一、 制定采购计划
1、制造、采购分析
一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什
么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购
评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部
分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定
了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目
经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可
分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，
其适用情况如下：
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能
最大，因而最常用。
3、采购计划编制
根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程
进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、
制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
二、 采购过程管理
1、询价（Solicitation）
询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方
资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网
等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投
标建议书。
2、供方选择（SourceSelection）
这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：
合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合
评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双
方签订合同。
3、合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
三、采购成本分析
本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，
应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常
只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体
采购成本。
1、招标成本
首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书
（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过
程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在
竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合
同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承
担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成
本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增
加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方
处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本
建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：
前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员
工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本
所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会
持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的
处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。
采购安全和保密
采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不
要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人
越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要
将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，
以免别有用心者发现它们。
采购价格降幅报告怎么写
导语：随着社会经济的快速发展，新时期全新的企业经营环境也为我国企业的采购成本控制提出了更高的要求。可以说做好采购成本的控制工作不仅关系到企业的经济效益、关系到市场竞争环境的健康。
怎么控制采购成本一、建立和完善企业的采购制度
由于采购工作的特殊性，采购人员代表企业同各类供应商打交道，操作过程难以完全透明，存在暗箱操作等违规行为。因此，企业就必须制定严格的采购制度，制约企业的采购活动，这是企业有效控制采购成本的前提条件。
通过建立采购制度，并加以完善，从而达到规范企业的采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员的违规行为等为目的，使企业的采购成本得到有效的控制。企业的采购制度一般包括如下的基本内容：采购部门内部的分工的职责;采购范围的划分;采购选型程序;采购单的批准权限和下达方式;询价、确定供应商和签定采购合同的操作程序;以及对监督到货、质检入库、采购统计的规定等。
采购制度中对成本起关键作用的是采购物资的价格以及供应商档案和准入制度，同时，应建立采购人员的业绩考核标准和奖惩制度，以利于调动全体采购人员参与采购成本控制的积极性。
1.价格档案和价格评价体系
企业采购部门应该对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，确定最新的合理采购价格，及时更新归档的价格档案。
2.建立供应商档案制度
对企业的正式供应商要建立档案，并有专人负责管理。企业的采购必须在归档的供应商中进行，供应商档案内容应定期核对，对于变化的内容应该及时更新。同时，要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，因为质量是企业的生命，保证原材料的质量才能进一步保证产品质量。
3.利用标准采购价格考核采购人员的工作业绩
财务部门应根据市场的变化和产品标准成本，对重点监控的材料定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断降低采购价格。根据采购人员的采购价格偏离标准采购价格的幅度，确立奖惩的比例。低于标准采购价格完成企业采购任务的采购人员按比例给予奖励，对高于标准采购价格采购，而无法完成成本下降任务的采购人员，若无特殊理由，应按比例给予惩罚。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。同时，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
2.把握价格变动的时机
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，在销售旺季和淡季的价格相差比较大的情况下把握好采购时机。
3.向制造商直接采购或结成同盟联合订购
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
4.以竞争招标的方式来牵制供应商
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同
与诚实、讲信誉的'供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、影响采购成本策略的因素
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以第三产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
四、采购成本的控制战略
为了降低采购成本，防止采购成本的流失，企业还需要一个整体采购战略。
1.定期对产品规格及产品结构成本进行审核
企业通过定期对产品规格及产品结构成本进行深入审核，寻找由于产品规格和产品结构成本不合理所造成的采购成本流失，在保证生产出来的产品仍然与消费者的价值相一致的基础上，通过变动产品规格和调整结构成本，以实现企业采购成本的下降。进行审核的时候，应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来，从而确保决策能够很快得到实施。
2.对竞争对手进行分析
对竞争对手进行分析的目的是要明确企业自身与竞争对手相比的成本态势如何。自身的优势在哪里，对手的优势又在哪里，形成优势和劣势的根源是什么，然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
3.对供应商成本结构及其经营业绩进行分析
企业的采购管理不能只强调公司内部的努力，要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自身内部是不够的。应该了解重要供应商的成本结构，并分析造成成本的原因及其经营业绩，只有这样才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的实施，观察并适当提问以获得更多有用的数据;甚至为了合作，明确要求供应商店如实提供有关部门资料，以估算供应商的成本和收益。
综上所述我们不难看出，企业的采购成本占据企业成本的重要位置，同时我们也知道采购成本控制的必要性。另外我们也掌握了企业制定采购制度工作，同时我们也知道一些采购成本的手段和方法等等。因此，企业要达到真正打控制采购成本的最终目的，是完全可以实现的。也就是说企业要想实现增加企业效益，增强企业竞争力，使企业的产品，确切的说企业将会在市场的不断竞争的今天如日中天。
SWOT分析法分析现有采购环境的优势、劣势、机会、挑战；
如果采购价格与原材料波动有密切关系，需要提供官方网站发布的原材料价格波动图（根据需要选取时间区间），制作曲线图；
如果有上市同行业企业，可以截取上市公司的财务报表中反应采购价格波动的有参考价值的部分；
根据以上分析，得出采购价格降幅的目的区间范围；
围绕采购价格降幅的目的区间，列出可以采取的行动措施；
与供应商谈降价时，需要适当采用谈判技巧或改变合同形式（比如原材料价格波动超过3%双方即进入调价程序，采购数量达到某数量，双方即执行优惠价格等等）；
对于此次降价，总结实际最后达成的结果，展望未来可以努力的方向。
