永辉“新零售”大反思：跟风、内耗、关店……出路在哪里？

永辉超市一系列新零售尝试，最终一地鸡毛。如今，永辉从董事长到高层已达成共识，突破瓶颈只有一条路，就是通过数字化实现全面变革。“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是未知数。

编辑 米娜

头图摄影 史小兵

7月7日，永辉超市（下称永辉）董秘张经仪在自己朋友圈宣告离职。“我追随永辉人，用十年时间实现了共同梦想，登上了千店千亿的山巅。我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能、更新装备、重整后勤。”

“正在下山”，也许是对永辉现状最准确的描述。张经仪在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，也目睹了永辉在新零售业态的冲击下的尝试、挣扎与焦虑。

在经历利润缩水，超级物种下线、永辉mini大规模关店后，如今，永辉不再提“新零售”了。

2017年1月1日，全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来颇有自信，在当年11月的一次演讲中，张轩松说：“超级物种这个名字非常好，这是个竞争迭代、适者生存的商业模式。”同时，他还畅谈了“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式该如何改变中国零售行业。

永辉曾计划在2017年底，全国超级物种门店达到50家。但最终当年只开了27家。据悉，这一业态的门店数量，最多时也没超过80家。如今，除了北京和福州的一家超级物种，其他门店均已关闭。

对此，永辉方面对《中国企业家》表示，超级物种关店属于正常的业务调整，回归主业，以“ 科技 永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长，才是永辉当下的核心命题。

对于“新零售”，永辉不愿再做过多回应，甚至有相关负责人表示：“我们内部从来没提过新零售。”

在2019年股东大会上，张轩松则回应股东称，“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术的问题。”

5月21日，在2020年股东大会上，张轩松对外宣称，永辉将回归到民生超市原点，进一步推进数字化转型，加强 科技 和供应链能力。

不提新零售，回归民生超市原点和进行数字化转型，会给永辉带来二次重生的机会吗？

新零售浪潮初期，为缓解线下困境，包括永辉在内的入局者，几乎将所有新业态都尝试了一遍。

“当时涌现出来的新业态特别多，但谁也不确定哪一个能成，很多时候都很焦虑。”一位北京生鲜零售企业高管告诉《中国企业家》。迷茫焦虑、追逐风口、没想清楚就跟风尝试，是很多生鲜行业从业者在新零售 探索 中的普遍感受。

2017年也被称作“新零售元年”。这年，盒马背靠阿里，高举“新零售”大旗杀入了生鲜行业，京东、美团、苏宁紧随其后，传统零售商大润发、家乐福、沃尔玛等也相继入局，新零售领域开始“神仙打架”。这年，“超级物种”所属公司永辉云创获得了腾讯46亿元战略投资，在资本助推下，各方开始烧钱扩张，疯狂开店。

追赶新零售的风口，也曾给永辉带来过“光环”。2018年1月，永辉股价一度达到 历史 最高1183元，市值突破千亿元。

但好景不长，2018年局势生变，永辉颓势渐显。根据永辉财报显示，2018年前三季度，永辉云创业务亏损达617亿元。自2016年至2018年，永辉云创连续三年亏损近10亿元。

一地鸡毛的不止永辉。盒马、美团小象生鲜等新零售业态相继卷入关店潮，盒马创始人侯毅也自称，不得不从“舍命狂奔”变成“保命狂奔”。业态没跑通就大规模开店，是业界普遍对这场新零售“闹剧”下的“诊断书”。

“别人做新业态，我会反思：是我走错了？不去走新的、时髦的路，就好像做错了。”上述高管称，那段时间，他们仿佛被资本挟持了，跟风尝试了很多新业态。如今回过头来看，这些新业态的商业模式都不够成熟。但当时，他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业畅想里，笃定新零售就是行业未来。

与此同时，前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也迎着风口入场了。

线下零售面临的竞争是多元的，全方位的。因为这些潜在的竞争，永辉也跟风布局过前置仓模式，做过永辉社区团购。但前置仓模式属于资本消耗较大的模式，局部可以跑通，要想走向全国就不那么容易了。

“用户习惯是在往线上迁移，但用什么样的模式对接？我可以拍脑袋说，现在绝大部分线上模式都是亏本的。”上述高管表示，过去的新零售是在用资本烧钱，用脱离正常经营的方式来做线上业务。

此话并非妄言。以最近上市的前置仓模式的生鲜电商平台为例，每日优鲜2020年净亏损达1649亿元；叮咚买菜2020年净亏损3177亿元，今年前三个月净亏损较去年同期的245亿元增至1385亿元；而盒马鲜生一直被外界传言，大部分门店都处于亏损状态。

一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者对《中国企业家》解释道：很多平台的解决方案都是用互联网加传统渠道的方式，但上游供应链还是一级批发商、二级批发商。“这相当于给零售行业装上了飞机的发动机，但批发等源头行业还是拖拉机，这好比老牛拉破车一样，拉不动。”

该创业者认为， 传统零售环节已经很完善，电商在此基础上还要再降低成本，低价销售，同时还有仓储、物流等服务成本。他直言：“不解决供应链问题，就只是一个搬运工，永远是亏损的。”

要沉下心来做好供应链，至少需要三到五年，甚至是十年以上的时间，“很多人没有这样的心态，急功近利者太多。”上述创业者表示。

对于依靠互联网起家的生鲜电商线上平台而言，供应链是巨大的挑战。但永辉多年来一直在深耕供应链，这本应是其核心竞争力。然而，由于公司缺乏互联网基因，如今转型线上受阻，这对永辉来说也是道难解的课题。

所有创新业务的尝试，永辉最初都放在永辉云创的体系下进行。

永辉云创成立于2015年，在永辉内部定位是提供创新 探索 和服务，旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。

在创新业务 探索 上，永辉一度出现内部分歧。

2018年6月，在股东大会上，张轩松曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

2018年前三季度，永辉云创亏损高达617亿元。2018年底，永辉云创从永辉上市主体中剥离出来。对于此次“分家”，有内部人士对《中国企业家》表示，“上市公司需要从盈利方面考虑，给投资者一个交代，剥离是出于经营层面的考虑。”

2019年下半年，永辉超市推出了跟永辉生活APP十分雷同的永辉买菜APP，转型线上，发力到家业务，此举被外界认为是张轩松、张轩宁两兄弟之间出现了严重分歧。这种“内耗”持续了不到一年，就宣告结束。

2020年3月，界面曾报道称，永辉买菜APP于当月月底下架，两个APP将合力发展到家业务。一名永辉员工在接受界面采访时透露，“两个平台是两套人马操作，包括宣传、促销等活动都存在一定的内耗。”

2020年7月31日，永辉发公告称，张轩宁以38亿元转让了永辉云创20%股权给永辉超市，永辉超市持有永辉云创466%的股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉方面表示，重掌永辉云创是考虑到永辉生活APP在公司业务的重要性，该交易能使公司更好地整合资源，提高线上业务的效率和服务质量。

据永辉相关负责人透露，再度回归的永辉云创，如今已与永辉超市进行融合，目前两个团队同在永辉总部办公，“员工层面的管理、考核是统一化的。”

除此之外，对于过去尝试的新业态，永辉也在加速整合。

据悉，永辉云创体系下的超级物种，在2017年至2019年相继开出27家、46家、15家门店。永辉mini在2018年底开出首家门店后，2019年前三季度便迅速增至510家。

疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新零售模式凸显“水土不服”了。

从2019年到2020年，永辉mini门店数量由573家减至156家，2021年Q1进一步减少86家，仅剩70家。今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活APP发现，仅福州和北京各有一家超级物种门店，其余城市均未查询到。

除此以外，疫情后，用户习惯与到店需求的变化，直接推动商业模式的转变，特别是社区团购的冲击，如何“突围”成为传统零售超市面临的重要课题。

零售的战场一直不断在调整和蜕变，前浪一波波倒在沙滩上。哪怕是2020年至今风头正盛的社区团购 ，有业内人士表示，伴随行业竞争加剧，以及资本回归理性，预计今年下半年会迎来一波调整洗牌。

7月7日，社区团购独角兽同程生活就宣布破产，被称为“社区团购破产第一案”。

4月30日，张轩松在2020年业绩说明会上，对永辉过去的创新布局进行了反思，“创新是一件很难的事，需要一批核心团队精英，有智慧和实干能力的人去做。”

于是，他找来了拥有10年技术经验的李松峰担任永辉CTO一职，并在北京成立永辉 科技 全资子公司。

在入职永辉之前，李松峰曾在京东工作10年之久，深度参与了京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。此番加入永辉，李松峰将带领团队 探索 永辉的数字化转型之路。

上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高层已达成了共识，要走出经营、用户、效率和业务上的瓶颈，那只有一条路，就是数字化。“一切用技术、用数字说话”是永辉此次变革的核心。

数字化转型能解决永辉的困境吗？

“当技术队伍能把底层数据和计算平台搭建起来，将经营的每个环节进行数字化改造，并持续的优化，将线上线下、到家到店业务融合起来，经营效率就能提升。”上述永辉人士表示。

对于数字化建设的投入，永辉高层给予中基层极大的尊重和授权。

据永辉一位开发人员回忆，刚来永辉五六个月时，就有很多紧急的事需要立即处理。为此，他带领团队启动了好几次封闭开发。比如供应链的管理开发，数据中台的开发以及永辉APP的改版等。“我们希望在三个月时间里，将APP做几次改版，要求至少跟其他互联网平台相比，不会存在大的短板。”

随着每日优鲜、叮咚买菜等线上生鲜电商平台的上市，在资本的助推下，生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢夺用户，时间就显得尤为重要。

同样加速度的还有人才招聘和团队搭建。刚刚成立的北京永辉 科技 ，从零开始，100天内就迅速组建了一支100人的团队。而在包括永辉上海在内的整个 科技 中心，短短半年多的时间，已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。如今，他们正在搭建永辉的中台。

据《中国企业家》了解，过去永辉线上和线下的团队，包括新业务团队，彼此之间是割裂的。通过建立中台，要把以前的烟囱推翻，替换成一个融合的系统。相较互联网电商，永辉的中台更复杂，要建的中台至少有七八个大的模块，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块，物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓，末端的履约、派单，然后才是最后三公里的路径规划等。

在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉管理团队近期一直在讨论，要进行变革式的管理，他特意强调，“是变革，而不是改革。”

为了适应当前的业务需求，永辉内部开始着重打造扁平化的组织架构。而这一切的前提是底层信息互通，这需要团队员工拥有一致的价值观，对当下所做的事情有认同感。

探索 新零售后的很长一段时间，外界对永辉的质疑都是，“永辉到底有没有想清楚自己未来的转型之路？”

“现在很清楚了，我们就是要走线上线下及供应链融合的路。”永辉相关人士表示。

在2020年业绩说明会上，张轩松表示，以千家门店资源为依托，永辉超市有能力、有信心在重压之下，率先通过新一轮的自我革新缔造一个践行新型零售模式，集品质、服务、商业效率三大核心要素于一体的永辉超市。

但如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造，无论是家乐福、沃尔玛，还是背靠阿里的高鑫零售，数字化改造的复杂程度“远比想象的还要复杂。”

永辉作为传统商超，与互联网平台不同，区域性比较明显，数据也较为分散。举例来说，永辉过去的区域拓展，是靠很强的传帮带经营方式推广到各区域，生意的细节也会围绕这个区域的地域性展开。所以，永辉的线下情况远比看到的更复杂。而从各区域到全国，能否跑通模型，将是未来突破的难点。

事实上，在自建中台之前，永辉的数字化改造也曾请过“外援”。2017年12月，腾讯在斥资42亿元入股永辉超市后，便开始帮永辉进行数字化改造。但从最终结果来看，与第三方平台的合作赋能的做法并未让永辉取得成功。追究背后的原因，知情人士透露，从表面上看，数字化是技术问题，其实是一个组织问题。

未来，永辉将结合自身实际情况，先在区域做试点。按照计划，一些供应链和门店的数字化改造工作，会先在福建和重庆区域做试点；一些源头基地的改造，会选择在云南等地进行；全渠道的融合则会放在永辉的大本营福建区域。

如今，永辉的数字化转型工作正如火如荼地展开着，整个过程就好像搭积木一样，先搭建的是基础性、标准化底层。但这些努力还远远不够，“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是一个未知数。

大家都在说新零售，可我们开便利店的怎么做新零售呢？

许晓兰，兰研品牌创始人、兰研有限公司执行董事兼总经理。2014年10月“兰研”美妆品牌就此诞生。从身怀六甲开创“兰研品牌”，到如今万人团队披荆斩棘，许晓兰用亲身经历，缔造了一个新型电商传奇。

2013年4月份认识她老公文海，几个月后她怀上了身孕，便辞职在家了，突然改变的生活方式让她无所适从。于是她老公说：“你可以试着做新零售。”纠结了好久终于在朋友圈发了一款面膜，没想到5分钟以后就有人购买了她的第一款面膜，并在不久有了自己的团队。

并在经营产品大概一年后，创立了她自己的品牌。以女儿的名字命名为“兰研”。“兰“等同“斓”斑斓之意。“研”美好温和，细磨之意。由此在鞋服行业领先的泉州市，乃至福建省，兰研开创了一个完全区别与传统鞋服的品类-护肤品，许晓兰也成为了闽南第一新零售创业人”。

这一切来源于对于兰研文化的归属感，每一步都离不开每一位兰研人共同努力，从而使得公司更好的同时更快的发展，她仅仅利用短短3年的时间，从零开始缔造兰研万人超级团队，被业界誉为闽南界最火商业神话、不朽的商业传奇。

一直以来许晓兰老师还积极组织和参与各项社会活动，把肩上承担的责任上升到企业对团队的责任，对社会的责任，全面爆发出企业巨大的能量，创造了一个又一个惊人的销售业绩，更是被人们和蔼的称之为“商业女神”。

并在经营产品大概一年后，创立了她自己的品牌。以女儿的名字命名为“兰研”。“兰“等同“斓”斑斓之意。“研”美好温和，细磨之意。由此在鞋服行业领先的泉州市，乃至福建省，兰研开创了一个完全区别与传统鞋服的品类-护肤品，许晓兰也成为了闽南第一新零售创业人”。

许晓兰的事业介绍

一位90后的女孩子，通过新零售渠道创业成功的女性。在这个移动终端的时代，各种社交软件无处不在，但万事总是开头难，从什么都不懂到现在“兰研”著名品牌。

可见新零售企业在不断涌现，新零售潮玩、新零售美妆、新零售茶坊等等新零售带动消费融合发展，将为更多消费市场迎来新的春天。

社群营销：粉丝经济下实体店的新零售之路

最近，很多朋友问我什么是新零售，作为一个互联网行业、O2O行业的资深从业者，我竟也一时回答不上来。最近，在研究了多方面的资料（相关书籍、统计报告、智库文献）后，以及结合自己对行业的理解，在此系统阐述一下我对新零售的理解，如果有理解错误的地方，欢迎业内大家指正。

零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

这里面有几个核心的点：

零售不仅出售商品，同时也包括相关的服务；

零售活动不一定在商店中进行，也可以有其他方式，如邮购、自动售货机、网络销售等；

零售的消费者不一定是个人，也可能是社会集团；

零售要作为最终消费之用才行，比如一个车轮，顾客买了装在自己车上，那是零售；车商买了装配汽车用于销售，就不是零售。

麦德龙、沃尔玛等销售实物商品的大卖场属于零售行业

美容院、SPA、足浴等销售服务的服务业也属于零售行业

京东等面向最终消费者的电子商务平台也属于零售行业

我们要看到未来新零售的发展方向，首先我们必须弄明白零售行业的发展历史，搞清楚是什么在推动着这个行业的发展。

美国零售业发展史

夫妻店阶段（19世纪80年代以前）：那个时候美国人口只有5600万，也就是现在的1/6，并且2/3的人口生活在乡下。这个阶段，所谓的“零售”基本上都是传统的街边小店的形式，很多就是小的夫妻店。

邮购阶段（19世纪80年代至20世纪20年代）：19世纪80年代，美国一个重大的技术加社会变革诞生了，就是美国的铁路有了巨大的发展。19世纪后期，美国在全国范围内铺设的铁路线，让本来处于边远地区的农民们进入了现代消费体系。以西尔斯（Sears）为代表的邮购巨头诞生了。邮购的特点和优势：（1）过往的夫妻小店无法覆盖农村用户，而兴起的邮政和铁路系统，可以触达这些客户。（2）夫妻小店对上游供应商的影响力非常小。而邮购公司由于可以相对统一地采购，所以就可以把价格降低，这也是农村用户非常在意的。（3）农民的消费习惯相对保守，经常买的就是最必需的一些生活用品，所以邮购企业不需要准备太多种类的货物，因而库存可以控制得比较好。在这几个利好的情况下，美国的邮购行业在19世纪末和20世纪初发展非常迅速。有一组数据可以证明：1900年西尔斯的营业额仅有110万美元左右，十年后就增长到了6000万美元，又过了十年，也就是1920年左右的时候，西尔斯的年营业额已经有25亿美元左右。

连锁店和超市阶段（20世纪20年代至20世纪50年代）:连锁店出现于20世界初。1920年到1935年，美国新铺设的公路里程翻了三倍。公路运输的运能大、速度快，成本也低，可以让连锁店拥有自己的车队，往返于各个仓库。这就摆脱中间商对货源的控制，连锁店直接和制造商对接，提高了供应链效率，降低了成本。在连锁店之后出现的新零售业态，就是我们现在熟知的超市。这背后的关键技术发明主要有三个——汽车、冰箱和电视。汽车让人们摆脱了距离的束缚，可以去更远的地方购物，所以当时很多超市都开到了郊区，因为郊区的租金更便宜。冰箱出现于德国，却被美国人发扬光大，冰箱的出现可以让食物储藏更久，人们可以一次性购买更多商品，购物频次降低。电视这种超级媒介的出现，让打造一个全国性品牌成为可能，而全国品牌正好适合大型超市销售。

大型购物中心阶段（20世纪60年代至21世纪初）：二战后的二十多年里，是美国经济发展的黄金时代。经济的繁荣和社会风潮的变化（种族隔离的解除、人口郊区化、大众整体收入的提高引起的消费心理的变化），加上技术的推动（汽车数量的进一步增加、信用卡的发明），让以沃尔玛为代表的提供评价、折扣商品的大型购物中心应运而生。20世界70年代后，美国经济进入“滞胀”期，人们的收入减少，消费能力降低，大型购物中心迎来了历史机遇期。

电子商务和移动购物阶段（20世纪90年代至今）：20世纪90年代，互联网被发明。技术的创新再一次推动了零售行业的发展。以亚马逊为代表的电子商务开始重新塑造零售业。1995年，时年30岁的贝佐斯在曼哈顿的一栋大楼里创立了亚马逊网站。得益于互联网行业整个产业的飞速发展和与贝佐斯天才的经营策略，亚马逊成为美国最大的电子商务网站。2010年后，随着智能手机的发明，人们又进入了移动购物时代。

我国零售业发展史

供销社阶段（20世纪50年代至20世纪80年代）：新中国成立后，由于物资的匮乏，中央采取计划生产统一配给的“计划经济”政策，所以那时候的零售行业尚不发达，遍布于祖国大地的供销社是当时零售行业的最真实写照。

百货商店主导零售市场（20世纪80年代至20世纪90年代）：改革开放初至1989年底，市场形态由“计划经济”转向“市场经济”，物资逐渐充盈，在这个历史阶段下，传统百货商店占零售市场绝对主导地位。

超级市场和各种新型零售机构蓬勃发展（20世纪90年代初至20世纪90年代末）：1990—1992年底，超级市场开始涌现，动摇了百货商店的市场基础。1993年—1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现百花齐放局面。百佳超市、上海华联超市、武汉中百超市成为这个时代的代表。

跨国零售机构进入中国，电子商务诞生并蓬勃发展（20世纪90年代中期至21世纪初）：1996—1999年，跨国零售商（如沃尔玛、家乐福）进入，加速了零售业现代化进程。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2016年12月31日，沃尔玛已经在全国189个城市开设了439家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。1999年，马云创办了阿里巴巴网站。2003年，淘宝网诞生。

移动购物阶段（2010年至今）：2010年以后，随着智能手机的出现，世界进入移动互联网时代，移动购物开始蓬勃发展。

从中美两国零售行业的发展历史我们可以看出：

第一，消费者的需求是不变的，“多快好省”是消费者永恒不变的需求，只是在不同历史时期或不同环境下它的排列会发生变化而已。

第二，新技术是永远在迭代的。谁能够把新技术、新工具的潜力发掘出来，谁就能拿到时代的红利。所谓的商业模式，不是什么巧妙构思的结果，而是对新工具的敏锐洞察。

第三，社会风潮是永远在变化的，政治环境、生育政策、经济发展都会产生新的消费群体和消费文化，从而改变社会风潮，塑造新的消费环境，改变零售行业业态。

我们把零售行业的历史发展轨迹用一张图来更形象地做一下说明：

新环境 -> 新消费者 -> 新问题 -> 新需求 -> 新工具 -> 新环境

中美两国零售行业的发展正是紧密按照这个环的变化而螺旋上升的。如20世纪60年代，美国种族隔离政策的解除、黑人与白人平权运动的发展产生的“白人人口郊区化”，这就是当时产生的“新环境”。社会产生了大量居住于郊区的、生活富足、从事律师、医生等职业的中产阶层“新消费者”，购物不便、希望一次性购买更多商品就是“新问题”，而提供便捷购物、一站式购物的大型购物中心就是他们的“新需求”，“新需求”带来的行业发展又同时促进了信用卡等“新工具”的出现，新工具的涌现又产生了“新环境”，如互联网的出现造就了“新的商业环境”。

在移动互联网、物联网、大数据、人工智能的发展，以及线上流量红利的式微并逐渐枯竭、线下产品及服务极大富足的“新环境”下，产生了对体验要求高、个性化要求高的90后甚至95后消费群体，他们成为当代的“新消费者”。在这群消费者面前，零售行业产生的“新问题”是：

如何摒弃千人一面？

如何提升用户体验？

如何缩短物理距离，让商品更快被顾客获得？

如何优化管理，做到智能化、自动化，降低运营成本？

如何优化供应链？做到动态、智能地管理商品和服务，降低库存和运输成本？

如何管理好客户？更精准地透视出客户购买喜好、更有针对性的制订营销策略、更有效地扩客与留存？

纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。  ——马云

马云在2016年10月份的云栖大会上抛出了新零售的论点。之后又火速为他的TaoCafe淘宝会员店和盒马鲜生支付宝会员店站台。

在马云爸爸的带领下，各大巨头纷纷投资新零售企业，如苏宁投资的“苏宁小店”，家乐福的“easy家乐福”，各种类型的“新零售”纷纷出现，如无人超市“猩便利”，智能房屋超市“缤果盒子”，还有缩短便利店与顾客距离的“果小美”、“7只考拉”等，都在如火如荼地发展。

作为传统零售行业从业者的你，是否感到恐慌呢？

难道自己将要被淘汰？难道这次浪潮只是巨头的机会？如何在被别人干掉之前干掉别人呢？

做好新零售，基本条件是：线上线下互联，做好全渠道。

我们从新回到“5新”驱动环上来看这些个问题，回到上一节我们抛出的问题，我们会发现，所有的问题只不过是在消费升级的大背景下所产生的老问题而已。但在当前移动互联网、大数据、人工智能技术等“新工具”的蓬勃发展的大环境下，做好新零售，基本条件是：线上线下互联，做好全渠道。

只有做到线上线下互联、做好全渠道销售，才能利用到移动互联网、大数据、人工智能等“新工具”。

市场上有很多可帮助零售企业做到线上线下互联的全渠道销售工具，如小橙云店（>

另外，要跟上新零售浪潮的步伐，我想，可以从以下几点入手：

从营销入手：以90后甚至95后为代表的新消费者对眼球经济更敏感，他们是互联网的原住民，和网络天然共生，他们更追求个性化，更容易被优质内容、情怀场景吸引。营销上，需要我们做到千人千面、内容化、社交化、从“被动搜索”到“主动吸引”。小橙云店（>

从体验入手：在挑剔的消费者面前，我们提供的商品或服务必须更加满足客户的审美需要、情感需求，要高颜值、自带归属感。

从距离入手：从物理距离入手，提高商品的易得度。调查显示，顾客对便利店（在此我们以便利店举例）的可接受的最佳距离是300米以内。超市、便利店行业可以通过降低物理距离来优化体验。传统便利店、超市企业可学习“果小美”、“7只考拉”等新零售企业，将智能货架放在周边写字楼的企业里，通过缩短物理距离，提高销售额和用户体验。

从管理入手：通过技术手段做好会员管理、销售预测、补货预警、自动变价等，降低经营成本。

从供应链入手：从供应链入手，通过大数据分析得到的结果优化供应链，提高商品交付效率、提升用户体验、降低物流成本。

当然，能把这几点都做好，定能让您的零售在此零售业大变革中立于不败之地。但也或许，您只需要做好其中一两点，就能让您的企业望尘莫及。

若此文能对您和您的企业有所帮助，本人深感欣慰。

美团，又养出个万亿级零售创业新热土

古有“挟天子以令诸侯”，今有“挟大咖以吸引眼球”，在当下粉丝经济时代，似乎谁掌握了粉丝，谁就能掌控这个时代，无论是品牌还是个人都在打造或者提高IP知名度，并将其转化为经济效益。

作为零售实体店也要意识到粉丝经济和互联网关系，粉丝越多，实体店产品或服务就会被越多的人知道，知名度也越大，那么产品或服务就会越受欢迎，实体店可以线上线下结合，打造互联网时代下的粉丝经济。
实体店可以利用平台，通过某个兴趣点聚集粉丝，通过实体产品或者服务，建立产品与客户关系，来满足消费者心里需求，让用户在体验了与产品之间的互动之后，回归到产品本身，让实体店在目标群体中树立口碑。

随着“新零售”概念的提出，很多企业都开始研究，如何用“新零售”来更新和改造自己当下的业务。随着大数据技术的快速发展，更多的新零售模式应运而生，在此背景下社群新零售抓住了用户的痛点和需求。

移动社群彻底突破了空间和时间限制，人们可以随时随地交互应用，为人与人之间交互提供全面便捷的服务和体验，满足了消费升级背后人性的六大需求。社群同时也是每个品牌与用户沟通最短的路径，成本最低，效率最高，尤其是信任的建立为销售者赢得了无限的商业机会和想象空间。
实体店面临的处境

1）分流： 电商的冲击 ， 客人被互联网分流，导致到店客数锐减。

2）竞争： 差异化同行竞争优势不足，实体店因为有地理上的限制，导致同一个地区的市场被对手分食。

3）成本上升： 相对几年前，实体店人工成本以及门店租金，两大成本的显著上升。而毛利率并无法同步增加，以至实体店经营陷入困境。

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从赚钱公式上看，盈利=单价流量转化率， 实体店想要盈利就要做相应的改变。

1 ）增加新客： 增加消费场景，扩大客户接触的机会，吸引更多客户。

2 ）提高消费频次： 不断地激活老客户，增加来店次数。

3 ）降低成本： 运用新的技术，例如创造无人化的门店环境，或是减少人员需求。

4 ） 转变思维 ： 要有用户思维，聚焦点由产品，市场转移到用户身上，用心满足用户需求，消解用户痛点。

对于实体店而言，会员制是强化实体店与消费者的一个重要的纽带，同时也是培育粉丝，实现客户价值的重要途径。

而社群就是一个天然的场，一方面可以聚集新的粉丝，另一方面可以与会员建立或者重启关系，社群里我们可以与会员多频次互动，对于已购买过一次的消费者，我们可以想办法与之建立会员关系，对于潜在的消费者，可以想办法让他来消费，并将其吸纳为新的会员。通过社群营销，为客户提供价值，服务，不仅可以把用户重新激活，而且可以提高用户的粘性。

社群运营过程中我们也能更好的发现用户需求，通过对数据的收集整理，对问题进行分类，针对不同的特定细分，更有针对性的做营销活动。作为粉丝经济的一种经营手段，社群化程度越高，对品牌的理解与传播渗透力就越强。

从目前的趋势看，店+社群将是实体店的标准配置。有店就必须要有社群。可以没有店，但是有社群照样可以卖货。但是，如果实体店没有建立相应的群，没有做好相应的社群运营可能就会存在非常大的问题。

社群就是链接器 ：它能帮助实体店、终端建立用户连接。现在我们的用户已经是一种移动化的、社群化的生活方式，企业的营销就必须要借助这些移动化的手段去建立与用户的有效连接。简单说就是用户在哪里，营销必须要在哪里。

通过群，借助相关的社群营销组合，通过这种在线化的链接方式去激活用户，最终是产生营销放大器的效果。目前看，其他的营销手段都不会产生这样的放大效果。如果把社群和公众号结合起来运作，那么一定会产生更好的效果。

社群空间站就是打造一个社群新零售的平台，我们就是一个链接器，来服务于中小企业，实体店，创业者。如果与我们链接平台将会从以下几个方面为企业，实体店赋能。

1、生态流量赋能系统 2、生态企业赋能系统  3、生态盈利赋能系统  4、生态文化赋能系统 5、生态运营赋能系统 6、生态新商学赋能 系统用全方位的维度和视角彻底为你解决系统问题。

社群空间站早已启动千城万站计划，布局组建全国各地社群，使线上线下人与人能够聚合。

并将各个领域，各个行业垂直细分，如以企业家为群体的企业家俱乐部，创业者为群体的创业联盟，学习者为群体的读书会……让人与世界的连接变得简单，一触即达。

同一群人，站在同一个维度，用同一种方式，抢夺同一批客户，生意只会越来越难做。用过时的赚钱方法，来做今天的生意，钱越来越难赚。

 当你还在绞尽脑汁思考如何缩小成本，提高利润的时候，别人已经不要钱，白送了！

当你还冥思苦想找各种渠道去铺货的时候，别人已经坐在家中数钱了！

传统商业是把1种产品卖给1000个顾客，而社群营销是锁定1个顾客卖他1000次，而未来商业是1个顾客帮你转介绍1000个顾客！未来市场的竞争不再是产品与产品之间的竞争，而是模式与模式之间的竞争。

如果你还意识不到这点，那么今后的生意只会越来越难。

全国新零售创新创业大赛哪个专业参加

文丨Xavier

据铅笔道了解，“闪店仓”是美团闪购为实现“Everything Now(万物到家)”而推出的一种即时零售新模式，2020年年中研究测试，2021年年初逐步试点推广。通俗来讲，“闪店仓”就是一种专注于线上服务的“24小时在线超级便利店”。

从模式上看，“闪店仓”是以前置仓为主要经营形态的新型零售商，为消费者提供30分钟极速送达的便利服务，专注线上客户，解决线上消费需求与线下商品不完全匹配问题。具体而言，该项目试图深度理解并全力满足消费者购买需求，并提供可靠的履约服务，给消费者带去不一样的购物体验。

另外，“闪店仓”与生鲜行业的前置仓不同，它不做低毛利的非标生鲜，而是主做毛利较高的预包装快消品和毛利更高的日百品类。因此，“闪店仓”可以打破时空限制，可以做到24小时经营。

与普通的便利店相比，“闪店仓”经营品项丰富度高，目前经营3000-5000支以上SKU，连锁便利店一般经营1000-2000支SKU。品类结构上，便利店主营烟酒杂货鲜食，闪店仓主做日百及快消品类，甚至还经营高毛利的长尾商品，比如泳衣、毯子等。

对于门店老板来说，“闪店仓”这种便利店前置仓模式也能帮他们打造出数字小店。例如，佳美乐购超市曾是线下便利店品牌的玩家，随着行业意识的转变，逐渐投身到线上业务中，目前已在北京、武汉开出15家门店，其中80%以上的门店为头部万单店，在商品结构和履约服务上贴近用户需求。

美团闪购在其成长的过程中，在选品、供应链、系统工具、流量指引、营销玩法等层面给予全链路的指导与支持，最终帮助商家的线上新模式快速稳定发展，同时也保障用户能享受到一站式购齐的绝佳体验。

值得注意的是，由于闪店仓是新渠道，加上美团闪购的用户大盘中以年轻人为主体，闪店仓的选品较少受通道费盈利模型制约，其大量引入了网红商品，并正在尝试搭建独立的供应链平台。这也是闪店仓力图与线下便利店，在商品层面形成互补的部分。

据美团闪购消息称，截至目前，美团闪购已在全国开设近500家新业态的闪店仓，分布在一二线城市，2022年计划覆盖更多城市。“只要美团闪购能配送的地方，闪店仓都可以经营。”一位相关负责人如是表态。

无独有偶，从近期一些调查中可以发现，50%的95后消费者希望当天就能收货，有7%的用户希望2小时内可以拿到购买的商品，并愿意为更快的配送服务支付合理金钱。

商品SKU更全、配送更快、商户营业时间更长……这就是消费者们最真实的诉求。

也正因体验过“半小时达”的效率，让不少消费者对“当日达”“两小时达”甚至“一小时达”多少有些“嫌弃”。正如有些消费者说的那样：“消费习惯一旦养成，就再也慢不回去了。”

“闪店仓”创业者李源告诉铅笔道，现在很多人没时间也没精力出门，购物的需求很多时候都在网上解决，甚至会经常出现“楼上下单、楼下发货”的场景。

消费人群的需求在哪里，创新创业机会就在哪里。在“闪店仓”项目中，不乏见到跨界创业者的身影。“速囤超市”创始人周秦波原本是是某医药电商的B2B平台产品经理，“郑好货”创始人孙勇之前是大学辅导员，李源也完全是一名零售小白……

李源告诉铅笔道，选择“闪店仓”是深思熟虑的结果：“闪店仓”具有全新的创新类型业务优势，闪店仓提供可靠的履约服务；对于商家来说，闪店仓拥有低投入、低风险、高盈利、高潜力等优势。闪店仓专注线上，能够通过节省房租及装修费用、节约人力成本等方式，降低前期投入。

同时，美团闪购会不断提供品牌、流量等资源，提供经营指导、经营分析等支持。而且，闪店仓履约流程全程线上化，商家能够从线上销售数据更清晰地了解用户需求，更有针对性地准备商品、制定营销策略等。

例如品牌资源推介方面。今年6月美团闪购就已联合与奥利奥、乐事、统一、雪花、可口可乐、伊利植选六家品牌联合在成都试点推出闪店仓专属新品盲盒活动，期间通过投入美团全站专属流量、站外平台引流种草等多种资源联动支持，最终实现了参与活动的18家闪店仓在短时内售出新品盲盒近一万五千份的不错成绩。

据铅笔道了解，美团闪购还为商家提供“百川系统”。百川系统是美团基于“零售+ 科技 ”的全新战略下自研的数字化运营系统，以闪店仓为切入点为零售商提供兼容开放的数字化解决方案。从商品管理、履约管理、员工管理、财务管理、用户管理、供应链管理等闪店仓的经营环节着手，全链路、全场景的助力商家降本增效，提升顾客体验。

一位美团闪购内部人员透露，典型部署应用百川系统的闪店仓，据统计拣货速度显著提升50%以上，问题订单率降低约30%；库存管理、智能补货等模块的应用，能有效降低因商品缺货带来的销售损失，GMV销售提升约10%。依托于美团多年深耕外卖和即时零售市场的数字化运营能力，结合城市热力图等，帮助闪店仓合作商科学选址，实现围栏商圈信息智能化，快速实现订单增长。

李源介绍，在平台的扶持下，创业项目总体的订单体量大、收入高，纯线上经营的模式，运营成本和门店支出低，总体盈利高。加入“闪店仓”后，他的业务实现了迅速拓展，在几个月内迅速拓展到了7家门店，每家店铺日均单量超200单。

“相比普通便利店18个月的成长期，‘闪店仓’从上线到达成日均200单的销售业绩，仅需要一个月左右。”美团闪购闪店仓业务相关负责人介绍道。不论是店铺的成长速度，还是店铺经营所投入的成本和精力，“闪店仓”都具备优势，这些对于准备进入零售行业打拼的创业者来讲，也是十分重要的因素。

郑州某公司的一名白领，是“闪店仓”模式的资深客户。他表示，由于工作原因经常加班，晚上回来后想买点东西，很多商店已经关门了，需要自己走很远去24小时便利店买。自从在美团上发现“闪店仓”项目后，每天下班的同时就可以下单，购买的商品几乎和自己同时到家，特别方便。

人们的消费习惯正在悄然改变，即时到家的消费需求显著提升。美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中预测，未来即时零售的市场规模有望在5年后达到万亿级别。

他认为，“未来5年，互联网零售市场将从‘Everything Store（万货商店）’变迁至‘Everything Now（万物到家）’”，在这过程中，多元化的商品是实现“Everything Now（万物到家）”的重要基础。一定程度上，这也是美团闪购发力“闪店仓”的原因。

艾瑞咨询数据显示，去年，我国即时配送订单量达2284亿单，即时配送用户规模已超过4亿人。种种迹象表明，高速发展的即时零售在未来仍有巨大想象空间，甚至可以成为等同于外卖、生鲜电商的超大规模市场。

并且与社区团购相比，即时零售提前进入到产业成熟期。比如美团，作为本地生活服务的头号玩家，美团遍布全国数百万的骑手资源已构成了一个庞大的物流网络，能覆盖2800个市区县配送与全时段配送，它能够利用外卖配送的空闲与冗余运力，优化配送效率与成本，强化商家的黏性与新商家获取能力，并利用到即时零售这项业务的竞赛上。

美团闪购的商家体系已经非常成熟与多元化。据美团闪购透露，当前美团闪购的合作伙伴包含了伊利、玛氏等品牌商，永辉、家乐福、711、罗森等连锁商超便利店，丝芙兰、花西子等美妆品牌，苹果、华为授权经销商以及数量众多的中小微商家。

即时零售已成为一个极具确定性的行业，美团闪购战略负责人称，“在这个庞大的生态中，能够孕育出至少50个估值超十亿美金的独角兽。”

美团闪购负责人还表示，美团闪购将通过不同商家生命全周期的定制化扶持，帮助商家更好抓住这个创业机会，希望能在3年内开出一万个“闪店仓”，并持续增加资金等方面的投入，扶持200个年营收过亿的商家。

毋庸置疑，即时零售风口已经到来。于创业者而言，选择合适的赛道，顺势而为才能有为。

电子商务专业。全国新零售创新创业实战大赛是属于进入社会的敲门砖，就业会有加分，由电子商务专业学生参加。中国创新创业大赛是由科技部、财政部、教育部、国家网信办和中华全国工商业联合会共同指导举办的一项以“科技创新，成就大业”为主题的全国性创业比赛。

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