2002年
07月 深圳逸马企业管理顾问有限公司成立
2003年
03月 深圳逸马推出“二十一世纪最佳经营模式”国内首堂连锁经营公开课，在业内引起强烈反响。
2004年
04月 深圳逸马注册成立
06月 深圳逸马南京分公司成立
07月 深圳逸马与“苏宁电器”结成战略合作伙伴
2005年
06月 深圳逸马分公司下马威成立
07月 深圳逸马与“掌上明珠”启动连锁专卖体系构建
10月 深圳逸马福建分公司成立
12月 逸马第一部连锁经营实战书《无限连锁》正式出版
2006年
04月 深圳逸马成都分公司成立
10月 逸马第二部连锁经营实战书《复制连锁帝国》正式出版
12月 深圳逸马与“资生堂”合作连锁终端标准化项目
2007年
06月 深圳逸马与“诺奇服饰”启动第一个全程解决方案项目
06月 逸马第三部连锁经营实战书《中国式连锁》正式出版
2008年
02月 深圳逸马与“联想”结成战略合作伙伴，提供长期服务
03月 逸马联硕开始运作，形成培训与咨询两个独立的运作平台
2009年
02月 深圳逸马与香港君谋资本合作，为老客户提供资本服务
03月 深圳逸马与创维集团结成战略合作伙伴，提供长期服务
2010年
03月 《连锁密码》系列书籍和光盘隆重出版
04月 深圳逸马成功举办“中国连锁业顶级CEO 峰会”
2011年
04月 深圳逸马上海分公司成立
09月 深圳逸马入驻逸马大厦
10月 深圳逸马北京分公司成立
12月 《连锁天下》杂志创刊
2002年至今~~
已在全国先后成功开办过百余期连锁经营系列公开课程，为近千家连锁企业提供专业顾问服务，受益企业遍布大江南北。马老师是把连锁经营作为“经营模式、管理标准、企业组织形式”的普及者，连锁门店“六维管理”的推 广者，“超级管理漏斗”的实践者，“管理工程方法”的应用者。
针对家电通讯、家居连锁、鞋服专卖、化妆品连锁、餐饮连锁、珠宝首饰、钟表眼镜、医药连锁、建材装饰、零售连锁、音像图书、汽车专卖、农资连锁、服务连锁等行业近十年的培训经验。因此有了旗下主要产品体系及其客户：
培训产品
咨询班（《双轨模式》、《最佳连锁战略与商业模式》、《连锁复制与扩张》、《连锁统御之道》、《连锁商业模式创新与战略扩张》、《连锁商业地产运作》、《连锁资本运营创新》、《连锁信息化构建》） 、OPP《连锁进化论》、《打造连锁商业帝国总裁班》、实操班（《巅峰店长》、《连锁店面的培训与高效督导》、《特许加盟全谋略》、《单店赢利能力提升》、《连锁选址建店开店》、《连锁企业的财务管控》）、《全网连锁》等
咨询产品
《连锁全案》、《规划密码》、《克隆密码》、《特案》等
服务客户
联想集团、苏宁电器、松下电工、小肥羊餐饮连锁、北京俏江南、金吉利、四川麻辣空间、北京老莫九九食品、广州四海酒家、维也纳酒店集团、7天连锁酒店、雷士照明、资生堂、丁家宜、上海金剪美发连锁、深圳首脑美发连锁、河南英娜美容美发、深圳菲曼芝美容连锁、法国欧洁蔓美容连锁、一兆韦德健身、青鸟健身、神农足道、皇昊保健足道、周大生、金至尊、钻石世家、掌上明珠、欧派橱柜、微商集团、百果园、安徽洽洽、圣象地板、帝森建材、喜来健医疗器械、海王星辰、二天堂、驰耐普、龟博士、宇通重工、佛山爱车E族、摩圣汽修、福瑞斯汽配、河北电装汽配、好利来蛋糕、茅台酒业、七匹狼、雅戈尔、匹克、乔丹（中国）、索牌体育用品、奥康、百丽、小猪噜噜童装、安奈尔童装、曼妮芬集团、新感觉、黛安芬、上海罗莱、水星家纺、深圳富安娜、恒波通讯、协亨通讯
作为中国连锁咨询、培训第一品牌，逸马凭借丰富的行业经验、广泛的客户资源和贴近本土市场的成功实践，帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势，成为绩效卓越的连锁组织。在与联想、创维、国美、苏宁、资生堂、掌上明珠、红豆、奥康、罗莱、徽商集团等国内外著名企业合作的过程中，逐步形成有中国特色的连锁实操经验，高度浓缩并提炼出闻名海内外的“双轨模式”，为千万连锁企业家带来福音和希望！
连锁培训风云起，逸马双轨正当时！马老师“双轨模式”公开课程，受益学员包括近千家企业。在连锁经营战略规划、商业模式选型设计、标准化运营体系建设、实施督导等方面具有系统的研究与独到的见解。得到了大江南北各个行业学员的高度认可！
迄今为止，已有来自中国大陆、香港、台湾、韩国、越南、新加坡、马来西亚、美国、德国等国家和地区三万多名华人企业家学习并实践过“双轨模式”。他们在运用此模式的过程中，营业利润提升300%以上的占9.85%；营业利润提升200-300%的占18.95%；营业利润提升100-200%的占56.32%；营业利润提升50-100%的占14%。
区域经理含辛茹苦，精耕细作，终于掌握了销售网络，熬到翅膀硬的那一天——单飞!谁知天有不测风云，往日亲如一家的批发商集体“叛逃”。究竟是人心叵测，还是自己不知好歹，陷入了误区?古天雷任职于T啤酒公司，负责一个地级市的啤酒销售。他从一个普通的业务员做起，用了两年的时间，升到了该地区的区域经理。在这两年的时间里，他的足迹几乎踏遍了该地级市的每一个乡镇，对该地区的地理情况了如指掌。更重要的是，有过两年的啤酒销售经历，他自信自己已经拥有了一张由地市到县城再到乡镇的强大批发网络。他之所以这么自信，有他的理由：首先，该地级市从市区到县城再到乡镇，几乎所有从事快速消费品批发销售的批发商都跟他打过交道，有过生意上的往来;其次，他负责管理的某啤酒在该地区的经销商以及二批商乃至三批商中，都是该地区批发产品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批发商们通过经销该啤酒，既赚了钱又赚了下级网络，批发商们普遍对他比较信服和尊敬。鉴于以上原因，古天雷踌躇满志，已不再满足于做一个每月拿固定工资的职业经理人了。他觉得拥有这么好的网络，应该自己做点事情。经过一番前期的筹备，他的新公司很快开张，并且拿到了省内另外一家著名啤酒在该地区的代理权。凭着以前做T啤酒的网络，新啤酒很快在该地区全面上市。古天雷自信，凭着他以前的威望和关系，新啤酒全面上市只是第一步，接下来他要把这些网络彻底拉过来，只做新啤酒，不做T啤酒，打败T啤酒。三个月过去了，结果十分令人意外：网络二批商们纷纷抱怨新啤酒价格高，经销商利润薄，促销政策变化快，市场投入不够等等，最后这张曾经令古天雷十分自信和骄傲的网不仅没有给他带来预期的收益，反而集体背叛了他，新啤酒在网络的销售陷于停滞。当我再见到他时，他已经疲惫不堪，心力交悴。为什么这张曾经令一位职业经理人十分自信的网络会离他而去呢?答案在于五个字：管理与维护。作为一个职业经理人，建造一张网只是一个基础，一个开始，要想保持这张网对你的忠诚度，并利用它来发挥增值作用，必须对这张网不断地进行修护工作，也就是管理与维护。否则的话，织得再好的一张网也会随着风吹雨淋变得破烂不堪而毫无价值。1.保护渠道的利益保护渠道的利益包括三层意思：一是让渠道有利可图。批发商们之所以愿意跟你做生意，主要还是觉得你的产品有钱赚。如果有一天他发现经销你的产品没钱赚了，肯定迟早会离你而去。因此，保证渠道有利益可赚，这是前提。二是尽可能使你的产品给渠道带来的收益高过竞争对手。因为现在市场竞争激烈，同类产品往往有很多竞争对手，而惟利是图又是渠道的天性，哪个产品的收益高，渠道肯定会投入更多精力去销售这个产品。这里用“收益”这个概念而没有用“利润”，是因为收益是多方面的，它不仅包括利润，还包括网络、名声、额外收益等，比如两大可乐虽然给渠道带来的单件产品利润很低，有些甚至不赚钱，但渠道仍然乐此不疲，是因为可乐虽然不赚什么钱，但它能给批发商们带来下级网络，还能搭货。三是严格控制冲货。因为冲货是批发商们最头疼的事，冲货导致的后果是价格体系崩溃，大家都没钱赚。古天雷之所以失败，最大的原因是他忘记了追逐利益是渠道的天性，他没能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。2.渠道的吐故纳新任何一张网都是动态的，不是静态的。要想使这张网保持健康、充满活力，必须不断地对这张网进行修补，剔除一些变质或者跟不上潮流的成员，补充一些新的成员，从而使整个网络保持活力。所谓吐故，主要针对网络中的三类成员：一类对公司缺乏忠诚度，对公司文化理念不认同，今天促销就做你的产品，明天没有促销就不做了，有的还去经销你主要竞争对手的产品。二是跟不上公司发展的速度，市场发展了，公司发展了，可是他的观念还停留在以前，或者是资金、人员、管理、配送跟不上，老是跟市场、公司脱节，阻碍公司的进一步发展。三是渠道中的捣蛋分子，经常冲货，降价，屡教不改者，这类成员要坚决剔除，以儆效尤。当初格力的董明珠所以能顶住各方面压力，坚决不给某大户发货，应该是出于这方面的考虑。所谓纳新，是指那些目前还不属于你的网络成员，但其认同你公司的理念文化，对你的公司有一种向往。其自身的成长性非常好，资金、人员、配送各个方面都比较有实力，而且诚信经营。如果他们加入，会对你在该地区的销量和网络完善有很大的帮助。对于这些成员，企业应该欢迎并积极争取他们的加盟。古天雷失败的原因之一就是完全借助他原来的网络，而没有对渠道进行适时的改造。3.渠道的创新渠道创新和渠道的吐故纳新不同，纳新只是要吸收渠道中的新成员，而渠道创新则包含两个方面的内容：一方面指要开拓出与原来完全不同的渠道，达到一种“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的效果。比如，汇源果汁看到其他果汁在商超拼得头破血流时，自己悄悄开辟了酒楼销售渠道，从而成为今天餐饮果汁饮料市场的领头羊。另一方面是指改变旧的渠道模式，创造一种新的、更适合市场发展的渠道模式。最有代表性的可以说是格力电器，它原来实行的是省经销制度，后来随着市场竞争越来越激烈，这种模式种种弊病便开始显露出来。1997年，格力实行渠道变革，首创新模式，在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，极大地激发了渠道的积极性。此外，家电厂家直接给国美、苏宁等家电超级终端供货，手机厂家直接与手机连锁零售大鳄中域、恒波合作。总之，市场是瞬息万变的，随时随地都有很多新的情况出现，厂家只有根据市场的变化，适时地调整自己的渠道模式，进行渠道创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。4.渠道的整合渠道的整合包括两层意思：一是渠道整合是使渠道扁平化，这是一个趋势。原来长链条式的渠道模式已经不适应市场的竞争，因为渠道拉得太长，中间环节太多，产品到达终端后，价格失去竞争力;其次，中间环节太多，自然摊薄渠道成员的利润，使得渠道失去动力;最后，渠道太长，信息反馈慢并且容易失真。渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中间环节，比如去掉二批商，由总经销直接送货到终端，使渠道变短;另一方面，在同一层面上又增加新渠道成员，使渠道变得扁平，这样达到渠道的深度覆盖二是渠道的重心下移。以前的快速消费品市场运作，基本上都是先找一家地市级总代理商，总代理的范围包括市区和下面所辖县，产品先到总代理商仓库，然后由总代理分发到下面各县，厂家的大部分精力和资源也都全部放在总代理处，由总代理再来实行二次分配。这种做法的弊端在于：首先，县级二批商利润不够，积极性不高，不会全力帮你做市场;其次，资源特别是一些礼品全部放在总代理处，由总代理再来二次分配，很难保证公平合理使用;再次，总代理有时会截留公司资源，特别是有促销活动的时候，使促销活动很难落到实处;最后，厂家业务员或者管理人员大部分时间待在市区，不了解一线市场的情况，市场反应慢。渠道重心下移就是要去掉地市级总经销，对整个市场进行精耕细作，实行一个地级市多个经销商制，每个经销商只负责一个县或者一个区这么大的范围。这样做的好处在于：首先，每个经销商只负责一小块市场，从而对市场做到充分深度覆盖，并大大提高配送服务水平;其次，去掉地市级总经销，增加了渠道的利润，使得他们更有积极性和空间去操作市场;再次，厂家的资源特别是促销活动能真正落到实处，增强一线市场的战斗力;最后，市场细分以后，厂家人员也不得不跑到一线市场和经销商并肩作战，增加市场反应能力。总之，由于渠道的扁平化和重心下移能带来这么多的好处，很多大的公司都采用了这种渠道模式。比如，百事可乐在某地级市的做法：由原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉，挑选了5家作为区域配送中心，成为厂家的紧密合作伙伴，其收益主要靠返利而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。这样大大提高了这些原来二批商的积极性和产品的深度覆盖。5.帮助客户成长在市场摸爬滚打几年，笔者感觉，有时候帮客户赚钱并不是第一位的，第一位的应该是帮助客户成长，因为任何产品或者公司都能帮他赚钱，区别只在赚多赚少而已，而只有少数大公司和有远见的公司才能帮助他成长。很多客户做批发，除了赚钱以外，或者说赚了一定的钱以后，都有一种很强烈的发展壮大的渴求。除了自身努力以外，他很想能够得到外界的帮助，这个时候如果某个职业经理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成长，他会充满感激，这种感激带来的忠诚度会大大超过你帮他赚钱带来的忠诚度，并且十分持久。帮助客户成长给公司除了带来忠诚度外，还能融洽客情关系，提高销量。帮助客户成长，内容包括很多方面：有管理方面的，比如宝洁和联合利华经常对客户就提高库存管理水平进行帮助，百事可乐帮助客户培训业务员，以提高拜访效率并提升销量，美的掏钱让优秀的经销商去国外参加MBA课程培训等等;有技术方面的，比如替客户安装库存管理软件或者财务管理软件，以提高效率;有硬件建设方面的，如赠送或者借给客户配送车辆，帮客户添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。总之，帮助客户成长的结果是双赢的，客户成长越快，对公司的促进就越大，忠诚度就会越高。越来越多有远见的公司正在重视在这方面的投资。典型的就是宝洁公司，1999年曾投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务;到2003年，其推行的“分销商管理系统(DMS)”与宝洁公司完成初步数据链接。这意味着，宝洁与分销商即将建立起一个完整的供应链协作与控制系统。同时，宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，提升分销商的竞争能力。经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，实现了分销管理和运作的现代化，全面提升了分销商的市场竞争力和对宝洁公司的忠诚度。
