企业发展一般要经历初创、规模化运营、转型创新三个阶段。有人说，做企业是
三年知进退，十年见高低，很多企业家没能实现从一个阶段到更高阶段的转变，困在了发展的瓶颈里。初创企业只要找准市场定位，通过建立稳定的客户关系和产品、技术优势，就可在细分市场上占据一定份额；而企业规模化运营就需要获得资源并建立一套适合的经营和管理系统，并重视企业文化和品牌建设；
随着规模的进一步扩大，企业运营日趋复杂，管理模式、运营模式僵化正逐步成为企业发展的瓶颈。这时，就需要企业家高瞻远瞩，把握行业趋势，通过商业模式、运营模式的创新来实现企业转型。
25年来，海潮经历了创业和企业发展的酸甜苦辣，通过不断的学习与实践，实现了从创业者到企业家的转变。在过去十多年里，我结识、服务了上百位民营企业家，海潮是这些企业家中既有思想，又有才华的一位，所以能把自己的感悟著书立说。
海潮的《企业百论：从创业到基业长青》结合自己的亲身经历，阐述了创业与企业发展过程中所遇到的各种问题以及解决之道，
内容涉及创业、企业发展、领导、管理、创新、人事、战略、执行力、企业兴衰要因、基业长青等方面，它对创业者与管理者具有很高的参考价值。
不少企业家虽然没有完整的理论、体系化的方法，但都或多或少地实践了海潮著作中的管理修炼。只要具有敏锐的市场眼光和足够的勇气，你就可以成为一位创业者，但从创业者蜕变为成功的企业家绝非易事。通过对众多成功企业家的研究，我深切地感受到，从创业者成功地发展成企业家，需要以下六方面的修炼：
一是愿景驱动愿景是企业家持续前行的原动力。企业家初始的创业动机可能各不相同，或许仅是个人兴趣，甚至是生存所需。到了一定的阶段，尤其是实现了一定程度的财富自由后，一些创业者开始贪图享受，沉湎于物欲，这时候能否重塑愿景，是企业家与创业者的分水岭。
组织心理学理论指出：成功的企业家的个性特征常表现为高能量值，即精力旺盛、喜欢接受挑战，这些企业家会用超乎常人的热情来明确一个宏伟、激动人心的愿景，并且分享给周围每一个人。
我认识一位服装企业老板，他做企业的信念是做大家没有做过的事情，挂在嘴边的口头禅是死也要死在前进的路上，在建立自己的渠道和供应链体系上，根本不关心竞争对手怎么做，以消费者为中心，偏执式地创新，取得了巨大成功。
知识分子创业更具有强烈的情怀，我想这是海潮成功的重要原因。
二是平衡治理创业者有些是个人创业，有些是合伙创业。对个人创业者来说，要承担相当大的责任，有位企业家说：
企业做得不好，员工可以跳槽，老板就只有跳楼了；而合伙创业情况会更复杂一些，需要大家风险同担，同舟共济。
不管是个人创业还是合伙创业，由创业者蜕变为企业家的关键是是否具有宽广的胸怀，能否建立
一套完善的治理机制。随着企业发展，面临的经营环境日渐复杂，团队成员在经营方向和经营理念上会产生不一致，如果没有强有力的团队灵魂人物，或者没有明确的决策机制，企业常常不能做大而会快速走向衰亡，因此股东间即使做不到一股独大，也要有决断性的力量。
此外，股东各自在不同的业务岗位，工作上的摩擦却往往会伤害到维护共同利益的氛围。引进职业经理人团队，股东将经营权充分授权给职业经理人，也是平衡治理的良好途径。如何建立对职业经理人的经营委托机制和授权，把职业经理人当成伙伴还是工具，不同企业家有不同的选择。
三是管理系统企业扩张到一定规模之后，创业者家长式不规范的管理模式已经失灵。企业必须建立正规的管理系统，才能促进企业的发展。能否建设一套管理系统，是
生意人企业家的主要区别。企业管理系统由业务战略和经营计划体系、管理控制体系（包括绩效测量、评价、报酬等）、组织职责和业务流程体系、风险控制体系四个层面构成。
管理系统要和企业治理模式相衔接，企业家不仅要成为管理系统的制定者，而且自己以及创业者团队，要成为自己制定的规则的遵从者，绝不能凌驾于管理规程之上，成为规则的破坏者。
四是以人为本只有满意的员工，才有满意的客户。人是企业最重要的要素。现代企业的竞争，某种意义上来说就是人才的竞争。企业家心胸开阔、善用人才，企业才能不断发展。
企业做大的过程也是员工数量不断增长的过程，为什么有些企业家会感叹队伍大了，不好带了。这些企业家花了多少精力在思考员工为什么愿意跟着企业干。为什么愿意在岗位上真正出力干。为什么不仅自己出力干，而且愿意向周围的人骄傲地推荐自己的企业。
尽管薪水、工作环境是员工敬业的基本因素，然而企业文化、经理人的能力、清晰沟通宣贯的业务战略、工作本身的吸引力，都是凝聚员工战斗力的重要驱动力。不少企业传统上致力于通过家文化、亲情文化营造员工归属感，而现代化企业都非常重视体系性地建设员工敬业度管理体系，打造雇主品牌。
五是持续创新成功的企业家不墨守陈规，具有很强的变革力，能快速适应市场变化，持续创新。企业的创新不仅是产品、工艺、技术、市场的创新，还包含管理体系、组织管控、商业模式的创新。海潮的公司能够快速成长，就在于抓住了几个新兴行业发展的机遇，基于核心技术衍化产品占领新市场。
要做到持续创新，需要企业家有战略性的眼光去洞察市场趋势，还要有对现有业务和运营体系开展变革的推动能力。
六是风险管理企业成长过程中，一方面要管控、规避各种风险，另一方面又要谨慎评估各种商业机会的诱惑。民营企业最大的问题是现金流的风险，很多倒在创业路上的民营企业，有些是不适当地扩张规模，有些是错误的多元化，有些是商账管理不严，造成现金断流甚至破产。
创业成功的企业家要具备4条件
研祥集团董事局主席兼总裁陈志列
研祥集团董事局主席兼总裁陈志列创立了中国最大的特种计算机研究、开发、制造、销售和系统整合于一体的高科技企业，已经在国际市场上闯出一片天地，他坚信中华民族是世界上最适合创业的民族之一。
"和欧洲人生活第一、工作第二的生活态度相比，华人的精明与吃苦耐劳更适合创业。"陈志列向创业者们讲述自己的创业经历，同时也要为创业者们树立创业信心。
自创品牌
1993年，刚过而立之年的陈志列白手起家，创立了一个不到10人的小公司。据陈志列回忆，"当时深以为自己很有技术、很牛，就给公司起了‘研祥’这个名字，意思是‘研究的发祥地’。"
然而，创业并不是光凭热情和技术就能成功的。为了企业能生存下去，他决定还是要先从代理做起，于是研祥成为了一家知名台企的代理商。
直到1998年，他下定决定，必须开始研发、制造pc总线系列工控机产品， 着手于自创品牌。
于是，自认为"技术很牛"的陈志列及团队潜心研发，在较好地解决了技术问题后， 像大多数电子产品制造者一样，希望自己掌握核心技术，而把一般性生产任务委托给专业厂家。但是由于工控机行业多品种、小批量的特点，这样做反而导致交货不及时，质量、成本不易控制，而且对客户的个性化需求难以满足。
在研祥自创品牌的前两三年也经常出现这样的场景：当时研祥人员比较少，当一线的某个业务员传达了某个客户的需求时，整个研祥的'二线部门、三线部门，甚至四线部门都可能被调动起来，放弃休息时间，放下手头工作，全力以赴满足那个客户的要求。结果导致了原先的计划被打乱，满足了某个客户的同时却影响了其他客户们的承诺。
其实，很多和研祥同时期同类型的企业都因为这些原因而中途退出，但是陈志列没有退缩，他坚信："把难做的事情做好就有钱赚，而且会有较高的利润率。"
在市场中打拼一段时间后，研祥总结出了一条深刻的教训：我们是要把客户尊为"上帝"，但不要忘记"上帝"也有问题。因为，"上帝"经常只关心自己的利益，不会理睬供给者的苦恼。另外，"上帝"也是由和我们相同的人来代表，在选择机会越来越多的市场里，他也会挑花眼，甚至连自己都不知道自己到底需要什么。还有，"上帝"是市场的构成部分，但市场并不只包含一个"上帝"，任何一个制造商都不要企图将市场利润一网打尽。
实践出真理。正是这样的磨练，使陈志列很好地处理好研发和市场的关系，从而使研祥产品受到了市场的认可。
成功企业家要具备4条件
"改革开放30年，中国涌现出了这么多成功的企业家，相信再过几十年，中国的成功企业家数量将是世界上数一数二的。"而要成为一个成功的企业家，起码要具备四个条件："首先要有强烈的创业欲望，同时也要熟悉所在的行业，百折不挠的意志力和‘活到老学到老’的学习精神，也是必不可少的。"
金融危机来势汹汹，不少因此失业的年轻人开始了创业之路，现在究竟是不是创业的好时机呢？陈志列笑着说："只要你有着强烈的创业欲望，每一年、每一天都是创业的好时机，只要你愿意努力，每个时期都能找到合适的创业机会。"
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