什么是家族文化 中国家族文化是形成中华民族凝聚力的一种文化因素，是中华民族传统文化的核心。以其孝道文化观念，强调人生的社会贡献和价值,忠诚于民族和国家。对于建设当代社会伦理,增强民族和国家的凝聚力，发挥着重要作用。 凡是与家族有关的人、地、事、景、物、姓及所涉及到的物质和非物质的文化都称之为家族文化，其实家族文化就等于是一个家族史，谈到文化,，最重要的不是物质文化，而是抽象文化和文化所产生的影响和意义， 家族文化涵盖很广泛，是家谱、宗祠、宗亲、孝道等诸多文化组成。家族文化，是一个家族的基业，能促进家族的团结，形成积极、乐观和向上的生活态度，是大家的心理上的依靠。这就意味着家族文化不单单是指一个好的文化气氛，更是精神上的支撑力量。 有人会说，家族文化与创业没有直接关系，对创业没有那么大的帮助，因为一提到家族文化，人们会提出各种问题，认为很高深，是有学问人的事，与普通人无关。这是一种片面看法，其实，家族文化与每个人都息息相关，家族文化就在人们的日常生活中，在人们的言谈举止中，在家庭、在单位、在企业、在社区、在人群中。家族文化，其实就是为人处事的文化，就是做人做事规矩的文化，这些规矩就在家训、家规里。
最有钱的山东人：手握640亿财富，这个家族成为山东新首富
今后10年，民企管理层将进入“交接班”高峰期。衔着金钥匙出生的“富二代”能否顺利接班，一定程度上决定着中国民营经济的可持续发展和经济发展方式的转变。为此，本报约请两位学者展开深入讨论。是为上海东方青年学社与本报联合开设的“争锋”栏目第十五期。 “民企二代”已具备成功接棒基础 贺小刚 ●随着我国法制建设的完善，企业运作环境越来越趋于公平、有效 ●家庭结构核心化使家族冲突可以在父辈的干预下低成本地化解掉 ●民企二代的综合经营能力可能比其父辈更强 无论是从产权制度还是社会支持等角度来看，我们认为中国民企二代已经具备成功接棒的基础，并且他们相对于其父辈及同时代的其他管理者还处于更优的位势。 “富不过三代”铁律要修正 首先，就产权制度而言，民企二代已经不像父辈那样要担心自己财产的安全性问题。在我国改革开放初期的创业阶段，由于当时私有产权还没有得到法律意义上的保护，民营企业家的创业过程处在一个高度不确定的环境下，其艰难可想而知！产权的不清晰在很大程度上降低了父辈创业者的专有性投资，降低了生产效率。2004年我国宪法修正案明确规定了公民合法的私有财产不受侵犯、国家依照法律规定保护公民的私有财产权和继承权。有恒产则有恒心，如今产权归属的问题已经很明确了，这就为民企二代成功接棒奠定了很好的制度基础。并且，随着我国法制建设的完善，民营企业的运作环境将会越来越趋于公平、有效。 其次，家族支持为我国民企二代成功接棒奠定了情感基础。传统的文化制度强调多子多福、儿孙满堂。在制度环境高度不确定性的情况下，这种依赖庞大宗族所建立起来的生产性组织有助于降低各种政治风险、经营风险，但其弊端也是显而易见的。其中之一就是家族冲突与矛盾是制约企业成长的主要原因之一，尤其是在祖辈与父辈的核心权威丧失以后，只为私利的家族代理行为更为恶化；接班过程中的明争暗斗进一步削弱了整个家族的优势，对企业组织所产生的伤害是巨大的，甚至是摧毁性的。许多的创业家族企业就是在这个时候倒下的。而现在我国的创业家族企业并不存在这个问题，因为我国的家庭结构越来越趋于核心家庭化，企业主的后代多为独生子女，即使有几个小孩也不会出现儿孙满堂的现象，接棒过程要简化了很多，家族成员之间的冲突问题根本不存在或者可以相对容易地在父辈的干预下低成本地化解掉。因此，“富不过三代”的所谓铁律，可能要进行修正。 家族培养早社会基础好 再次，接棒的战略规划与理性提高了成功接棒的可能性。家族控制的理念使得创业者早期就做好了接棒的计划，中国的创业企业家并不像我们想像的那样没有远见，实际上，他们绝大多数早已开始培养自己的后代，比如安排其子女进入更好的学校学习，甚至到国外求学；为其提供很好的实践学习的机会，甚至他们的子女在十几岁就可以进入企业锻炼。为了磨砺意志，他们的子女常常被要求从基层开始做起。比如有一项调查表明，83%的浙商表示子女应该从基层做起，之后才会安排到参与高层管理活动。这种理性的接棒培育模式是有效率的，因为这样不仅可以确保民企二代对整个企业有更深的了解并逐步地与企业建立情感，也有助于其明白创业之艰辛，进而强化其家族财富增值的信念。 最后，学习的榜样为民企二代接棒奠定了很好的社会基础。我国不少民营企业已经成功地完成了接棒任务，如方太集团、碧桂园控股、红豆集团等等。这些成功的案例具有很好的示范效应，不仅可以成为精神上的支柱，而且其经验也具有很好的参考价值，比如方太公司的“带三年、帮三年、看三年”的九年交班模式已经很成功了，已经成了成功的经验模式。另外，我国有关民企接棒知识的传播途径越来越多，这也为成功接棒奠定了基础。比如在一些民营企业发达地区，政府部门将“民企二代”培训纳入到整个中小企业培训项目中。成功接棒模式与经验的传播为提升民企二代的素质与能力起到了不可或缺的作用。 要强调的是，民企二代接棒并不就意味着一定是子承父业，而是意味着要善于利用父辈的财产等资源做到财尽其用，将财产投资到最有可能创造价值的领域。现在的民营企业不仅仅要参与国内的竞争，还要参与国际竞争。在这种背景下，我们甚至可以大胆地认为，民企二代不仅可以完成接棒任务，而且其综合经营能力还可能比其父辈及同时代的企业管理者更为强大。 青出于蓝而胜于蓝 首先，绝大多数民企二代出生在中国，童年或少年期间已经切身地感受到了我国文化与制度的运作规则，知道在中国做企业哪些是必要的，比如朋友圈子不能丢、政府关系要保持，等等。同时，民企二代相对于第一代具有更为广阔的战略视野，尤其是国际化的视野。有调查表明，70%的浙商民营企业家已经或计划安排自己的子女出国学习。 其次，民企二代具有更好的物质资本与社会资本基础。“富二代”，这不仅不是一个贬义词，应该成为一个褒义词。“富”是企业成长的物质基础，在信息不对称的交易市场，没有财富，谁会相信你的实力？父辈所积累的物质财富不仅有助于民企二代在交易过程中降低沟通成本，而且有助于其吸引优秀的管理人才。父辈所积累的人脉关系在一定程度上是可以继承的，或者低成本就可以维护的。这些物质资本与社会资本对于民企二代而言是一种先天性的优势资源。 再次，民企二代基本上都接受了更好的教育，并且由于从小耳濡目染的缘故，对接棒有使命感的民企二代，其学习目标非常明确，能够真正做到理论联系实际，其专业知识水平可能远在父辈之上，其综合管理能力可能更为显著，能够知道如何科学有规则地管理企业。 最后，民企二代也更加明白家族与企业之间的关系。接受过良好教育的民企二代可能更加明白如何通过改革公司治理机制等方式以明确企业与家族之间的关系，比如知道在去家族化过程中如何培育公司的和谐文化、增强团队的凝聚力。 当然，民企二代也不是没有挑战，父辈的庇荫也很有可能加速其成为“败家子”，如果他们做不到如父辈那般艰苦、勤俭、执着、包容与忍耐，并且履行更多的社会责任以改变对“富二代”的看法、得到更多的社会包容与认同的话，失败的可能就更大。 （作者为上海财经大学国际工商管理学院教授） “富二代”子承父业还要过三道关 杨蓉 ●能否成功接棒是个体、组织和环境三方面因素综合作用的结果 ●从总体上看，“富二代”成功接棒的比例可能会下降 ●民企可以通过引入职业经理人等方法来解决接班问题 中国民营企业中，绝大多数是家族企业，且“创一代”很多已经年过50。今后10年，财富传承与“富二代”是否能成功接棒已经成为无法回避的命题。 由“富二代”接替“创一代”既有成功案例，也不乏失败教训，这说明接班问题的复杂性，不能简单地用是或否下结论。笔者认为“富二代”能否成功接棒是个体因素、组织因素和环境因素综合作用的结果。 交接棒并非“周瑜打黄盖” 个体因素包括在任者和继任者两个对立的方面，而每一方面都涉及许多很细微的因素，如个体素养、心理、经历、教育背景、能力等。 从在任者个体因素看，最重要的问题是“创一代”愿不愿意离任，能不能顺利离任？加拿大学者沙马（Sharma）断言，在有关家族企业接班障碍因素的研究中,“在任者不愿放手”出现的频率是最高的。企业是创始人心目中的另一个“亲生儿子”，很多已过花甲之年的企业家仍然活跃在商战的第一线，迟迟不愿让位。正如一位经理人所言,“放弃企业就相当于在自己的死亡证书上签字”。另外,在任者的信任和知识共享倾向对于“创一代”能不能顺利离任至关重要。有学者指出,要保证企业的成功传承,在任者应该具备乐于指导、积极配合、愿意公开新观点等特征。 从继任者个体因素看，最重要的是“富二代”愿不愿意接棒，有没有能力成功接棒。第一个问题是决定性因素。一项对浙江商人的调查显示，有37%的“富二代”希望能自己创立一番事业。其原因，一是家族企业没有足够的吸引力。“富二代”会因父辈所经营的产业没有发展前途、业务范围狭窄等原因而缺乏信心，不想接手。二是“富二代”在父母能够给予充足资金支持的情况下，更倾向于追逐个性，从事自己喜欢的工作。三是很多接受过高等教育或留学归来的“富二代”，对产业的发展有其独到见解，不愿意被贴上仰仗父母、不劳而获的标签。凡此种种，很多人选择离开家族企业自立门户。有时第二个问题也很重要。在一项对美国接班失败的家族企业进行的研究中，研究者勒布雷顿·米勒（LeBreton Miller）发现45%的接班失败在于继承人无法胜任领导角色。 企业缺失周到的接班计划 组织因素涉及很多方面，除了企业发展、组织文化对接班人的吸引力之外，笔者认为最重要的是组织的长期接班计划及其实施。玖龙纸业董事长张茵说：“我对我两个儿子还算满意，他俩非常努力也很低调，但目前还不具备接班的能力，还需要磨炼，我得对公司员工负责。”家族企业代际传承过程具有复杂性和风险性,预先进行有计划的管理对家族企业的成功延续和发展是至关重要的。但事实上，接班计划及其管理往往被大多数企业所忽视，因而常常发生临危受命的现象。2004年，李海仓意外身亡，年仅23岁的李兆会不得不结束学业提前回来接班，出任山西海鑫集团董事长。虽然有“老臣”的扶持，但稚嫩的肩膀一时难以承担重任。缺失周到的接班计划，企业遭遇突发事件时，因发生企业权力格局和所有权分配的剧变，有可能导致企业的崩溃。 现代企业的外部环境是剧烈变动的，又是多元的。从社会文化环境看，一方面，传统社会文化强调“子承父业”，不相信没有血缘关系的人；另一方面，现代社会文化强调共同价值观和理念，强调所有权经营权分离，强调股东会、董事会、监事会、职业经理人各司其职、互相制约、有效决策的公司治理结构。从经济环境看，一方面是传统产业不断嫁接新思想、新理念、新技术；另一方面，经济全球化，信息爆炸，新兴产业层出不穷，赚钱效应突显。这种环境的多元影响和变化，既要求“富二代”子承父业，又吸引“富二代”把眼球投向其他地方。总体上看，“富二代”受过良好教育，对新事物敏感性强，易受环境的刺激，“见异思迁”的愿望强烈。 仅30%家族企业能传二代 民企成功接棒是一个系统工程，各种因素总是相互联系，互相影响，互相博弈，整体性发挥作用。其中，接班人的个体因素是内因，而接班人愿不愿意接班是决定性因素；组织和环境因素是外因，通过内因发挥作用。笔者认为，今后环境因素的基本特点一是变，二是新，环境变化和新事物涌现，会不断冲击“子承父业”的传统理念。越来越多对新事物极为敏感的“富二代”，会挟资金之优势，跃跃欲试，独立发展新的产业。而组织“接班计划”的缺失以及“创一代”不愿彻底让权的心理，又强化了“富二代”不愿接班或者没有能力接班的预期。虽然今后一定会有“富二代”接班的成功案例，但是从总体上看，“富二代”成功接棒的比例可能会下降。 据全国工商联公布的《中国民营企业发展报告》，只有30%中国家族企业能延续到第二代，成功接棒至第三代的仅占10%-15%。美国学者达维多（Davidow）和纳瓦（Narva）也指出，在美国，只有约30%的家族企业能成功过渡到第二代，只有12%的家族企业能成功过渡到第三代，而要成功接班到第四代，其概率仅有3%。这些数据也在一定程度上证实了笔者的观点。 综上所述，笔者认为：其一，我国民营企业的接棒问题是长期存在的普遍问题，随着时间的延续，这个问题会越来越引起广泛的注意。其二，“子承父业”的传统做法正在淡化，“富二代”如果不能接棒，也不说明原来的民企不能生存和发展下去。民企可以通过完善公司治理结构、引入职业经理人等方法来解决掌门人的接班问题。在世界各国，这种接班模式成功的例子举不胜举。最后，“富二代”不接班，并不说明“富二代”是纨绔子弟，是一代不如一代。事实上，“富二代”普遍受过良好教育，有理想有见识，耳闻目睹父辈经商的智慧和勇气，又拥有上一辈积累的资金，他们身上也流淌着中国商人的血液，社会舆论也要鼓励他们独立发展新的产业或领域，创造新的商业模式。他们的独立发展，反过来也可能对父辈创立的民营企业产生有益的影响。 （作者为华东师范大学商学院副院长、教授）
家族式生意的特点
近日，2020年前三季度中国国民经济数据新鲜出炉，在今年的三个季度里，国内GDP增速经历了由负转正、正向再提速的态势：一季度同比下降68%，二季度增长32%，三季度增长49%。这既凸显出了国内经济发展的强大韧性，也为全球萎靡的经济态势提振信心。正如英国BCC所评价的那样：在全球主要经济体中，中国经济恢复的表现依然是一枝独秀。
其实，在国内GDP斩获佳绩的背后，山东、广东、江苏等很多省份都发挥着关键作用。以山东省为例，根据媒体发布的消息，在今年前三季度，山东省的GDP为5218601亿元，同比增19%。
作为传统的经济大省，制造业依然为山东省的GDP做出了重要贡献。而山东省的顶级富豪们，也大多数与制造行业相关。
近日，胡润研究院对外发布了最新的2020胡润百富榜。榜单数据显示，阿里巴巴创始人马云以4000亿元的财富第4次成为国内首富。而在这份颇为引人注目的榜单中，山东省共有4人跻身前100名：魏桥创业郑淑良家族以640亿元的财富位居第59位、信发铝业张刚家族以600亿人民币位居第68位、日照钢铁杜双华以500亿资产位居第84位、歌尔股份的姜滨胡双美夫妇则以465亿元的财富排名第93位。换言之，郑淑良家族手握640亿财富，成为山东新首富，而他们家族也可以称得上是“最有钱的山东人”。
最有钱的山东人：手握640亿财富，这个家族成为山东新首富。
提起郑淑良家族，就不得不提及它背后的魏桥创业集团。作为一家集棉业、棉纺、织造、染整、服装、家纺、热电、铝业、盐化于一体的特大型企业，魏桥创业集团不仅是国内棉化纤纺织加工业最具竞争力企业，同时它也是世界500强榜单中的常客。
1998年，魏桥棉纺织厂收购了滨州一棉，并更名为魏桥纺织集团。而在2001年，魏桥创业布局铝产业。仅在短短的十多年里，这家企业就成为了全球著名的铝生产商。例如，早些时候的数据显示，世界上90%以上的苹果手机壳铝材都出自这家企业。
聚焦铝业、纺织业这两大主业，魏桥集团在实现可观营收的同时，也为其背后的郑淑良家族带来了可观的财富。
我们知道，铝业通常会带来较大的环境污染。作为国内的铝业巨头，魏桥创业集团不断加大在环保方面的投入。通过先进生产工艺和技术装备的应用以及严格的生产管理和成本控制，魏桥创业集团的各项能耗指标和排放指标都已经达到世界水平。此外，这家传统制造业巨头还通过充分利用水电、光伏发电等清洁能源来降低煤炭消耗和碳排放。
也许，在环境保护和传统企业发展方面，魏桥创业集团为我们提供了一个良好的范本，你说呢？
为什么说家族企业是最好的创业模式？
优点：1、亲信做事成本最低。2、亲信做事凝聚力强。3、亲信做事信心最足。
缺点：1、企业盈利难以分配。2、各自为政决策难合。3、圣旨意识垄
家族企业要保持好的商业氛围，关键在于留住人才和培养接班人
第二步培养接班人。怎么培养接班人呢？首先要为他准备最优秀的专家顾问当他的老师，用固定的时间进行严格的培训，不惜金钱。让他参与企业的重大决策，把你的经验和技巧传授给他。长期的严格训练，即使是一个平庸的人也会变成一个有才能的企业家。
第三步培养辅佐者。你要挑选公司的一批骨干，使他们协助接班人的工作，与接班人形成良好的默契，一旦接班人主政后可以得到部属有力支持和辅佐。
第四步发现第二接班人。即当你选定好接班人之后，你还要继续发现至少一位可以做接班人的家族成员。这主要是防止一旦现在的接班人出现意外或者发现不堪重任需要废黜的时候有合适的人选可以替补，不致导致震荡和危机。
还有一个原则我要提醒一下。就是首先考虑立自己的子女为接班人，立长为优，立幼为次，立男为先，立女为后。即使你家族中有比你子女更优秀的成员，你也应该坚持这个原则，为什么呢？因为不这样不能成规矩，必然导致后代在接班问题上发生矛盾纠纷。所以如果你是第一代家族企业家，你一定要开好这个头，开好了这个头，后世子孙就安稳了。那些有才能的家族成员可以在企业中担任要职，辅助接班人管理企业。如果你的子女实在太不成器了，即使你从小对他严格培养还是无济于事，这时候你也不用勉强，可以考虑家族中血缘关系最亲近者为接班人，越亲近的越要首先考虑，才干是其次，这是家族企业与一般企业的不同之处。家族企业如果要传承下去，就必须遵循这个原则。
留住人才：
重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围 破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。 人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。 企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权 企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。 对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。 家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。 谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系 企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。 出处：IT时代周刊
对于创业者来说，尤其是单枪匹马的创业者，家族经营往往是合理、可行、高效的实际的经营模式，是创业的首选模式。
现在管理界有一种流行的观点，认为家族经营是一种很不好的经营模式会产生太多的问题。实际上，在管理中没有什么好与不好，只有合适与否。70％以上的创业者都采取家族经营的模式，自然有其合理的原因。
单身汉的口头禅就是“一个人吃饱，全家人不饿”，很容易解决生存问题。家族经营就是企业界的单身汉，是最有生命力的企业模式之一。
创业者的事业适合家族经营
夫妻店、子承父业等是小型企业最常见的模式。实际上，许多创业者的事业的确也适合家族经营。即使是现在的大中型企业，在创业期，往往也是家族企业。
家族经营是创业者创业的优势。小型企业有许多本身的特殊情况，处理的好，就成为小型企业的优势，处理不好就变成小型企业的劣势。一般来说，小型企业管理水平较低，推动业务更多地依靠员工的能力与责任心，费用的支出更是需要团员节省。
小型企业的弹性很大，业务忙起来，往往需要24小时运转；不忙的时候，也可能几个月不开张，因此很难维持较大数量的固定员工的基本开销。
小型企业在创业期，往往因陋就简，工作环境相对较差，需要员工更多的理解和忍耐。而且在创业初期，很难给员工较好的待遇。还有，小型企业抵抗市场风险的能力较差，往往进行各种各样的掉头，进行较大规模的调整。
小型企业解决上述问题，采用正式企业的模式往往力不从心，并因此形成企业的劣势。
肉烂在锅里。采用家族经营的模式，上述问题就可以相对容易的获得解决，家就是企业，企业就是家，容易达到管理的最高境界，爱厂如家。
家族经营，大家的目标一致，并有极好的信任关系与责任心，企业因此获得强大的凝聚力，一致对外。在艰苦的创业期，大家可以克服各种困难，即使有什么问题，也是肉烂在锅里，家丑不外扬。
中国人的，家族的观念一直很强，光宗耀祖是中国人骨子里的最大愿望；一人发达，全家人沾光也是天经地义的事情。因此，中国最容易产生家族经营的企业，例如台湾就是一个典型的例子，台企大多是家族企业。
对于创业者的事业，尤其是单枪匹马创业的创业者，采取家族经营，是一种理想的创业模式，至少在创业期如此。家族经营的弊端。家族经营也有不少弊端，这些弊端在企业度过创业期，向前发展过程中尤为突出甚至成为阻力。实际上，在创业期中，也有不良影响不过不容易显现。下面就详细讨论家族经营在创业期的弊端。
创业风险与家庭命运紧密联系在一起。由于将家庭所有的资源与人力投入到事业中，事业的成败直接决定了家庭的好坏，压力也就是双重的一般人很难承受。
其次，家族成员往往只能承担有限的工作。由于一般的事业都需要特定的专业知识与能力，而你的家族成员有的能力不足；有的没有专业知识与经验。因此，对于你的事业帮助也就十分有限，远远不及一些合伙人。
采取家族经营，家庭的开销必然会成为企业的资金压力。一家人总得吃饭吧。而且由于家族成员自行其事，帮倒忙，甚至成为企业的抽水机。品质不好的家庭成员，滥用你的信任，大手大脚花钱，以老板自居，并大量偷手这样就祸起萧墙。由于有家庭的关系，你左右为难。尽管家族经营有上述坏处，甚至更多的弊端，但有一点是肯定的，在艰苦的创业期，家人比外人更容易、更值得信任与依赖。
家族经营的形式
在实务中，家族经营有多种形式，不同的形式有很大的差异，你一定要理解这些差异，否则，吃亏的还是你自己。下面仅仅是从相对常见的形式，实际情况还得由你自己掌握。
夫妻档。从实务的角度，这是最好的家族经营模式。因为实际上是一个家庭，财产完全不用分割，绝对的肉烂在自家锅里。许多成功的创业者，都是夫妻档口。
父子档。这也是一种理想的家族经营模式，一方面父亲有经验、财力、威信；另一方面，父亲实质上也是为儿子挣钱。因此，这种模式成功的也很多。如果儿子超过两个，营运的难度就有所加大很多，因为一个儿子代表一个利益团体。如果儿子不争气、不团结，这种模式风险也就很大很可能分裂。
兄弟档。俗话说，亲兄弟，明算账。看来，兄弟之间算账的机会是很多的。因此，一种相对较差的家族经营模式，因为，每人代表一个家庭，并有各自的情况，有不同的利益要求。这种因素使得兄弟档往往不及夫妻档、父子档，甚至不及合伙经营稳定。
