苏铭天爵士1986年建立WPP公司并担任公司CEO。经过近20年的努力，WPP已成为世界领先的沟通服务公司。其70多个营业公司为全球客户提供广告、媒体投资管理、信息和咨询、公共关系和公共事务、医疗保健和专业人员沟通服务。
在建立WPP之前，苏铭天爵士从1977年到1984年担任Saatchi & Saatchi公司的团体金融处主任。苏铭天爵士是剑桥大学的经济学硕士以及哈佛大学经济管理学院MBA毕业生，他积极支持推进国际商学院的发展。苏铭天爵士担任伦敦商学院副主席兼主管并担任多所知名大学及商学院的职务
苏铭天的常规日程一般是固定的：每天6点起床，8点前赶到公司，8：30开始他日复一日、无穷无尽的商务早餐、商务午餐和商务晚餐，每天处理至少100多封邮件。当然，最忙的日子是周五，周末出版的华尔街报纸经常会拨打他的直播电话或者手机——他是个媒体喜爱的发言人，直率、大胆并且无畏。的确，WPP的版图太大了：包括奥美（Ogilvy and Mather），世界研究 （World Research） ，智威汤逊（International， J。 Walter Thompson ） 和杨雅（Young and Rubicom。）等。苏必须忙碌。这一庞大的组织是通过近0年不停的收购而形成的。
985年苏铭天和另一合伙人出资67万美金购买了当时一家英国上市公司Wire Plastic Products达到控股比例的股份。这家公司专门生产金属购物篮、文件筐等产品，在当时很不起眼。但这并没有阻碍这位剑桥大学的经济学研究生和哈佛大学的MBA把眼光放得长远——显然，苏只是为了得到一个壳公司；二年，WPP即以旋风般的速度在一年间分别在美国和英国收购了十家市场服务类型的公司。
不过，从987年起，苏铭天身担恶名，WPP敌意购得当时远远大于自身的美国公司智威汤逊（J. Walter Thompson Group），该事件引起极大舆论混乱；两年后因为WPP收购大名鼎鼎的奥美集团，苏被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。
但这不会阻止WPP跑上快车道，尤其是在动荡的 1987至1999年间，频繁的收购绵延不绝，在刚刚过去的三年，WPP收购或投资的公司便达到30家之多。
苏铭天希望这一切能够印证自己的信念：对于WPP来说，成长是可以购买的。
苏并没有回避谈及收购的动因，他坚持认为：“在我看来一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，——我喜欢它一直这样走下去。”
尽管苏的收购风格大有其吃意大利面条时狼吞虎咽的势头，但另一方面，他是个缜密的“数豆者”（bean counter，会计师的俗称）。 在组建WPP之前，苏铭天从财务工作挺进职场：977到984年间苏担任著名广告代理商盛世公司（Saatchi Saatchi Company PLC）集团的财务总监，他早期的对广告行业的经验便来自于此。
三十余年的职业轨迹如今已经运行到了至高点，仍迷恋数学和会计运算的苏铭天逐渐懂得如何驾驭一个超速成长的WPP。
如今的WPP已经是二大的广告和市场服务集团，旗下公司无不在各自业内可以独当一面。因此，批评家认为，WPP的结构并没有产生期望中的聚合效应，规模经济的原理也不适用于广告行业，从某种意义来看：“这样的组合非常无趣，是没有太大意义的。” 的确，WPP的业务范围，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等。并且，由于子公司从事的业务大有重合交叠之处，因此常常地为了争取同一客户两个子公司会发生直接冲撞。苏铭天常自嘲地形容下属公司之间的这种奇怪关系——亲吻又打击，同承父恩的子公司们在亲吻兄弟之余也会麻利地腾开手足来互相进攻。
特点：
1、采用新颖设计的模块化系统，并使用白色铝制车架，软质部位使用人造皮革，适合刚出生至36个月的婴童；
2、包含经认证可于车内使用的车床以及翻转式座椅部件；
3、包含腿部脚套，推车顶棚，通用防雨罩，购物篮，配套包包及铺垫；
4、使用专利设计的快速分离系统(座椅及推车车身能够快速分开，便于转换车床或汽车安全座椅)，同时也便于转换推车时座椅之正反面翻转；
5、中控刹车系统，可在推车把手上的“P键”进行控制；
6、精致的车轮搭配快速拆卸系统，能以最快速度分离车架及车轮，具备360度车轮旋转系统按钮；
7、折叠后非常轻便，具备次要锁定系统；
8、椅套可拆开清洗（水温30°C）；
9、意大利制造。
车床：
1、未来感设计，加上具备金属质感人造皮革；
2、宽大的空间 (835 mm x 343 mm)， 并提供座椅快速分离系统；
3、夏天搭配防蚊网，座椅通风，椅背具有三段式调节功能；
4、可搭配购买另外的汽车安全座椅配备，可使用于大多数的汽车之中；
5、多样化的功能集于一身。
