华为在11月17日宣布，整体出售荣耀手机业务资产，不再持有股权，也不再参与任何关于荣耀的经营管理和决策。
如果把视野拉得足够长，就可以发现，在华为发展的 历史 上，类似的选择华为已经做过不只一次，远的包括剥离安圣电气、华三，近的还有剥离华为海洋。
在一次次或主动或被动的剥离中，华为保住了最核心的通讯业务，屡屡在危机中化险为夷。而那些被剥离的业务部门，未来甚至可能会成就一条完整的产业链。
网络能源界的黄埔军校，走出了总市值1800亿元的10家A股公司
网络上有过这样一个段子，北大：一半同学在与另一半同学辩论；人大：一半同学在当另一半同学的秘书；复旦：一半同学收购兼并另一半同学的资产；师大：一半同学在辅导另一半同学的小孩；华电—艾默生系：一半同学在PK另一半同学。
对诸多名校的调侃大可一笑置之，但“华电—艾默生系”，确实因为多年来其离职人员组建或加盟了国内众多能源行业公司，并且成为核心技术或管理团队成员，被业内人士称为国内网络能源界的黄埔军校。
华为卖掉了“大宝贝儿”，收获了过冬的“小棉袄”
2001年10月份，中国当时最大一起市场并购案终于尘埃落定。华为技术有限公司与美国艾默生集团共同宣布，艾默生一次性出资7.5亿美元，收购华为技术有限公司旗下的深圳市安圣电气有限公司（下称“安圣电气”），并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。
相关资料显示，安圣电气作为当时华为最大的子公司，仅2001年的市场销售总额就达到26亿元，拥有48项国家专利。对于这样一家盈利能力超强、且保持快速增长、有着良好市场规模的企业，华为为何如此“狠心”将其卖掉呢？
据当时媒体的报道，2000年前后，互联网泡沫破裂，全球电信设备市场深受牵连。而华为当时在国内不仅面临外资巨头的全面围剿，而且在CDMA和小灵通上遭遇双重失利。正是在此时，任正非发表了著名的《华为的冬天》这篇文章。
华为认为，当时必须转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来放在自己核心领域，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现，特别是向数据通信、移动通信领域迈进。而安圣电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了安圣电气的长远发展，不如把它卖出去。
诚然，安圣电气的卖价并不便宜，7.5亿美元的价格超过了其当时净资产的400%，但艾默生也因此而收获满满。在收购安圣电气后，艾默生又将自身旗下能源系统业务，及另一子公司力博特的中国业务整合成一家新公司——艾默生网络能源公司。凭借华为在电源领域过去十余年的苦心经营，艾默生网络能源迅速崛起，不仅成为不间断电源（UPS）等领域的霸主，也为母公司持续创造良好的财务回报。2016年，艾默生以40亿美元将其旗下子公司艾默生网络能源出售给白金资产管理公司及其合伙投资者。
而华为则依靠这笔钱渡过了难关，同时，在市场普遍萧条的时候，大举拓展海外市场。正是这次忍痛割爱，华为卖掉了“心爱的大宝贝儿”，却收获了过冬的“小棉袄”，顺利熬过了行业寒冬。
成就了10家A股上市公司，总市值超1800亿元
华为剥离安圣电气的影响还远不止于此。很多安圣电气原来的技术骨干，摇身一变成为了外企艾默生的金领。几年以后，其中一些人又选择了离职创业，这就是电力电子和工业控制领域里赫赫有名的“华电—艾默生创业系”。
华为电气（安圣电气前身，下同）前员工代新社是微信公众号“电源老代”的运营者，同时也是华电－艾默生系崛起的见证者。这位华为老兵于1997年加入华为电气，后又进入艾默生网络能源。
据代新社统计，目前已经有10家A股上市公司，创始人或核心技术团队出自华电－艾默生系这个群体。
相关资料显示，汇川技术（300124.SZ）创始人为朱兴明，创业前曾任职华为电气产品线总监。该公司将自己定位为服务于中高端设备制造商的技术公司，目前已成长为一家市值超过1300亿元的工业自动化巨头，也是华电－艾默生系走出的市值最高的A股上市公司。2019年，汇川技术变频器产品在中国市场的份额位居前三名；伺服系统在中国市场份额处于前五名；变频器、伺服系统产品的市场占有率均位居内资品牌第一名。
蓝海华腾（300484.SZ）于2016年成功登陆创业板，其控股股东、实际控制人邱文渊和徐学海也是来自华电-艾默生系，该公司的产品主要包括变频器、伺服驱动器和系统、电动 汽车 电机控制器等，目前总市值约37亿元。
英威腾(002334.SZ)，目前市值约41亿元，是由普传系的黄申力于2002年发起创立，但其核心技术团队是2006年从华电-艾默生引进的数位技术人才，这也是英威腾驰骋工业自动化江湖的一把利剑。英威腾专注于工业自动化和能源电力两大领域，向用户提供最有价值的产品和解决方案，依托于电力电子、自动控制、信息技术，业务覆盖工业自动化、新能源 汽车 、网络能源及轨道交通。
仅上述10家A股公司的总市值就超过1800亿元。
此外，新三板挂牌公司中有着浓重的华电-艾默生系基因的公司还包括：吉泰科（836023）、爱科赛（832062）、华宿电气（430259）、艾洛维（835554）、海德森（870945）、科列技术（832432）、龙电电气（870314）等。
正因为如此，才有媒体评价称，多年以前华为的一次资产剥离，竟无意中推动了中国一整个产业的发展。
曾经可以挑战思科的华三，现在是紫光股份的“印钞机”
新华三，全称为新华三集团有限公司，是一家拥有计算、存储、网络、5G、安全等全方位的数字化基础设施整体能力的公司，目前研发人员占比超过50%，专利申请总量超过11000件，而且其中90%以上都是发明专利。2020年上半年，新华三营收和净利润分别为167.54亿元和12.79亿元。
就是这样一家可以在多个领域与思科、浪潮、华为等行业巨头相抗衡的公司，名字却略显怪异，那是因为新华三与华为和3COM公司之间有着很深的渊源。自成立后该公司的控股权几度易手，最后成为A股上市公司紫光股份（000938.SZ）体系内的重要子公司。
生于忧患，曾是思科的竞争对手
思科（Cisco）曾经是网络基础设施的代名词，在互联网的发展史上有着特殊的地位，一度做到了谁都离不开它的交换机和路由器。在网络泡沫的高峰期，思科是全球最有价值的公司，股票市值最高超过5000亿美元。
如此强大的思科，如果说还能有对手让他感到不安，那么这个对手非新华三的前身华三（H3C）莫属。2003年才成立的华三，到2011年已经能够在全球交换机市场占据一定的份额，且呈现稳定增长势头。虽然此时思科仍占据绝对优势，但当时仅有8年 历史 的华三，已经完成了其首席执行官郑树生的目标：“每个公司都有自己的一个特长，这个特长就是专注，华三希望基于IT领域，成为全球除了思科之外的第二选择。”
而到了2014年，华三已经拥有8000名员工，多项业务在中国市场牢牢占据第一名的位置。
资料显示，成立初期，华三是由华为绝对控股，脱胎于华为数据通信部。2003年11月，3Com公司（思科公司主要的竞争对手）通过配股方式，取得了华三49%的股权。
此时也正是华为与思科之间官司打得难解难分的时候。
2004年7月份，双方达成最终和解协议，终止各自提出的诉讼及反诉讼请求。据媒体报道，华三公司的成立在华为与思科的诉讼和解中起到了不小的作用。在华为与思科的诉讼案中，时任3Com公司的CEO 布鲁斯·克拉弗林也曾出庭作证，提供了对华为有利的证词。
在与思科的官司和解后，华为于2006年年初将华三2%的股份转让给了3Com公司，后又于2007年3月份将其所持的华三49%的股权也卖给了3Com公司，转让价为8.82亿美元。
几经易手，终成中资控股公司
颇据戏剧性的是，出售华三49%股权所得的8.82亿美元资金，让华为有了更大的资本顺利地渡过2008年这场始于美国并席卷全场的金融危机，但3Com公司却在2009年被惠普以27亿美元的价格收购，最终没能挺过这场危机。收购完成后，华三也顺理成章的进入惠普大家庭。
华三在成为惠普体系内的一员之后，仍旧保持着良好的发展势头，并且在惠普的销售渠道和服务渠道下，华三的海外市场份额增长也非常快。
但惠普入主后，与华三的原管理层相处的并不愉快，这才有了后来紫光股份收购华三51%的股权。2015年5月份，紫光股份公告称，拟以不低于25亿美元的价格向惠普公司控股子公司开曼华三（H3C Holdings Ltd）发起收购，主要标的是其持有的香港华三51%的股份。
值得注意的是，此时的“香港华三”不同于此前的惠普子公司华三，前者相比后者多出了惠普服务器业务等多项资产，按照官方说法是“新华三”。
根据紫光股份当时的公告，惠普将在香港华三51%股权交割前，完成对香港华三的业务整合，将其持有的与服务器及存储器硬件产品销售、技术服务相关的业务及资产、昆海软件100%股权、天津惠普100%股权转移至香港华三。
2016年5月4日，紫光股份才公告表示完成对华三通信技术有限公司51%股权的交割手续，华三通信正式整合为“新华三”，纳入紫光股份合并报表范围。紫光股份还表示，新华三将凭借紫光的多元资源、资金实力与科研优势促进自身发展，同时其在全球企业网络、云计算、大互联、超融合架构、存储等市场具备的领先优势也能够助力紫光股份向世界最全面和领先的IT服务平台型企业加速迈进。
新华三也确实没有辜负紫光股份的期望，迅速成为该公司最主要的利润来源和业绩增长点。
半年报显示，2020年上半年紫光股份实现营业收入255.5亿元，实现归属于母公司股东的净利润8.81亿元，同比分别增长11.66%和4.21%。新华三今年上半年实现营收和净利润分别为167.54亿元和12.79亿元。可见，新华三目前已经成为紫光股份最主要的收入来源，说是紫光股份的“印钞机”也不为过。
脱胎于华为的新华三经历了多次身份转换，终于又成为了中资控股的公司。而最具传奇色彩的是，虽然控股权几经易手，但新华三的身价却越卖越高，而且其业务似乎也没有受到影响，反而越做越大，直到成为可以在多个领域与思科、浪潮、华为等国内外行业巨头相抗衡的公司。
世界第四的华为海洋，助力亨通光电“叫板”海外三巨头
2020年11月初，华为海洋网络有限公司的海缆业务品牌切换为华海通信技术有限公司，并且自2020年11月3日起启用全新的企业标识形象。
之所以有这次品牌切换，是因为华为海洋网络（香港）有限公司（下称“华为海洋”）的控制权已经易主，亨通光电（600487.SH）成为了这家世界排名第四的海底光缆企业新任大股东。
而华为在这笔交易中不仅获得了3.01亿元现金，还以4764.13万股的持股数成为亨通光电的第三大股东。以11月19日的收盘价计算，这部分股票的市值约7.1亿元。
华为忍痛割爱，出售华为海洋
中国信息通信研究院研究报告显示，全球40%的海缆是2000年之前建设的，已经逐步进入了海缆使用生命周期的尾期。未来几年，随着全球数字经济的深入推广，大数据时代的到来，国际互联网流量增长还会持续提升，数据中心互联及互联网带宽需求将持续增长，全球海缆将进入一个新旧更替的时期，这将引发又一个国际海缆建设高峰。
华为旗下从事海缆业务的主体是华为海洋，这家成立时间并不长的公司，凭借其先进的技术已经拿下全球超过10%的市场份额，受到客户的好评。
海底电缆业务市场空间广阔，华为海洋的前景亦被看好，本该是大有可为的时候，华为却要忍痛割肉，将华为海洋卖给亨通光电。
华为与亨通光电这笔交易，始于去年上半年。当时，由于国际环境变化，华为海洋海外订单的执行情况不容乐观。为应对压力，华为决心出售华为海洋。
为获得华为手中华为海洋51%的股权，亨通光电在2019年6月份启动了通过发行股份和支付现金的交易方式收购华为海洋股权的计划。据亨通光电披露，本次交易价格为10.04亿元。其中，亨通光电向华为非公开发行4764.13万股，另向其支付现金3.01亿元。
随着交易标的资产在今年年初过户完成，亨通光电也通过资产收购把自己“买”成了“华为概念股”。
值得注意的是，亨通光电并不满足于只持有华为海洋51%的股权。
2020年5月14日，亨通光电的关联方，亨通集团旗下亨通技术（香港）有限公司取得了华为海洋30%股权。
亨通光电接手，挑战海外三巨头
相关资料显示，华为海洋成立于2008年1月份，其海洋业务主要通过其100%持股的天津华海来开展。公司的定位为海缆通信网络建设解决方案提供商，其客户群体主要为世界各国家/地区的电信运营商、需要进行大容量数据传输的互联网企业或希望对海缆网络进行投资的企业。其2017年、2018年、2019年1-6月的主营业务收入分别为16.5亿元、18.25亿元、6.16亿元。
作为本次交易的另一方，亨通光电是国内规模最大、产业链最为完整的信息与能源网络综合服务商之一，其主营业务涵盖光通信和智能电网传输两大行业，为客户提供全价值链集成服务。
事实上，亨通光电是从2009年开始投入海缆业务的，其在国际海洋市场上承接海底光缆订单已突破了1万公里，进入国际海底光缆市场体系，成为国际知名的海缆制造企业之一。在海缆制造产业上已具有一定规模的同时，公司也积极布局国际海缆运营业务，目前正推进PEACE跨洋海缆通信系统运营项目建设，将产业链从海底光缆生产制造向海底光缆系统运营延伸。
亨通光电2019年半年报显示，其海洋通信和能源互联板块核心业务快速增长，有效抵消了通信网络板块业务收入下滑的影响。
正因如此，在业内人士看来，如果华为不得不剥离华为海洋，那么亨通光电将是最佳的接盘方之一，通过并购华为海洋，亨通光电可以迅速扩大其在海缆市场的份额，并获得华为海洋积累了10余年的海缆建设经验和产业链资源。
目前全球从事海缆通信网络建设的企业主要为SubCom、Nokia/ASN、NEC和华为海洋。Subcom、ASN和NEC进入海缆通信领域的时间较早、具有先发优势，2008年前的海缆通信市场长期被这三大巨头垄断。
在海缆通信领域，中国企业是新生力量。成立于2008年1月份的华为海洋，目前已经是全球第四大的海底电缆工程商，全球市场份额占比超过10%。因此，有券商研报分析，对于亨通光电来说，华为海洋的加入让公司的海洋业务板块如虎添翼。通过整合华为海洋和公司已有的海缆业务，亨通光电已经初步具备了与国际三巨头一较高下的实力。
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从8次申请美国签证被拒，到成为美国华人首富的传奇经历
视频会议软件开发商Zoom无疑是新冠疫情期间的大赢家。该公司去年以来股价上涨了超过500%，市值已升至1105亿美元，这意味着这家成立仅10年的公司市值已超过老牌科技巨头IBM，并是云软件开发商VMware的两倍。?
虽然这样的表现与当下的疫情直接相关，但Zoom这家公司却并非只会靠“天”吃饭，而是有着极强的市场竞争力。由于远程教学与会议需求暴增，视频服务公司Zoom打响了名号，成为许多企业与教育机构的帮手。
这对Zoom创始人兼首席执行官袁征来说也是个好消息，他之前曾开发过思科在2007年收购的Webex视频通话软件。在疫情爆发之前，袁征就已经是亿万富翁了，他于2019年4月带领Zoom上市，快速增长和盈利能力给投资者留下了深刻印象。
现在，袁征已经是世界上最富有的100人之一。市场研究机构FactSet的数据显示，袁征所持Zoom股票价值近170亿美元（约合人民币1112亿元）。
袁征出生于平凡的矿工家庭，甚至大学都只是普通的二本。相比较如今某乎上人均“985、211”的学历，他的本科学历，明显有些不够“意思”。甚至还因为英文不好，被美国拒签了8次，在41岁时才开始创业。
但是在今年50岁的袁征，用了仅仅十年的时间，就成为了美国硅谷的华人首富，身价达到百亿！而通过袁征的经历，令笔者也想起来这段时间频频登上热搜的许可馨，所谓的“努力无用论”是多么可笑。袁征用自己的人生，证明了努力真的可以改变命运！
成人海外游学就到东游西学
袁征，这位在互联网行业创业的“老将”，41岁才开始创业，而他创办的公司的主打产品就是一款名叫ZOOM的视频会议应用。本来平平无奇的一款应用，却因为疫情的缘故，市场需求发生改变，在家办公成为趋势。
在美国硅谷这样人才济济的地方，在互联网这个年轻人居多的领域，41岁开始创业，抓住了机遇，取得如今的成就，为华人争了口气。袁征能够取得如今的成功，其实并非偶然。
怎样的人容易成功？一是要爱折腾，二是要有点儿“轴”劲儿。而袁征就是一个兼备这两个条件的人。
1970年，袁征出生于山东泰安的一个普通矿工家庭，家庭条件只能说一般。为了赚点儿零花钱，在小学四年级的时候，袁征收集废品卖钱，也许这，正是袁征未来创业的萌芽。
在袁征18岁的时候，他考上了山东科技大学，在当时，该校不过是山东的一所二本大学，远远不如省内的山东大学、中国海洋大学。
此时的袁征，恐怕就连他自己都不会想到，自己会有机会成为百亿富翁。袁征也没空想这些，因为他此时在忙着“异地恋”。
?袁征和女友相识于中学，大学异地，只有每年的寒暑假，袁征才能乘8个小时的火车去和女友见上一面。从前车马很慢，书信很远，一生只够爱一人。
在那时候没有手机，没有网络，袁征和自己女友的联系，只能通过书信和电话，这并没有打败他们，反而更加相爱，袁征22岁时，双方结为夫妻。
也正是这样的异地经历，袁征内心就萌生了要是有一个能够相隔千里，也能见到对方的设备，是一件很幸福的事情，这也是ZOOM诞生的一个重要原因。
1994年，袁征在日本，现场聆听了一场比尔盖茨的演讲。盖茨提到的“信息高速公路”概念，让他大受触动。他坚信互联网就是未来，他渴望能去硅谷工作，并亲身经历互联网带给人类社会的改变。
我们都知道，那个年代去美国是一件很不容易的事情。袁征光是计划，就列了二三十次。第一次申请签证，被无情拒绝。他不肯放弃，反而在接下来的两年间一直申请签证，屡战屡败，屡败屡战。
第一次没过，第二次没过，第三次、第四次......终于在申请八次之后，他终于获签成功并来到了自己理想中的科技圣地硅谷。
然而英语不好的袁征，前期根本找不到工作。不过他不没有选择返乡，而是一边端盘子一边投简历。靠着写代码的一技之长，投靠了一家中国人开的小型软件服务公司WebEx，成为一名程序员。
出国英语培训就到东游西学
在WebEx的前5年，袁征每天埋头敲代码。在他看来，硅谷牛人太多，聪明人更多，所以要想在硅谷生存，他必须要比别人更努力。每天比本土员工早两个小时到岗，周末通宵达旦地编程。
皇天不负苦心人，袁征凭借这份努力，在WebEx的职位不断提升，从普通程序员到工程师经理，再到高级工程师经理、总监、高级总监，袁征在网讯的职位不断提升，也带领WebEx一步步走向行业高峰。
2007 年，WebEx被思科高价收购。袁征作为WebEx发展历程中的重要一员，进入思科后便受到重用，被任命为思科工程副总裁。袁征也不负众望，在任4年内，思科旗下的网络会议供应商WebEx从最初的10名工程师发展到800多名，并带领手下将业务收入从零做到8亿多美元并掌握11项专利。
2011年，袁征在拜访客户时发现，市面上的视频产品都没真正地满足客户需求，客户并不满意。客户们需要语音会议和视频会议，并且需要良好的IP语音质量和视频质量。他给公司提出改善意见，想重新开发让客户满意的新产品，但未被采纳。于是，他离开了思科。
挑选国外语言学校就到东游西学
创立Zoom视频通讯公司和创业后的红海突围
2011 年袁征创立?Zoom?时，彼时视频会议的赛道已相当拥挤。微软的?Skype、谷歌的?Hangouts、苹果的?FaceTime等都已成为行业巨头产品，用户庞大，依托资本雄厚。Zoom是如何在巨头竞争中突围呢？
Zoom的突出特点是操作简单。袁征在做产品时便提出一个硬性要求：做精品，要客户都能喜欢。有些功能，要做到只要一个按钮。
因此用户在使用Zoom时，只需要下载软件、登录账号并点击链接，就能轻松开始多人视频通讯。而且除了操作方便，Zoom还组建了一支强大的技术团队，用于优化视讯功能。“即便服务器和网络环境不稳定，用户仍然可以通过Zoom开始视频通话。”
Zoom也非常注重用户服务。袁征强调“及时聆听你的顾客非常重要，一定要把他们的意见放在心上。”产品上线后，袁征每天都会登陆公司网站，查看用户留言并且对于每一个取消过Zoom服务的用户，袁征都会以CEO的身份亲自发送邮件，询问对方的意见。
Zoom产品的所有迭代，也都紧跟客户需求。客户要开大型会议，Zoom?马上将参会人数从25人大幅提高到了1000人；企业需要社交功能，Zoom?便推出聊天组；为了让客户用得更舒服，Zoom?在会议中加入了虚拟背景，用户可以通过改变背景来伪装自己的真实环境。这样，用户无论在厨房、洗手间还是被窝里，都能轻松开会。
短期出国学英语就到东游西学
成为美国最佳CEO?
2018 年，美国职场研究调查公司?Comparably?做了一个职场幸福调查问卷。全美?5?万家公司，1000?万名员工参与。他们评出员工幸福感最高的?25?家公司，Zoom?名列第一。
同年，美国著名求职网站 Glassdoor 发布全美最佳雇主名单，袁征击败了?Facebook?创始人、苹果?CEO、谷歌?CEO、等一众顶级商业大佬，位列第一。
GlassDoor?是全美最大的职业招聘网站之一，类似职场版的大众点评。员工可以在上面匿名发表真实评价，可信度很高。在那里，袁征不仅获得了高达?99%?的员工支持率，更有?96%?的人愿意向朋友推荐?Zoom?入职。
Zoom成立之初，袁征第一个想的就是：我要做一家什么样的公司？最后他得出的结论是：我要做一个每天早上起来都很想去上班的公司。于是他把公司文化定位成“Deliver Happiness& care”（传递快乐，关心员工），让大家都高兴。
在此思想指导下，对外“为客户提供快乐”成为了Zoom孜孜追求的目标，所以相比竞争对手，Zoom的使用更加简单、实用、丰富、完善，价格也更便宜，深受用户喜爱，并一跃成为美国云视频行业的龙头。
对内，Zoom 有专职幸福总监，时刻关注员工的幸福指数。Zoom公司设有开心训练营，定期安排员工户外活动消遣放松；还有专门的阅读俱乐部，不管是员工还是家属，买书全部报销。另外Zoom还设有“父母日”和“子女日”，在此节日里，Zoom?会邀请员工带父母孩子一起来上班。吃喝玩乐，公司全包。这些点点滴滴的小事，让员工感觉到了家的温暖。
让员工高兴看似很鸡汤，却能为公司带来极大的效益。极致的员工满意度，带来了优秀的员工Zoom公司?60%?的员工，都是现有员工推荐而来。他们内推的新员工，与公司的匹配度非常高。这比任何一个招聘网站、猎头中介都要高效。
极致的员工满意度，创造了强大的销售力，公司除了销售团队以外，其他所有人包括HR都愿意主动安利自己的公司和产品。在看似散漫却异常温暖的企业文化中，袁征带领Zoom，创造了最强的凝聚力。
有人说，袁征极其幸运，做的产品刚好遇到了疫情下，抓住了时机，所以爆发。但这个世界上从来没有简单的幸运，所有遇到机遇并成功的人，都是在机会来临前准备好。
