 27
固定资产合计 40 40 所有者权益合计 29 56
资产总计 89 116 负债和所有者权益总计 89 116
6．模拟过程第六年：
这是所有公司经营的最后一年，我们的第六年经营有一些失误，我作为营销总监没有把定单拿好，导致最后一年生产设备闲置，企业没有赢利还亏损。但我们的最后一年已经完成了所有贷款的偿还。由于其他企业有更多品种更多数两的定单，能使他们更好的发展，而我们却没有，之前的市场开发产品开发都太晚了，导致后来的被动。现金能力也太差，没有流动资金一切都是泡影。
第六年资产负债表
资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数
流动资产： 负债：
现金 36 77 长期负债 60 0
应收款 24 0 短期负债 100
在制品 3 15 应付帐款
成品 9 15 应缴税金
原料 4 一年内到期的长期负债
流动资产合计 76 107 负债合计 60 100
固定资产： 所有者权益：
土地和建筑 40 40 股东资本 50 50
机器和设备 利润留存 -21 6
在建工程 年度净利 27 -9
固定资产合计 40 40 所有者权益合计 56 47
资产总计 116 147 负债和所有者权益总计 116 147
创业成功的三要素
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书名：马云点评创业
作者：《赢在中国》项目组
豆瓣评分：75
出版社：中国民主法制出版社
出版年份：2007-10
页数：280
内容简介：
《马云点评创业》的作者是《赢在中国》项目组。《赢在中国》是一档寻找商业领袖的节目，也是一个让具备商业才能的英才横空出世的平台。在这个平台上，机会均等——你的年龄、学历、性别、籍贯，都不是你被选中的必要条件，条件只有一个：才能。
在雄心、能力、情商的PK台上，你将面临无数竞争对手的挑战，以及评委苛刻的目光。如果你一路过关斩将，那么，等待你的，是国际风险投资机构丰厚的创业资金。
赢在中国的浦滨现在怎样了
创业需要梦想，更需要坚持。以下是我分享的创业成功的三要素，一起来和我看看吧。
成功创业三要素：
第一种心理素质：你是否输得起。每个人都希望赢，可如果创业没有成功，你能否承受得了失败的后果，如果承受不了就请你一定不要自己创业!
第二种心理素质：失败了是否还有勇气再拼下一次。失败了并不可怕，可怕的是丢掉创业的激情和勇气，可怕的是跌到了就再也爬不起来，只有爬起来再战，才有机会创业成功!
第三种心理素质：是否能总结经验教训，继续保持积极乐观的心态，相信生活中发生的任何事情都有利于“我”。
适合独立创业的十种人
第一种人：有可行的创业计划，有自己的创业梦想;
第二种人：有一个能力互补、相互包容的创业团队;
第三种人：有基本的启动资金的人;
第四种人：拥有所在行业的经验和教训的人;
第五种人：具有跌倒了有能力再爬起来继续拼搏的人;
第六种人：具有不达目标决不退缩的人;
第七种人：善于用人的人;
第八种人：在一个行业耐得住寂寞的人;
第九种人：具有独立创新意识的人;
第十种人：具有危机意识的人!
成功男人的六大标准
一、拥有一颗回报社会的感恩之心
二、拥有一群患难与共的真心朋友
三、拥有一份前景光明的稳定事业
四、拥有一个其乐融融的幸福家庭
五、拥有一位品行才能出众的子女
六、拥有一张实现财务自由的银行卡
创业成功的名人故事
EMBA4期的周航一向是个后知后觉的人。
他2006年就参加过第一届“玄奘之路”商学院戈壁挑战赛，当时只觉得是一次寻常的越野活动而已。此后几年，他看到很多去过的人泪流满面地回忆这一活动，而且饱含深情地大谈感悟，说这是“一次触及灵魂的行走”，周航突然觉得，自己那一次走得好像有点仓促了。
“我既不爱音乐，也不爱电子产品，当时创办一家音响企业，是觉得这个行业能赚钱。”和大部分中国企业家一样，周航的创业动机并非爱好，而是赚钱。
1994年，21岁的周航刚刚大学毕业，就创办了佛山天创电子企业有限公司。十年后，这家企业在国内专业音响行业排名第一，为北京奥运会、上海世博会以及其他国内大型活动提供了大部分甚至全部音响设备。刚刚30岁出头的周航如愿以偿，过上了富裕而稳定的生活。也许是因为成功来得早，周航的性格一直很理性，很从容。
“早上起床开一个小时车去高尔夫球场，一场球打4个多小时，再开车回来，晚上和朋友吃顿饭，一天就过去了。”周航这样描述当时的生活。
当他不知道该做什么的时候，高尔夫球场就成了一个貌似健康的避风港。他内心里隐隐地觉得，30岁刚出头就过上这样半退休的生活不太好，但是又找不到什么动力改变自己。周航把泡高尔夫球场看作是一种逃避—逃避自己内心的冲动。其实，从2003年起，他就想再创业一次，做点儿自己真正喜欢的事情。
“但是，人总是有惰性的，惰性总有借口，反正也不缺钱，拖拖拉拉一直没有做。”周航说。一旦想干点事情，他的理性就会反过来权衡，给自己找出很多理由：比如想着失败了怎么办，还会想着现在挺好的，有很多空闲的时间可以去享受等等。
周航说，企业家去高尔夫球场多数是为了逃避什么。他的一个球技最好的朋友当年曾在海南做房地产，海南地产崩盘后，这个人欠了一屁股债，为了躲债，只好天天泡在高尔夫球场里。泡了一年多，练出一手惊人的球技。
入学长江
那几年，周航一直在玩。2004年入学上长江商学院EMBA第四期，他从高尔夫转向出国旅游—从“玄奘之路”开始，他又爱上了玩户外。长江商学院成立了高远户外俱乐部，而后2008年汶川地震，参加玄奘之路的企业家们自愿成立了第一家民间救援队，这些事情周航都曾参与过。他和在“玄奘之路”上认识的朋友去阿拉善沙漠，攀哈巴雪山，穿越安吉森林，在大梅沙破海扬帆，到腾冲清明追古，走访汶川、玉树灾区，还有每周的10公里徒步。
周航觉得做这些事情是否能找到人生意义或者目标姑且不论，至少眼界打开了，做了一些有益于他人和社会的事情，自己的生活也变得丰富而健康起来。
“玄奘之路”是前中央电视台主持人曲向东创办的一个项目，他现在的身份是行知探索文化传播公司董事长。2005年10月，他策划了一次“玄奘之路”的徒步活动。据考证，玄奘西行时最困难的一段路是从今天甘肃瓜州到新疆的哈密，被称为800里黄沙，玄奘在这一路上曾多次想要放弃，但最后还是坚持下来了—这是玄奘之路的来源。
曲向东将这段路分成A、B、C三段，A段从敦煌塔尔寺遗址到白墩子，全程110公里，准备徒步走4天，当时邀请了王石、刘东华、冯仑、张维迎、齐大庆、周国平、葛剑雄、王小丫等20多人。
就在临行前不久，王石的秘书打电话给曲向东，说王石临时有事，可能去不成。曲向东急了：“这事最核心的人物就是王石。谁都可以不去，他不能不去。”最终王石在曲向东的软磨硬泡下还是来了。再后来，王石成了这个项目的一个招牌，此后每年，他都会为这个活动写一篇文章，称这段路是他的精神之旅。玄奘之路将来参加活动的人称为“戈友”，每人有一个编号，王石的编号是00000T01。
徒步结束后，时任北大光华管理学院院长的张维迎和长江商学院副院长齐大庆跟曲向东提议，可以把这个活动向商学院的EMBA学员推广，搞一个商学院之间的挑战赛。曲向东接受了这个建议，注册了一个公司，写了几个商业赞助方案。
“戈壁挑战赛”的羁绊
2006年初，红牛维他命饮料有限公司总经理王睿决定赞助这个项目。王睿是长江商学院的学员，她觉得EMBA学员们需要开个运动会，通过竞赛去交流，所以这个项目有前途。2006年5月，第一届“玄奘之路”国际商学院戈壁挑战赛就办起来了，一共有长江、清华、北大、复旦等6所商学院参加。
比赛分为A、B组，A组分出胜负，B组重在体验。除了强烈的对胜利的渴望外，体验也是活动的一个卖点。2005年的第一次活动曾经出了很多名言，比如王石的“让灵魂跟上脚步”和冯仑的“伟大是熬出来的”。此后来参加活动的不少企业家，也确实希望在这条路上找到一点和灵魂、智慧相关的体验。
其实曲向东最初办这个活动，纯粹是为了让学员们增长见闻、加深友谊、锻炼身体。作为组委会秘书长，他不断强调重在参与、重在体验、“每一个人都是赢家”。而王睿的进入，使得这个调子变了。她深知那些企业家或有商业理想的年轻人们充满好胜心理—这在很大程度上是他们出来创业和在商场参与竞争的前提。有一次，王睿很严肃地对曲向东说：“你不能培养鼓励弱者的文化，输赢很重要。”
第一届戈壁挑战赛的冠军是长江商学院，曲向东准备了6个一模一样的奖牌，说“每个人都是赢家”。结果在颁奖仪式上，伴随着汪峰的《飞得更高》和《怒放的生命》，一个长江商学院的男学员哭着冲了出去—获得第一名的长江商学院因为得到和别的学校一模一样的奖牌，成了整个颁奖晚会上最不快乐的一群人。
“很多人为了学校的荣誉，都是提前一年就开始进行训练，戒掉了大酒大肉，每周跑10公里，北京的训练点就是奥体公园。”“玄奘之路”的一位工作人员说，很多四五十岁的企业家为了“玄奘之路”而改变了生活方式，甚至去参加马拉松。连续三年得第一的中欧商学院因为学员对户外运动的热衷，被戏称为“中欧体育学院”。
但周航有些不一样的想法：“我们在城里，就天天争名夺利。好不容易给了自己一个星期的时间，跑到几千里之外的荒烟大漠里，结果还是争名夺利，那我们干吗去了呢”他希望自己能够从活动里获得一些不同的体会。
“很多企业家登山也是为了标榜自己的身份或者仅仅是获得竞争的快感，不是真的为了爱好。比如登七大洲的最高峰和去南北两极点，需要有钱、有闲、身体好—这不就是成功人士的标签吗。”
每年的戈壁挑战赛结束后，主办方都会制作一些印刷品，各个商学院也会制作一些小册子，里面都是一些参与者的体会，其中充满了《冲刺!感谢!泪奔!》、《为了信仰执着前行》、《要感悟，不要赶路》、《生命不息，脚步不止》这样的标题。“每个人都写得特有感觉，但是仔细一看又都差不多。”
2006年初，周航还在长江商学院上课的时候，就听长江商学院副院长齐大庆讲过“玄奘之路”—当代名人、孤烟大漠、挑战徒步让他觉得很酷。于是怀揣着郊游的心，他参加了第一届的正式比赛。结果，周航看到很多人泪流满面甚至号啕大哭地冲过终点，但自己既没有特别想要争胜的心，也没有什么刻骨铭心的体验，仅仅是觉得很累。
“放下”是另一段远行的开始
“很多人走完玄奘之路后改行、辞职、创业，本来不想结婚的人结婚了，不想离婚的人离婚了，也有不少人皈依了宗教。总之就是做了一个对人生很重大的决定。”一位“玄奘之路”的工作人员说。
周航一直是个很理性的人，总是在别人慷慨激昂时，说一些玩笑的话语，把场面给搅和了。周航后来承认，每每听到人们在戈壁滩上激情万丈、超越自我的故事，他心里其实也渴望这样的体验，他渴望哭一次，渴望体验一下什么是挑战极限，甚至渴望自己能够性情大变。
“玄奘之路”项目除了用于比赛的A段112公里，还有给挑战过A段之后不过瘾的人准备的B段和C段，路程更长，条件更差。B段有130公里，还是分4天走完。2010年，周航准备前往B段，和他有同样想法的人一共有14个。周航尝试着问他的同伴，为什么要再来，这些人都用一个在“玄奘之路”里很流行的“禅语”回答他—“放下，放下。”
“放下”这个字眼是在2005年那次“玄奘之路”中诞生的。在一个篝火旁，王石和王小丫等几个人聊天，当时王石正处在把企业放下的阶段，实际上就是为万科建立一个健全的企业管理机制—他开始主动远离公司的管理层，下放权力。王石对外界说：“我登山越来越频繁，企业就越来越好。”那一晚，王石对围坐在篝火边的人说：“你看最后谁能放得下，就是我。好几个人说好来又没来，冯仑下了飞机到了敦煌的宾馆跟我们吃完饭就又走了。要说最后能放下的，还是我。”
从此，“放下”成了企业家们一种时髦的表达，能“放下”也成了一种成功的标志。
2010年的“玄奘之路”，周航决定改变以往稍有疏离之心的态度，开始认真地走。
“第三天的34公里，我只休息了3次。当我面对龙卷风几乎无路可逃，当我顶着烈日狂风而泪流不止，当我在无路的茫茫戈壁蜿蜒迷路的时候，我觉得自己有一股巨大的能量而无法停下疾速狂奔的脚步。终于在下午4:50第三个抵达营地。这时候，我觉得我很强，我觉得我做到了自我的承诺，我的内心很骄傲。我知道，从此刻起，我有一颗强者之心!”周航回忆说。
周航在这段行程中一直试着去思考“放下”，也有很多心得，但始终没明白到底应该“放下”什么，他仍然没有哭。
2011年，周航又回来参加C段的徒步，C段有167公里，要走5天，只有9个人一起走。这一次，他终于体会到了“弱者”的感觉—临出发前，他有点感冒，上了路后身体状况一直不好，最后在队友的帮助下，完成了徒步。
周航说，第三天下午，他看着GPS上显示自己的时速已经降到每小时不到两公里，双腿怎么也迈不开，看着一望无际的大漠上，自己和队友的距离越来越远，估计自己回到营地至少也是半夜了。他的精神崩溃了。
大部分忽然开始热衷户外运动的企业家都是处在人生或事业的瓶颈阶段—王睿曾经问过长江商学院中参加“玄奘之路”的4个女学员，发现她们无一例外都是在婚姻和家庭上出了些问题。有些失意者会在征服大自然的过程中重新找到自信，有些失意者则会在被大自然征服的过程中更清楚地看到自己。
“在城市里，常常会产生自大的情绪，觉得一切都是人类劳动的产物，楼很快就修起来了，城市建设日新月异。处在事业上升期的人，会觉得竞争啊、输赢啊、征服啊很重要，他们看不到风景，充满了对自己的自豪感。”周航说，很多中国企业家或者商人，都是靠利益驱动去创业的，因为不是自己的兴趣。但仅仅是为了钱，这样是做不出好企业的。
易到用车
“这两年我都没怎么玩了。”周航说。2010年，他终于开始了自己等待已久的第二次创业，开办了易到用车网，这个网站能为消费者提供带司机的租车服务、这次创业确实是出于爱好或者说需求—因为周航自己不是很爱开车。
“以前的生意，面对的都是大客户，都是通过招投标的方式获得生意，里面难免有很多我不喜欢的东西。”周航说，他其实一直想做的是能给更多人带来方便的生意。“汽车租赁业已经存在十几二十年了，但是非常小和零散，大多是几个人几十个人，每家几十上百辆车，经营的地域也不广。能不能把现有资源整合起来，快速形成一个有统一标准的服务网络”
周航做这个生意一辆车也没买，而是专心开发技术平台。“我们跟租车公司签约，给每一辆车做车载终端。过去一个车载终端可能很贵很庞大，还得固定安装，现在只要在智能手机上做一个客户端，利用已有的数据地图和定位技术，就很容易知道每台车的位置和状态了。”
易到用车网的办公室里，挂着大大的北京地图，一辆辆移动的汽车小标在上面跑来跑去。同样的地图也显示在易到用车的手机客户端里。“我们跟原来的经营者没有竞争关系，这是我们商业模式设计精妙的地方。车辆永远不可能饱和，谁都愿意提高自己车辆的利用率，一旦有空闲，就把状态释放出来，加入到我们的匹配系统里。我们系统有一个内部算法，基于位置、经济性等，算出该派哪台车，有订单就推送过去，就像搜索引擎一样。”现在，周航的团队已经扩张到300多人，除北京外，上海、广州、深圳各站也已建立。
这次创业，周航的很多朋友都表示反对，原因是周航没有做一个互联网企业的经验和团队，他们中一些人还担心中国人可能不需要这样的服务。但他还是做了。
“你要接受自己本来的面貌，倾听自己内心的声音。”周航说，“我们做判断往往太理性，所谓理性，就是利益和得失的判断，其实你内心早就有个声音，但是我们平时杂音太多，内心的声音听不见了。当你真的遵从自己内心的声音，你会变得更勇敢。”
也许，出走，就是让他听见这个声音。
浦滨目前正处于拿钱找项目的阶段,因为盈利模式有缺陷,他已经否定了自己在“赢在中国”报的项目,决心推倒重来。浦滨，曾就读于澳大利亚新南威尔士大学，2006年，浦滨凭借一个带着Web20特性的网站，“测试人”赢得了第一届中央电视台“赢在中国”创业真人秀大赛的“人气王”大奖。非典型70后浪漫主义创业者，现居于上海，主修计算机。
