海尔成功的背后 海尔成功的背后 在一般人眼里，很难想象一个企业能从濒临破产的情况下，用短短10几年的时间，发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。而海尔的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。 那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？ 海尔的前身是青岛电冰箱厂，就是在1985年，青岛电冰箱厂还负债147万、甚至连工人的工资也发不下去，企业连照常运作都是问题，更无从谈发展了。像这样一个企业，可以说已经是一个空盒子了，一般人都会望而却步，或者就是有胆大的人来捞上一把走人。就是在这样的状况下，海尔的新任决策者以一个巨人的眼光、胆识和谋略，作出了一个惊人的决定：贷款200万美圆购买德国冰箱生产线。这无疑是一个冒险而又明智的决择。 有了高标准的生产线并不能解决问题，很快有一个矛盾摆上了桌面，那就是提高质量和加快生产的矛盾。在当时，一方面企业面对债务、贷款和工人工资的巨大压力，另一方面国内市场对冰箱供不应求的利润诱惑。是抛开质量搞生产，还是先树立质量意识，一般的生产者也许会奋不顾身的投入到生产当中去，至于质量，管它呢，卖出去就好，赚了钱再说。但对此，海尔选择了说“不”，海尔毅然将价值20万元的76台不合格冰箱当众销毁，以提高全体员工的质量意识。后来的事向我们证实，海尔当时的抉择是明智的，质量提高了，信誉当然也就提高了，于是生产也上去了，利润自然也丰厚了。 海尔之所以成功靠的还不仅仅这些，海尔是一个大集体，海尔的决策是集体智慧和个人抉择的有机统一体，每一个海尔的员工在海尔可以切实地感受到一种创业的激情与成就感。海尔有自己的海尔大学和科技研究中心，可见海尔对科技创新和人才培养的良苦用心啊！ 有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足，合作伙伴更为海尔的创新速度和创新力度叹为观止。 海尔在90年代初在国内冰箱生产中已是名列前茅，形势一片大好。随着国家社会主义市场经济政策开始确立，国内市场与国际市场开始连成一片，海尔也面临了更大的机遇和挑战。海尔的决策者审时度势，再一次作出果断抉择，走多元化道路，打开国际市场。于是海尔集团开始出现在人们面前，海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔电视机、海尔空调、海尔冷柜…海尔走出了一条多元化之路。再下一步，海尔把眼光放到了国际市场，海尔的产品行销海外，在欧洲，在美国，在东亚……海尔的品牌日益为世界所接受，更多人对“中国货”产生信赖。 但尽管如此，海尔和海外的巨头相比，还是显出了势力弱小的一面，在海外发展，也面临着诸多的挑战和风险，甚至还有被吃掉的可能，面对国外更加复杂的状况，海尔牢固树立品牌意识，将自主发展的经营权牢牢抓在自己手中，使得海尔这一品牌深入人心。 今日的海尔，屹立于世界500强之林，为我们带来一个又一个振奋人心的消息。海尔20年创牌，突破1000亿元，意味着海尔又站在了与世界级品牌同台竞争的新起点上，开始了新的征程。我们有理由相信，海尔的路一定会越走越宽阔。 海尔在世界经济之林中占了一席之地，为国人脸上添了光彩。“海尔”，是中国人自己的品牌，她是中国改革开放以来经济迅速发展的缩影，她同时也为其他企业发展提供了良好的经验。 海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、效益意识、品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识。说来容易，做来谈何容易，任何一个企业，要想作到其中一点都绝非易事，而要想全作到更始难上加难。在今天的新形势下我们谈论最多的就是机遇与挑战，的确，今天已不比改革开放之初，一方面企业要发展有了更多的有利条件，如发达的通讯手段使得市场信息能及时反馈，便利的交通能让物流更加畅通，日新的科技促进了产品更新，完善的体制让竞争更为公平，等等。但在另一方面，也对企业发展带来了更大的难度和挑战，对于一个企业的领导者，必须要有清醒的头脑，敏锐的眼光，认清形势，高瞻远瞩，在竞争激烈的市场中为企业的生存和发展寻求一席之地。
海尔的创业史
海尔员工激励机制分析
海尔集团是中国著名的电器品牌，那么海尔集团这么大的集团要怎么管理员工呢，下面是我为您收集整理的海尔集团员工激励机制，有兴趣的可以看看~
张瑞敏是中国本土企业家的卓越代表，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解读。本文通过对海尔集团“人人创客”模式的分析与梳理，提炼并分析了张瑞敏管理思想中的人才激励观，结合对激励这一经典命题的产生、研究以及现实困境的分析和总结，明确了张瑞敏人才激励观对破解理论和实践中的激励困境的启示性作用。
创客模式的主要内容
海尔的创客模式具体包括集团“平台化”、组织“小微化”和员工“创客化”三方面的内容及主要特征。
1、集团“平台化”
转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是被打造成为一个“可以快速聚散(凝聚)内外部资源的生态圈”，一个创业孵化平台，一个呼唤员工创业热情、激活“休克鱼”的激励机制体。任何创客(Maker)都可以在这个平台上创新、孵化和成长，成为“自治”的小微公司。
对于平台而言，其主要职能是聚散资源、交互价值，“为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持”(张瑞敏，2014)。这样一个开放的创业平台，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益最大化”。海尔的目标是“加速向平台型企业转型”，把全世界变成海尔的“研发部”和“人力资源部”，从而促进创客的快速成长。
2、组织“小微化”
海尔平台型组织的基本单元是“小微”。作为自主经营体的演进和升级，小微是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。全流程的小微，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业;在人员组成上，小微成员开放自抢入，按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化地保证组织的柔性和灵活度。
通过平台基本单元的“小微化”，原先庞大的组织结构变革成为多个自主经营体，直面用户的一线经营体成为用户需求的直接响应者、决策者，而企业“小微化”的极致，便是“人即企业”。
3、员工“创客化”
对于变革中的海尔来说，最深刻的变革便是人的变革——让每个员工成为直接面对市场、面对用户，自主决策的“完整的个体”。海尔结合战略层面的小微定位和分类，针对不同类型的小微，匹配个性化的激励模式，员工只要有好的创意和想法，海尔就可以提供参加路演、吸引风投的机会，让所有的员工能够“分享权力、分享财富、分担风险”。
在海尔“创客机制”的激励下，员工“人人创客”，深植于员工内心的创新创业愿望和热情被呼唤出来，每个人的积极性和创造性得以发挥，每个员工变成企业的主人、站在股东的角度经营企业，真正能够用力、用心为企业同时也是为自己做事情。
创客模式产生的积极效果
海尔通过创客模式为员工搭建起了事业平台，点燃了员工创业创新的热情，员工的积极性得到了较大提高。员工创客化，让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者，过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系，由此员工的工作动机得到了根本性的激发。
经过持续的转型探索与创新，海尔如今已经从一家传统的家电制造商成为一家创客孵化器，这推动了海尔在互联网时代的转型与变革进程。在海尔创客平台上，共吸引了98家孵化园区，汇聚了1328家风投基金，形成了13亿创投基金，聚合了4000多家外部公司资源，在全社会孵化和孕育着2000多家创客小微公司。同时，在技术、营销和售后服务等领域和环节的创新，已经让海尔获得了在互联网时代前行的空间和动力。
创客模式背后的人才激励观
海尔通过创客模式极大地提升了组织有效性和员工积极性，组织的整体激励水平和个体层面的受激励状态得到明显提高，其原因在于创客模式背后所包含和体现的合理的人才激励观。
1、人是需要激励的——尊重人，以人为本
随着80后的逐渐成熟和90后陆续步入社会，中国劳动力人口逐渐进入80后、90后时代。这些80后、90后员工普遍受过良好的系统教育，生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升，创新能力较强;在工作当中，比较容易凸显个性，更加注重自我价值的实现，希望自己的努力能够得到企业的重视，希望承担更大的责任。
管理对象的这些变化，对传统的管理模式提出了挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性。张瑞敏意识到了这一点，并通过海尔的创客模式实现了这一点。
2、组织中的人是可以被激励的——目标融合，完善激励机制
其一是人加入组织是为了实现其个人目标。
从组织产生的本质上来讲，组织成员加入组织就是为了实现个人的目标。人力资源是企业最重要的资源。随着企业的成长和规模的日渐扩大，企业的组织结构以及经营模式将不可避免地趋于结构化和理性化，而组织成员也不可避免地趋于成熟，独立自主和自由创新意志将趋于强化，在知识劳动为主体的企业更是这样。
其二是促进组织目标与个人目标的融合统一。
海尔“创客小微”以顾客为中心、以创造顾客最佳体验为中心，通过与顾客的深度交互来发现创造顾客需求和改进需求的机会;从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。海尔则通过员工持股、对赌期权、跟投、虚拟股权等形式提供创业机制，员工享受创业机制的前提则是需要对赌有竞争力的目标，拿出差异化的方案，通过竞争抢入小微，成为小微的主人，在享受权益的同时，承担相应的责任与风险。
其三是完善分配机制，实现企业与员工双赢。
海尔采用完全的市场化薪酬，经营体及其个人收入由创造的市场价值决定，经营亏损只发最低生活标准工资，盈利则按照大小分级分享增值成果，标尺就是海尔的温度计机制。用海尔的话说就是“留足企业利润，挣够市场费用，盈亏归自己”，即海尔要在以客户为导向的前提下，用自主经营的机制核算到每一个“小微体”。
其四是人在本质上是自我激励的——工作本身就是奖励。
在海尔，创客模式实现了员工在工作中的自我创新、自我驱动、自我运转，归根结底就是自我组织，其目的是要让员工自己当家作主，关注客户需求、组织管理和组织利益，成为一个个独立的企业家。海尔员工从一个被动的、按照指令完成任务的“执行者”，转变为按照市场规则、通过自主经营和创新，并不断努力创造最大自我价值和最大企业价值的“经营者”。
张瑞敏人才激励观对于激励理论与实践的启示
对于员工激励，张瑞敏曾表述过：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来”。即激励不是为了控制员工，而是为了发展员工。对于海尔的现实做法，张瑞敏进一步阐述到：“现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为员工提供充分的支持作用。这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是纵横连线。这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去”。在海尔这样一个平台上，员工成为自主创业的“创客”，海尔则成为员工的“事业共同体”。如此，员工获得了解放，企业获得了持续发展。
从技术层面上来讲，海尔的转型要义，就是要划小组织的基本责任单元，让每个人真正成为“面对顾客、争夺顾客”的市场主体，让员工开始从“你让我怎么做”变为“我要怎么做”;从“我听老板的.”变为“我就是老板”;从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”，员工对自己的行为和结果负全责。如此，企业管理过程中最具争议的加班、消极怠工等激励问题将不复存在，员工的“主人翁”意识大大增强，企业获得了真正的、内生的发展力量。激励命题也就得以简单化。
启示
本文对于张瑞敏激励观的挖掘，对于研究人的工作动机、目标融合以及激励的作用机制均有启发，能够帮助相关的研究者对于激励这一经典命题的产生和研究现状带来启示，同时更好地回归本源并把握主线。
创客模式，有利于激活员工，实现“大众创业、万众创新”，是破解激励难题的有益尝试。但必须注意的是，这一模式的实施和推广，有其文化前提和组织条件。从文化上来看，创新是海尔的灵魂，海尔自创立以来就十分重视管理创新，并将创新列为其核心价值观，鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被动经营变为自主经营，成为自己的CEO。
因此，经过数十载的宣贯、普及，员工对创新、变革在观念上是接纳的，对于新的管理模式具备了较强的适应性。从组织上来看，2005年开始，海尔便探索建立的自主经营体模式及由此形成的2000多个自主经营体，为“小微体”的设立和创客模式的推广打下了组织基础。此外，虽然海尔的激励机制具有很强的借鉴意义，但是针对内部创业的激励机制还处在探索阶段，因此必须围绕着组织目标，结合组织现状，对组织的激励机制进行及时、必要的调整，以实现激励效果的最大化，促进内部创业的发展。
海尔企业文化故事
海尔砸冰箱
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
海尔吃“休克鱼”
从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢?
海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。
;1992-1998 1997-09 1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域 与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业，企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间 1997-02 1997年2月，莱茵河畔掀起海尔潮，海尔参加了在德国科隆举行的世界家电博览会，海尔向洋人颁发产品经销证书的消息，不仅使中国人在国际市场上扬眉吐气，更标志着海尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。 1996 海尔产品在市场上连续获得“最受消费者信赖的轻工产品”称号，是消费者心目中的理想品牌与首选品牌。 1996-06 1996年6月，海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”，首席执行官张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉。海尔在更大的范围内获得消费者的忠诚与美誉。 1995-07 1995年7月，原红星电器有限公司整体划归海尔集团，海尔以“吃休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展 1995-05-22 1995年5月22日，海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。 1994 海尔园建设日新月异，新项目边施工、边建设、边投产。 海尔超级无氟电冰箱参加世界地球日的展览，成为唯一来自发展中国家的环保产品。 1993-11-19 在海尔园建设过程中，中国的资本市场开始启动。1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。 1992-09 1992年9月，海尔通过ISO9001国际质量体系认证，标志着海尔已成为合格的世界级供应商。 1992-05 1992年5月，邓小平南巡讲话发表了，海尔抓住机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园
