共享单车成了2017年的热门话题，开年伊始，从大量的资本涌入，到现在共享单车的“泛滥”（上帝，原谅我用这个词，阿门）。共享单车进入了一个循环的套路中，上线-融资-造车-投放-再融-再造-再投放。人人都想成为行业里面的独角兽，这让我突然想到了，团购大战，打车大战，外卖大战，最终归位到BAT手中的结局，似乎这已经是注定的败局却有如此多的创业者类似赌徒一样的思维习惯投身其中，是为自己的人生着急画上句号吗？我不敢想象。
说到共享单车，这是共享经济下的新名词，俗一点就是，嗨，租自行车的！
自行车作为绿色环保的概念性交通工具，在PM25下火爆推行，以前租自行车最常见的地方在校园。绿色的出行的概念被政府引入过去，一辆辆统一色调的自行车成为了大中城市的一道亮丽的风景线，那时一车难求的局面似乎成为了巨大的市场商机，有些概念大家都懂得，好东西会被玩坏的，是的，各种自行车车桩被损坏，大量自行车被搁置，“有关部门”看到这种现象也无能为力，本是好事情怎么越搞越乱了哪，“砖家”就提出来了，公益活动必须市场化运作，这个很有道理。有关部门的经费大把大把的投入到补贴中，让有能力的人来吧，让市场的自由来了解这场公益背后的闹剧。
由此，资本进入了，创业者进入了，补贴进入了，互联网进入了，嘿，这种局面大家都乐意看到，不过城管不乐意了，租自行车的小贩不乐意了（成都火烧共享单车，动了他们的奶酪啊），卖自行车的不乐意了。一种新物质打入到一套生态系统中是这样的，符合达尔文定律。
在共享单车火爆时，我们沉下心来，思考一下共享单车的商业模式，今天我用精益商业画布的形式从底层聊一下共享单车将何去何从。
要给共享单车找个父亲的话应该就是传统租自行车的了。他母亲就当车桩式管理下的租车方式。
传统租车以校园附近租车及车桩式租车方式为模板，分析一下他的商业模式，我在这称之为租车第一代商业模式。
精益商业模式告诉我们，一般商业模式有三个阶段。见下图。
第一阶段：已知商业模式
对已知的商业模式，主要采取执行，对流程进行创新，对已知的价格，产品，竞争对手，渠道，供应链进行不断创新。
第二阶段：已知商业模式的拓展
对已知的商业模式拓展，在于拓展新客户，拓展新的核心资源，拓展新的产品为主要方向。主要采用执行与探索。
第三阶段：未知商业模式
对未知的商业模式主要采用探索的模式，安排具有颠覆性的员工或主管进行破坏式创新。
第一代出租自行车商业模式，见下图。
商业画布中包含9个维度。
价值主张： 传统的租车行主要的价值在于租车服务，产品比较单一，提供的服务采用包时间段的方式进行。
客户细分： 校园内的客户主要是大学生，一般情侣客户居多，车桩式客户一般上班族居多。
客户关系： 校园租车的凭证除押学生证外，还有押身份证的做法，客户关系也比较松散，并未对客户进行档案管理，车桩式除等级身份证信息外，还需要缴纳一定的押金，对客户信息进行登记。
渠道通路： 校园租车主要采用校园场地及校外铺面场地，车桩式租车采用定点制，一般在人流量较大的十字路口，或公交站牌附近。
关键业务: 校园租车的关键业务是解决租赁场地问题，而车桩式租车需要政府的政策支持。
核心资源： 校园租车主要资源在于车棚场地，而车桩式租车在于他的车桩的点位。
重要合作： 校园租车的合作为校方，而车桩式租车的合作全靠之策支持，其两者都需要自行车供应商的配合。
成本结构： 主要是人力成本，场地成本，以及自行车的采购，维修，折损成本。
共享单车加入互联网概念，基于GPS定位系统，加上资本市场的亲睐，比第一代租车方式更加灵活，见下图。
商业画布包含9个维度。
价值主张： 共享单车除了看到的租车服务，打出的价值创新是解决最后一公里或最后三公里的广告语，不免让用户体验的感觉增加一些，甚至有些单车打出输出绿色出行理念也是一种价值的体现。
客户细分： 共享单车的受众群体更广，有支付宝或微信，缴纳押金，任何人都可以享受便捷的出行服务。
客户关系： 主要采用软件管理，在线支付押金，使用更加方便。对客户信息把控更加详细，后期可以利用大数据进行溢价，也其中的一个盈利点。
渠道通路： 采用APP注册制，推广方式比较单一，以点推广。
关键业务： 搞懂政策，拿到入驻通行证是扩张中最关键的核心点。
核心资源： 对于核心资源有很多，现在对于已知的商业模式来看，还是资本的力量，谁能拿到钱烧谁就可以迅速占领市场。
重要合作： 还是政府，没有政府支持的共享经济是没有法律保护的，你懂的。其次就是供应商，对于某些共享单车而言采购成本的压力在资本寒冬期是十分不利的，把固定资产轻资产化也是比较重要的一环。
成本结构： 现在看到的共享单车的成本并不比第一代的租车商业模式有突破，反而成本压力有增加的趋势，管理成本，软件成本，采购成本，维修成本，折损成本，营销成本都无形中在考验一个新物种的适应能力。
以上对于共享单车也就是创新的第二代租测商业模式的分析，不难看出不论从哪一个维度上都有不同程度的创新，制造业+，互联网+，共享经济+，公共服务+,这是时代的宠儿，也终将会被时代所考验，哪一家共享单车能拼杀出围，成为中国的另一个滴滴，我们拭目以待。
HBR-202111
商业画布是解决问题的工具。平衡记分卡用于企业考核。
平衡计分卡的突出特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标。商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
Qualitrics创始人谈如何再造成功企业
在强大时做出转变，会比迫于市场或竞争压力而去改变要容易得多。一项重大投资、一个关键转变，若要成功，至少需要三到四年时间，因此我们懂得了，要在顺境中积极改变。当然仍有一些时候，你别无选择，只能在危机中寻求重新打造自己。
我们早期的口号是“精深复杂配得上博士生，简单易用难不倒实习生”。这从一开始就定义了我们的用户体验标准。
数据革命开始了。数据成了一种货币，正确性成为一种溢价。
数字新生态开启全球化40时代
高质量发展是中国经济增长的长期主题，是动力变革与效率变革双轮驱动下的一场长期主义。动力变革把数字经济定位为发展新引擎，效率变革则把数字化转型定位为发展新方向，由此实现质量变革，打造发展新格局。
数字生态共同体
在软件的重新定义下，物理世界和虚拟世界实现了连接，实体世界开始被数字化，“端边管云用”成为数字生态共生体的载体。具体而言，数字生态共生体就是基于“端（客户端和设备端）”“边（边缘计算）”“管（网络传输）”“云（运行算法和提供算力的云平台）”以及“用（各种商业和生活应用场景）”的一体化协同架构，基于软件定义搭建起的应用生态系统催生出一个个产业森林。
40时代，全球化呈现出了与以往很大的不同。因ICT技术带来的开放、融合、协同、重塑和共享等理念的影响，商业运行的底层逻辑彻底发生了改变，开始由“零和”走向“竞合”，一批科技企业通过塑造平台能力，以多种方式持续构建形成资源集聚、合作共赢的生态格局，商业竞争也由企业和企业之间的竞争，演化为生态与生态之间的比拼。
数据生态的演化从10模式，即“超大规模转有平台”，迈向了20阶段的“社会化开放生态”。
构建“社会化开放生态”已经成为全球共识。这种生态有四个特点，一是协同共建，打造面向全社会并提供公共服务的基础数字平台和数字空间，建立更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的新型基础设施环境，及数字基建，支撑数字经济运行。二是大小共存，让中小企业也能基于公共服务的基础数字平台和数字空间，建立数字生态，减少数字基础设施建设方面的投资和运维风险，实现发展及转型。三是弱化依附，由于数字基础设施共有化和服务化，平台上面的中小企业彼此是相互依存和价值互补，不再是众多星星围绕着太阳转，而是所有的星星共同照亮夜空，属于客户价值满足驱动下的价值共生和共创。四是强化监督，鉴于早期的大平台型企业利用自身的技术、流量、资本，已经对中小企业的创新产生了压制，全球主要经济体都开始不同程度地对其强化了监管，避免出现“数字能力垄断”。
项目经济的到来
项目已经消无声息却又不容置疑地取代运营成为我们这个时代的经济引擎。20世纪，运营（涉及组织运作）通过提升生产效率创造了巨大的价值。而本世纪虽然有互联网爆炸式发展，产品生命周期缩短和AI及机器人技术的指数级增长，西方经济体的生产力发展却几乎陷入停滞。在此期间，项目（涉及组织变化）越来越多地推动短期绩效和长期的价值创造——通过更频繁的组织转型、更快的新产品开发和新技术应用。
从运营到项目
要想在变动不居的时代获得成功，企业必须在组织层面保持灵活性——按照学术界的说法，就是必须在开发已有能力（运营）和探索新能力（项目）之间找到平衡。换言之，必须同时关注组织经营和组织变革。
组织经营（运营）。 这个维度是有业务核心和传统活动构成的，包括销售、客户服务、金融、制造和IT等职能部门。企业产生的大部分收入（和固定成本）来自组织运营活动，这些机能维持企业生存。运营涉及效率、生产率和速度，重点是短期收益，目标主要是绩效驱动，结构是层级式，在文化层面是命令与控制模式。
组织变革（项目）。 这个维度对于企业的未来至关重要，包括组织的所有战略方案和计划。变革涉及的是创新、转型、敏捷和长期价值创造，重点是中长期收益，目标更倾向于战略层面，结构扁平且基于项目，成果的可量化程度不如运营，文化上是创业和合作的模式。
未来属于能够在运营和变革之间把握平衡的组织。
新的条款和条件
项目设计一系列为产出可交付成果（产品、服务、活动）而计划的行动。要让项目顺利运行，赞助者和管理者必须关注三个重点：创新、建立高效团队，以及最重要的——实现收益。
项目画布
项目画布框架由三个部分组成：基础、人员和创造。项目画布关注的重点是价值与收益，而非流程和控制，而且鼓励人们关注如何实现构成最大价值的要素。
技能和培训
项目质量取决于项目领导者的质量。领导者需要具备的能力分为六大类。
- 项目管理技能。
- 产品开发和相应的专业知识。
- 战略和商业洞察力。
- 领导力和变革管理能力。
- 敏捷和适应力。
- 道德和价值观。
敏捷小分队
敏捷方法要求组织建立有自主权、跨职能的小团队，将项目或挑战拆为小的模块，运营快速原型法、紧凑的客户反馈循环和快速适应能力制定解决方案。敏捷方法始自软件开发，现在已经扩展到其他许多领域，一些企业已经将大部分人员、包括C及高管都转为了敏捷团队。
目标
我们研究的每个项目都有充满活力的目标，可以鼓舞人心，且具有可执行性。目标的重要意义抵消了来自组织标准流程捍卫者的阻力。而且团队成员——以及公司里其他具备必要技能或资源的人——都相信这个目标很重要。
许可
振奋人心的目标只是起点。敏捷小分队还必须摆脱传统的行事方法，否则无法成功。我们研究的每个例子里，项目团队都获得了高管层给予的许可和资源，可以迅速尝试新事物，不必经过常规流程和审批。不过值得注意的是，我们观察的所有团队里没有一个是脱离组织其他部分的自主实验室，全部要依赖其他传统职位同事的支持和互动。
流程
我们研究的敏捷小分队绝不混乱拖沓。每个团队都依照成体系的快速试错流程，力求在紧迫的时间内获得成果。所有团队都重视行为，不会一味追求完美解决方案、反而影响速度。流程包括根据问题或机遇制定团队章程；确定团队领导者、指导者和利益相关者；详细说明主要工作，划分成以周为单位的任务块；设计连续的实验；采用一套能够促进透明、迭代的合作的方法。
无私的基因
1976年，进化生物学家Richard
Dawkins在《自私的基因》一书中写道：“如果你像我一样希望建立一个个人为共同利益而慷慨无私合作的社会，那就不能指望从生物本性中得到什么帮助。让我们尽力教人慷慨和利他思想吧，因为我们生来就是自私的。”到2006年，趋势开始转向。哈佛大学数学生物学家Martin Nowakzai 《科学》杂志上宣称：“也许进化最值得注意的一点是有能力在竞争世界中催生合作。因此，我们可以在突变和自然选择之外增添‘自然合作’，作为进化的第三条基本原则。”
已有数十项实地研究确定，合作系统在很大程度上比基于激励的系统更加稳定、更有成效。我们需要的是以来参与、沟通以及共同的使命感与身份感的系统。如果大多数企业帮助员工参与并接受他们他们合作性的慷慨情感，而不是假设员工纯粹受私利驱使，企业绩效会更好。事实上，物质奖励和惩罚这种基于私利的系统对生产率的促进效果比不上面向员工社会动机的方法。
构成合作系统的基本模块
构建合作系统的七个初步想法：沟通、表达与真实性、共情与团结、公平与道德、奖与罚、信誉与互惠和多样性。
以更好的决策推动创新——别让旧习惯破坏组织的创造力
我们发现更成功的公司都会将许多敏捷和精益原则应用于决策本身，包括不同的观点、明确决策权、让决策节奏与学习节奏相匹配、为了提供更好的最终客户体验而鼓励坦诚健康的冲突等。
不同的观点。 包括客户观点、当地观点、以数据为依据的观点和外部观点。
明确的决策权。 为了有效地赋予决策者权利，领导者必须在任何情况下都明确说明谁讲负责执行决策、谁将负责制定决策、谁将接受咨询以谁将被告知。
正确的节奏。 在行动敏捷的公司中，创新基于由发现驱动的学习。每个试验都会产生数据和见解，供下一个试验参考。领导者必须鼓励以与学习周期一致的速度来做出决策。
有益的争论。 这就是许多组织陷入困境的地方：未能建立一个竞争性的想法市场，无法通过真正的辩论提升识别风险和追求最有希望项目的可能性。领导者可以通过以下三种方式提高参与者的心理安全感，促成良好的争论：
- 提问题。领导者需要避免从一开始就拿出方案，从而停止对话。
- 聚焦于数据。数据可以为富有成效的辩论提供坚实的基础。
- 阐明一个共同的目的。
数字化停滞不前，该如何破局？
数字化的盲点：灵魂三问
把业务进行了数字化改造，正在努力让所有业务操作都实现标准化、线上化和智能化。不仅过程直接留痕，杜绝了认为猫腻的可能性，而且还能交叉验证，快速发现业务问题，进行潜在风险预警。
…看到字节跳动创始人张一鸣发的微博：develop
a company as a product（像打造产品一样打造公司），豁然开朗。原来一家公司同时在做两个产品，一个产品服务客户，这个产品叫做业务；另一个产品服务员工，那个产品叫组织。所谓数字化，本来就不仅仅是业务的数字化，更是组织的数字化。
认识到这一层，还不够。作为企业的一把手、核心团队的成员，你责无旁贷，你就是“业务和组织”这两个数字化的产品经理。
所以，作为企业家和高管，当我们当数字化转型时，要敢于对自己“ 灵魂三问 ”：我的业务，数字化了吗？我的组织，数字化了吗？我自己，数字化了吗？
数字化的疑问：逐个拆解
传统企业的数字化。
销售管理的数字化。
组织协同的数字化。
识人用人的数字化。
数字化的切入点：三个抓手
一个思维， 指的是Day 1思维。这是亚马逊掌门人杰夫·贝索斯特别推崇的理念，即把每一天都当成创业的第一天。真正的数字化，并非现有业务流程及组织管控的线上化和自动化，而是要换个角度思考——既然数字时代给了我们全新工具，如果今天是创业第一天，我们盖如何重构业务、重构组织。
一个最小单元 ，指的是从一个最小业务单元入手，进行数字化的业务和组织重构。
一个项目小组， 指的是成立一个跨职能的项目小组，聚焦一个最小业务单元，探索如何用数字化的方式重构业务及组织。
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