在以知识化、全球化和市场化为主要特征的 21世纪，人才构成其最本质的特征，并越发凸显出其核心竞争力的特质。毋庸置疑，人才竞争是世界各国经济与国力的竞争，同时也必然对各国经济发展产生巨大的影响。知识的生产、占有及使用已成为决定各国在世界范围内综合竞争力强弱的最主要因素，作为知识载体的人才随之成为各国激烈争夺的焦点。那么，究竟如何应对全球化人才竞争的局面？继续教育培训在全球化人才竞争背景中的作用何在？怎样开展富有成效的继续教育培训，使该项事业的发展落到实处？本文将对这些问题进行探讨。
一、全球化人才竞争及其特点
综观人类经济发展沿革，其先后主要经历了农业经济、工业经济和知识经济三个发展时期，而每一时期经济发展过程中起决定作用的因素各不相同。在农业经济发展时期，劳动力的拥有和土地资源的占有是起决定作用的因素，谁占有足够的劳动力和土地，谁就能够获得更多的财富；在工业经济发展时期，自然资源和资金是起决定作用的因素，谁拥有更多的自然资源，谁就掌握了发展经济的主动权；伴随知识经济发展时期的到来，智力资源的占有和配置成为经济发展的主要因素和动力，谁拥有足够的智力资源和先进的科学技术，谁就拥有技术创新的条件和经济发展的基础。于是，经济实力和综合国力的竞争就直接表现为智力资源的占有和对优秀人才的激烈争夺。
考察全球经济发达的国家和地区，无一不是凭借其强大的人才优势跻身于世界强国之林的。
美国之所以成为当今世界最具经济实力的强国，是不断推行务实、灵活的人才政策的结果。目前世界范围内近一半的优秀人才集中在美国，这些优秀人才所创造的价值和对美国社会经济发展所做出的贡献是其他任何因素都无法替代的。美国吸引人才的政策主要有以下几个特点：第一，通过不断扩大海外留学生招生规模等方式聚集国际高科技人才。据统计，1999年在美国各大学深造的外国留学生共有49.1万人，占全球留学生总人数的1/3。[1] （P44-46）在此基础上，政府有关部门每年继续有计划地增加名额，并从研究生、本科生逐步渗透到中学生，对有价值和潜力的人才提供种种优惠条件，鼓励他们在美国工作，为美国经济和社会的发展储备大量优秀人才资源。第二，修改《移民法》，放宽对高科技人才的移民限制。美国多次修改《移民法》，修改的基本准则即如何利于人才引进，无论在移民的类别上还是在移民的限额上，都体现出对优秀人才移民的倾斜政策。比如旧《移民法》中对人才移民的限额每年约5万人，而新《移民法》则把限额提高到了14万人，上升了近3倍，并且新增加了投资移民，不仅加强对拥有科学知识的人才的竞争，而且还加强了对拥有经济实力的人才的争夺。[2] （P26-27）第三，采用工作签证等方式吸引更多高技能人才。美国从1999年开始实施H-IB签证计划，这是一种有效期为6年的临时工作签证，允许有特长的高技能人才赴美工作。第四，在别国开设研发机构，直接启用当地人才。目前美国在中国和印度等国设立了许多跨国公司和研发机构，以十分优越的条件招揽当地人才为其服务。
资源和能源极其匮乏的日本能够在短短几十年内迅速崛起，一跃成为世界一流经济强国，也是因为采取了有利于经济和社会发展的引进优秀人才政策。日本的做法是：第一，扩大招收海外留学生，并提供更多的就业机会和创业条件，鼓励他们在日本工作。第二，以其雄厚的经济实力、优越的工作和生活条件广泛吸引各类人才。日本还计划采取各种措施，使外籍科研人员占其科研人员总数的30％[3] （P37-40），这确实是个有魄力的计划。
欧洲国家与美国、日本不同。欧洲是近代科学的发源地和产业革命的诞生地，曾经拥有先进的科学技术和大量优秀的科技人才，但由于美、日等国的崛起和竞争，不仅在科技、经济方面失去了领先地位，而且也面临人才外流的严峻局面。曾号称“日不落”的英国，90％的高科技人才流向美国，由此所造成的损失和带来的隐患是无法估量的。为改变这种状态，以英、法、德为核心的欧盟各国联合行动，通过建立先进的基础研究机构，一方面从别国引进人才，并采取相应手段争夺人才，包括同美、日等国争夺科技精英；另一方面采取措施防止本国人才外流。
亚洲的一些新兴工业化国家在全球化人才竞争中也表现出了积极态势。韩国从20世纪60年代开始就拟定了“人才回归计划”，通过在美国、日本及欧洲等地建立“韩国科学家工程师协会”吸引大量优秀人才。新加坡更是以丰厚的薪金、先进的技术设备和舒适的文化环境作为条件，吸引大批优秀人才到新加坡工作。
可见，在日趋激烈的全球化人才竞争中如果不积极主动、迎头赶上，不仅得不到急需的人才资源，而且也可能丢掉现有的人才，即造成人才流失。人才的流向主要是从发展中国家流向较发达国家和发达国家，从较发达国家流向发达国家。一个不争的事实是，发达国家因其经济富足在全球化人才竞争中处于绝对优势地位。发展中国家因其经济实力不足，对人才的投入有限而在全球化人才竞争中处于劣势，必然导致其人才外流，而人才流失又必然影响其经济发展，若不采取应急对策，甚至还会造成恶性循环。人才流失，就是利益和财富流失。据国际劳工组织2000年发表的关于152个国家移民情况报告显示，人才外流对不发达国家产生了严重影响，由受教育程度高的青年促成的知识资本外流增加了这些国家经济停滞的风险，加剧了竞争力的下滑。又据联合国开发署统计，发展中国家专业技术人才以每年10万人的速度外流到发达国家，特别是美国。这就是人才资源争夺中的“马太效应”，使优势或劣势均自动强化，滚动累积，其直接导致的结果是优者更优，劣者更劣。
全球化浪潮正在席卷全球。
这是一个开放的时代。这个时代，越来越多的国家开始拥抱市场经济；全球经济中心从发达国家向发展中国家迅速转移；互联网的发展，使通讯成本大幅降低，世界变得扁平，成了天涯若比邻的地球村，跨国协作更加通畅，富有效率；跨国贸易、投资及科技转移步伐的加快，使越来越多的本土企业有机会打入国际市场，同时，本土市场也成为全球市场的一个重要组成部分。
这是一个包容的时代。同质化的生活方式在全球蔓延，麦当劳、肯德基、星巴克的连锁店在世界各地快速拓展；人们对不同文化和价值观从未有过的包容和欣赏，对特定产地产品的忠诚度日益淡薄；企业、产品品牌及知识等智慧资产，成为企业最为宝贵的重要资产，对知识和人本身的尊重，达到了前所未有的高度。
这是一个崭新的时代。网络科技的发展*了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。
这是一个机遇与挑战并重的时代。这个时代，吸引着众多的中国企业通过各种方式大踏步地迈开全球化的步伐，华为、海尔、联想、TCL、中星微、迈瑞……在这样一个时代里，中国企业和企业家正在遭遇怎样的管理难题？这些难题如何破解？
挑战一：全球化的管理理念如何树立？
中国低成本的优势正在失去。全球化，正成为中国企业最重要的发展趋势。一方面，外国企业大举进入中国市场，在中国本土市场与中国公司展开激烈竞争；另一方面，在全球竞争的环境下，中国企业为了在自己的领域里增强竞争力，不得不去海外寻找新的市场与利润来源，那些市场已经开放、竞争加剧的产业尤其如此—这些产业的利润已经非常微薄，继续死守国内市场不可能产生更多价值，只有大力开拓海外市场才有发展余地。或许因为中国人比较讲究地缘性，也或许是完全没有全球化的经营和管理理念，多数企业非但没有迈开全球化的步伐，反而不约而同地打起了价格战，到头来，使生产完全无利可图。
解决方案。
1.企业要有全球化的思维方式与布局，即便处在创业阶段也要如此。在制定发展战略时，必须把所在市场和想进入的市场装在心里，将自己定位为以中国为营运总部的全球企业，在生产经营的各个层面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思维框框，突破“圈子文化”，不能画地为牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微。
中星微电子公司是中国企业全球化的典型企业。1999年创立之初，就对全球芯片市场进行了充分研究，立足全球选择目标市场，最终确定了数字多媒体芯片领域作为突破口。公司的运营采用“硅谷模式”，即把硅谷的风险投资模式和股票期权制度引入公司，并把硅谷的经营理念用于公司运营，完全按照全球化公司的标准来要求自己。2005年底，中星微在纳斯达克上市。
挑战二：全球化能力如何提升？
2003年11月，TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务，拉开了华人企业海外大收购的序幕。随后，联想、明基、海尔、中海油等一批优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中那么顺畅，有的甚至付出了昂贵的代价。
成功企业的经验表明：走全球化之路的企业首先要有清晰的战略思考，要结合行业和企业自身的特点选择合适的途径。此外，还要善于运用和调动全球资源，用宽阔的胸怀容纳全球人才。反观中国企业全球化历程中的曲折经历，我们不难发现，绝大多数企业没有对自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，没有根据战略重点及自身能力选择全球化的路径。另外，企业的全球化运营能力不足，全球化的实施路径与企业的组织能力不相匹配。
解决方案。
1.要在全球化过程中少走弯路，企业要搞清楚自己的资源状况如何，核心能力是什么，国际化人才的准备程度如何，目标市场在哪里。之后， 再确定战略重点是市场的全球化还是资源的全球化。
2.利用网络科技，提升营运和沟通效率。
3.强化核心竞争力。这种核心能力是基于企业所能主导的领域，所形成的在质量、服务、时间、技术或创新上的独特能力，使企业在生产—分配的价值链中具有独特的竞争优势，而非产品或功能。
典型案例—华为。
华为采用的是全球范围内的本地化经营战略。为了更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中心，每个研发中心的研究侧重点及方向不同，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
挑战三：全球化的人才队伍如何打造？
人才问题成为中国企业在全球化进程中面临的一个主要障碍，在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合亦困难重重。
全球化人才队伍的打造，同样是个大问题。以华为为例，海外员工已超过1万人，而且正处于快速增长中。海尔、联想等走上全球化之路的企业也都急需国际化人才。
解决方案
1.尽量让企业属地化，弱化“中国企业”的概念，制定清晰战略，用各种资源吸引合适的国际人才。
2.提高企业管理水平，增强与国际化人才的沟通和对接能力。
3.提高知识管理能力，把在跨文化管理中出现的问题的解决方案，迅速转化为企业管理方式。
4.创造全球公用的价值标准，全球各地所有分支机构都遵循共同的企业文化和价值观。
典型案例—趋势科技。
趋势科技成立于1988年，目前已是全球的防毒软件公司，在全球建有30家分公司。它采用多总部运作模式，不以任何国家为统领—财务中心在日本，营销中心在美国，研发大本营在台湾，全球客户服务中心在菲律宾，行政中心在爱尔兰。它有一支优秀的跨国管理团队，仅有13人的核心管理团队来自中国、日本、印度、美国、德国、阿根廷等6个国家。它有凝聚多元化的强势文化，企业的核心价值观符合人性，放之全球而皆准。
挑战四：创新能力如何提升？
全球化时代，企业创新的周期越来越短，创新成果的保鲜期也越来越短。实质上，全球化是一场新的利益角逐形式，谁在这场比赛中始终不渝地走在创新者的前列，谁就是最终的获胜者。在全球化的进程中，中国企业的创新压力非常大。这是因为，创新管理首先基于对人性的极度尊重，是对人类精神的深层次的挖掘。创新管理的背后，是管理者的全球化理念和创新精神，是对失败的包容，是企业整个管理系统的有效支撑。这些，中国企业做到者寥寥。当前，中国企业的创新努力更多是产品层面的创新，在创新管理方面，普遍缺乏经验和累积。
解决方案
1.建立有利于创新、有利于知识创造和分享的环境和机制。譬如通过改变办公空间设计，让办公室成为员工信息交换、知识交流与创意激荡的场所。
2.让员工和客户成为重要的产品创意来源。
3.采用弹性工作制，体现人本管理。
典型案例—3M公司。
3M公司以为员工提供创新环境而著称，视革新为企业成长的方式，视新产品为生命。3M每年要开发200多种新产品，其目标是每年销售量的30%从前4年研制的新产品中获得。3M创新管理的秘诀之一，就是努力创造一个有助于创新的内部环境。譬如允许所有员工可使用最多15%的时间在他们感兴趣的专业上，并允许失败，它的口号是：你只有在吻过许多青蛙后，才能找到一位王子。
挑战五：如何利用战略合作抓住全球化过程中的机遇？
全球化时代，企业竞争的平台已经悄然发生改变，与竞争对手共舞是常态，企业间常维持既竞争又合作的微妙关系。企业***不仅仅要思考竞争、思考盈利，也要思考如何拥抱一个更为开放的商业环境。声名赫赫的日化产品巨头宝洁公司支出近20亿美元，面向全世界“搜寻”它的科学家。研发都能通过协作和外包解决，还有什么领域不能？
将非核心专长的业务通过战略合作的方式来解决，可以使企业快速抓住全球化过程中的机会。这种战略合作，包括战略联盟与战略外包，它的基础是信任，是所有联盟参与者彼此真诚相待。但信任的环境，恰恰是中国企业界比较缺乏的。
解决方案：
1.以价值为导向，以诚信为企业经营之本。
2.开放、灵活、透明。可以从人力资源等管理领域开始，增加企业的开放度，以吸引企业外的思想和企业外的人力资本。
3.协作各方的核心专长应能相容与互补，让1+1>2.
4.着眼于长期的利益，而非短期利得。
典型案例—海尔
2002年，海尔与台湾的家电制造商台湾声宝集团结成同业联盟，双方的合作涵盖互相销售对方的家电产品，并扩大了零组件采购及技术共享。与声宝的结盟，为海尔进入台湾市场铺平了道路。
中国有规模的公司，却没有的公司。全球化的大背景下，有理想的中国企业正以不同的方式实现着参与全球市场竞争的战略布局。是否能克服全球化竞争中的各种挑战，是否能尽快锤炼出全球化的视野，将决定他们未来能走多远。
附文：印度为何诞生更多的全球性企业？
从宏观环境上看，印度的市场环境和经济体系采用的是西方主流的盎格鲁—萨克逊模式，金融体系与国际通用体系接轨，资本市场比较完善，为企业支撑起了一个与欧美企业自由交流的平台和机制。这为印度企业发展提供了良好的资本基础和天然优势。
从企业治理环境上看，印度企业对现代公司治理结构及其理解和建设能力都比较好。在印度企业群体中，家族企业占主导地位，在印度的500家企业中，超过75%都由家族控制。印度企业具有很强的产业链控制力，跨国经营成功地采用了“以我为主”的全球资源整合策略。印度企业还非常重视人才全球视野的培养和职业经理人团队建设。
