从表面上看，“内部创业”好像是企业在与员工分享成功的利益，满足优秀员工的创业梦想，是一种可以让老板及员工“双赢”的管理制度。实际上，这种制度也存在着极大的管理风险。它一方面在满足优秀员工更高层次的欲望，另一方面也增加了企业经营管理制度创新方面的阻力。
首先，优秀员工是否真正具备创业的实力，这个实力不光是指技术，更多的是指创业心态的调整。在日本有很多大企业，制订了内部创业制度，也有员工愿意尝试，但到最后却不了了之，其原因就在于很多优秀的员工没有良好的创业心态和承受力，一旦遇到挫折便失去创业热情，企业也失去了扶持热情。
其次是创业失败者的后路。创业者怀着一腔热情走上创业之路后，却因为各种原因不能顺利进行，那么原来的企业要如何去面对和保护这些创业失败者？
最后是作为企业本身的学习能力。在知识经济时代，企业发展将越来越依靠员工的主动创新，内部创业不但可以延续企业发展的生命周期，同时也是企业内最具有创新成效的一项经营活动。企业要如何从这些内部创业组织中汲取精华，并有选择地消化，这也是一个值得深思的问题。
另外，企业在制定创业员工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。企业在实施“内部创业”方案时，可以先行选择某一地区试行。试行期结束后，再将经过反复改良的“内部创业”计划向内部全面推广。
理想模式是：创业人员既是创业者也是企业的员工，其创立的事业既是他们自己的也可以由企业统一“回购”，纳入到企业整体的网络体系之中。
内部创业项目启动必须符合什么要求？
在大公司里，为了公司持续稳定地增长，一般会去探索新的业务来巩固自己的行业地位或探索新的业务模式。 下面2种情况下会有大公司创业的倾向：
1 资源的溢出。例如专业的团队能力，当前有能力的溢出，可以尝试去探索公司的第二增长曲线
2 能力的溢出。例如公司基于主营业务下沉了通用和丰富的能力，可以考虑把这些能力溢出到其他行业里去发挥更大价值
在大公司里创业有优点，也有缺点。
能得到创业所需的基本要素的支持：
1 良好的团队。小公司没有名气时，招到质优的人员的可能性极低。在大公司里可以直接使用专业的团队能力来支持
2 资金支持。在大公司里创业，只要能通过上层的认同，一般就能获得母公司资金的支持
3 方向的支持。一般会选择与公司主营业务有关联的业务来落地，因而一般可以把主营业务作为需求方来快速迭代业务，至少能获取到基础方向的支持
需要受母公司的制约：
1 以主营业务为主。新型创业项目不能对主营业务有损，例如帮助竞对，或对主营业务带来舆情风险
2 大公司的管理制度较为复杂，对于创业项目来说可能是一个掣肘
3 行业的不熟悉。探索新业务，进入一个新兴领域需要在改领域有深入的研究才能抓住行业的脉络，在大公司里一般不会有专注、足够的时间去研究这个领域
如何通过股权激励实现员工内部创业？
1．优秀的创业人才：执行内部创业计划的人必须具备创业的胆识和相应的经营管理经验，有抵抗市场风险的能力；
2．良好的市场前景：企业运行内部创业项目需有领先的技术优势和良好的市场前景，可以持续经营；
3．找到合适的资本：企业需自行建立或是帮助内部创业人员找到创业的启动资本金，项目资金的投入不宜过大，项目的操作有相对完整的计划；
4．优秀的管理团队：企业要有一支有极强战斗力的管理团队，能很好地执行创业计划，并为企业和创业者提供良好的服务。
1设立员工持股平台，公司投入大部分资金，员工持股平台投入少部分资金，共同设立创业项目公司。
2持股平台以设立有限合伙企业作为主体，由公司委派普通合伙人，作为有限合伙企业的合伙事务执行人，公司掌握着持股平台的控制权。
3如此，员工和公司共享创业项目公司的收益，共同承担创业风险。
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