之前聊到普通创业者如何打造创业的指数型增长的几个概念，什么是指数型组织，以及指数型组织的特征，那么究竟怎么做，才能打造指数型组织呢？今晚将从三个知识点，以及12个步骤来详细解说。
一、指数型组织的四个关键知识点
1、MTP：Massive Transformative Purpose宏大的变革的目标
指数型组织的一个共同点是：他们都有一个崇高而热切的目标。让连贯的指数级增长得以实现，融合集体的热情，可以吸引整个行业中顶尖人才一起加入，支撑起合作的、非政治的文化。
昨天的文章中也提到，MTP是指数型组织最重要的属性，有一个宏大的变革目标，不仅在创业的路上有明确的方向，还能吸引同频的人一起加入，共同实现。
我们的宏大变革目标又是什么呢？通过标识标牌又能实现什么远大的目标？
2、MVP
指数型组织的搭建，不是一朝一夕的事，充满了变数，除了宏大的变革目标，还有一个关键点在于，在创业的过程中需要找到最小可行性产品，验证价值假设与增长假设。
如何轻松实现低风险创业？先从打造MVP产品开始！
用好两个方法，教你打造低风险更稳健的创业
用最小可行性产品，不断的做实验，找到成本有底， 收益 无穷的投入。但在之前，一定不会一次就成功，创业的路上充满了不确定性，谁也无法保证创业的投入一次就有收效。
但是不去拿最小可行性产品去验证，就永远不知道想法是否有可能实现。而指数型组织的搭建，有一点是基于突破性的创意。
3、1000个铁粉原则，实现MGM
《让大象飞》一书中提到，与其让10000个人说不错，不如让100个人尖叫。一款产品找到1000个铁粉，那就这款产品就不愁销量了。
小米手机，通过论坛与粉丝互动，让用户参与进小米手机的设计，让用户有参与感，当小米手机上市时，就有一群小米的粉丝热捧与传播，看到自己提出的设计意见被用在手机上，更愿意为小米手机代言与传播。通过建立手机与用户的参与感，小米手机也成为互联网时代的一个标志性事件。
MGM是Member Get Member,也就人带人的传播。普通创业者，可以先从10个、100个铁粉开始做起。想象一下，如果有100个铁粉愿意传播，愿意介绍人购买，那么创业公司就能很好的活下去。
二、创建指数型组织的十二个步骤
在评估一家创业公司的是否有价值时，通常会考虑以下三类主要的风险领域。
第一，技术风险：是否可行，
第二，市场风险：人们会买这个产品吗？
第三，执行风险：这支队伍能合格的运作吗？
每一个创业公司面临的一大挑战，就是找到降低了三类风险的方法，并在这个过程中找到目标问题的商业模式，而创建指数型组织的关键步骤可以从源头上降低这三类风险。接下来我们就分享打造指数型组织的12个步骤。
这十二步骤可能会很复杂，梳理下来就是仰望星空找到宏大的变革目标MTP，脚踏大地用最小可行产品做验证MVP，MGM实现人带人的疯传效应，以及组织精进。
第1步：选择一个MTP
首先问自己，最想要解决的最大问题是什么，找到问题领域，然后构思一个相对应的MTP，保证自己对准备攻克的问题领域有强烈的热情和激情。
谷歌的MTP，管理全世界的信息
微软的MTP：让全世界的办公电脑用上微软的软件
优衣库的MTP：用最低价提供最高品质的衣服
索尼的MTP：据转日本产品在全世界的劣质形象
迪士尼的MTP：为人们制造快乐
在此值得我们创业者思考的问题是：你还听说过哪些一下子让你记住的MTP
比如：我的MTP，通过这次学习才确定下来。帮助十万广告人做好低风险创业，不仅实现增长，还能够降低风险。
樊登老师说的一句话，如果你做一件事情你想的是赚钱，那么你就赚不到钱。也就是说我们要以盈利为目的，是不足以建设一家指数型组织的，或者说做任何一家创业公司都行不通。那我们应该怎么去做呢？我们应该用炽热的激情去解决棘手而复杂的问题。
MTP甚至可以决定了我们做多大，走多远，对这件事情有多么执着。
第2步：加入或创建与MTP相关的社群。
无论你从事什么行业，都有相关的行业社群，比如广告加工类的社群就有很多，创业类的社群如十万个创始人。
现在社群也非常火，自从吴晓波老师提出了私域流量，私域流量，在这方面也得到了人们的重视，当然一些企业也非常重视，比如说瑞幸咖啡，喜马拉雅也在建立圈子，抖音、 支付宝 都希望将用户留在APP里，所以搭建了私聊、群聊等，都在沉淀私域流量。
比如：小米手机，小米手机的初始版本就是粉丝共创的。这有点像我们十万+共创，共生，共建，真正的实现了生态化，自生长。
我在2019年组织过三个社群，两个是设计师的技能培训、一个是读书分享群。
而在前段时间，我不仅加入团队运营了一个月的社群，还自己组织了七天的读书会。以及目前我正在参加的低风险创业营的教练团队，每晚我们的李维总都会带着我们至少进行一个小时的分享打磨，昨晚甚至说打磨了150分钟。
对我的影响和改变非常大的事件就是加入了学习社群，相信学习、阅读、践行的能力。让阅读陪我一起创业，在学习圈中学习践行的过程中，我遇到了很多益友，互相陪伴，一起磨课。
而在接下来的时间里，我会建立一个广告人的社群，以及打磨广告人的内容体系，通过微信公众号、今日头条、抖音等平台进行杠杆扩散。
第3步：建立一支团队。
在任何一家创业公司，初创团队的慎重构建都是性命攸关的事情。组建成功的指数型组织，初创团队的关键，就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。
阿里巴巴，当年就是18罗汉，搭建起庞大的团队，还有我们熟悉的三只松鼠，初创时也不过七个人，重点在于优势互补。
创业是一个复杂体系，一个人的力量无法达成。因此我们需要借助团队的力量。如何搭建团队呢？明确职能、市场招聘，当团队达到规模后，建立一个生物态的团队。
什么是生物态的团队呢？相对于生物态的增长团队，对应的是机械化的团队，一个是达尔文的进化论型的团队，好人才都是长出来的，而机械化团队呢，是工厂式的流水线操作，可复制性强，但是不适用于90后的团队成员。
第4步：突破性创意。
可以利用社群或大众来发现突破性创意或新的实现模式。突破性的创意，会成为我们组织团队最初的好秘密。
拿我们做标识标牌发光字创业来讲，当所有人都在做同样的产品，我们面临的同质化产品非常的严重。一套标识发光字，只能使用一家店，换一个老板就不能再使用了，有没有什么好的解决办法呢？
我们的尚总给我提过两次思考都是做闪店侠模式。或者我也可以做一个平台，去运营信息，具体如何去做，也需要我不断的打通自己，目前也在构建息的商业画布。
当找到创业，接下来我们需要做的是建立商业模式蓝图，也就是我们前面所说的MGM，找到人带人传播的方法。
第5步：建立商业模式蓝图。
一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场。
商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构组成。
第6步：寻找商业模式。
寻找新的商业模式，使它在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作。商业模式，解决的就是我们怎么赚钱的问题。每个人的企业都不一样，大家可以自己去寻找自己的商业模式，当然你也可以申请我们的私董会。让更多的人，帮您去探索。
第7步：建立MVP。
MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速更新和优化产品，实现开发路线。
什么是MVP呢？就是最小可行性产品，关于这个概念呢，前面也有提到过。
接下来我就以标识公司为例，如何打造一个最小的MVP。
疫情过后，我想上一款产品，那我如何卖呢？设计团队设计好产品图，生产制作一个样品，将样品拍成好看的，做成淘宝详情页、放在企业店、微头条。客户通过关键词搜索到我的产品后，愿意询问并且购买吗？
在线上卖产品，最开始就是卖。但一定要开始卖，看有没有人愿意为我们的产品付费，这个产品如果能卖的好，我能不能找到一群人愿意一起卖，也就是说，有没有可能发展代理商模式。
第8步：验证市场和销售。
一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。戴夫·迈克鲁尔有一个很好的模型：
我们把他总结为市场验证五大指标
◆ 用户发现你的速度快吗？（增长指标）
◆ 用户的第一印象好吗？（价值指标）
◆ 用户会回来吗？（价值指标）
◆ 你如何赚钱？（价值指标）
◆ 用户会告诉别人吗？（增长指标）会愿意为你传播吗？
你的用户愿意成为你的铁杆粉丝吗？
通俗的讲，我们有再好的产品，我们都应该卖出去变现，否则的话你的公司就不能正常的运转。
第9步：实现SCALE和IDEAS。
SCALE翻译成中文，是规模，左脑思维，代表着秩序、控制以及稳定。而IDEAS是想法，右脑思维，代表着创造力、增长以及不确定性。
指数型组织有11个属性。有一个重要属性和5个内部属性，5个外部属性。昨天的文章中也具体提到。
最重要的一个属性就是宏大的变革目标，也是我们前面讲到的是MTP，宏大的变革目标本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区，群体和文化。
外部属性包含：随时随聘的员工、社群与大众、算法、杠杆资产以及参与。
内部属性包含：用户界面（呈现方式）、仪表盘（关键数据指标）、产品实验（MVP）、自治（团队管理自组织）、社交技术。
好的指数型组织并不意味着实现所有11项的SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性，通常就足以带来成功了。关键在于确定你应执行的是哪些属性。
说到这里，我想说的是，并不是每一个指数型组织都具备全部属性，但具备的属性越多，扩张速度就可能越快。
MTP(宏大的目标)+文化+领袖梦想家+10大属性的2--3条，基本可以实现MGM。
第10步：塑造文化。
在高速扩张的组织中，文化、MTP和社交技术就是在指数型组织的两边条约中保持团队凝聚力的胶水。要做到这一点需建立OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行、高效风格，并不断持续深化。企业文化，就是创始人的文化。
阿里巴巴在13年的非典中茁壮成长，得益于马云提出的阿里三板斧。也就是使命，愿景，价值观。
文化是一个企业的灵魂，没有灵魂，就是行尸走肉。
第11步：定期回顾关键问题。（推荐好书：复盘）
定期回顾就是复盘。复盘，围棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
复盘才能翻盘。柳传志联想的复盘文化让很多企业学习，这里推荐一本书《复盘》。这几天我们的王静总反复在聊，每天不看到尚总的复盘都不睡。可见复盘不仅能给自己和团队带来成长，还能发现自己成长的机会点。
复盘产生的巨大改变，古往今来最厉害的人，是曾国藩写的反思日记，写完后还拿给朋友们去看，有则改之，无则加冕。曾国藩最终从一界文人，实现10年七迁，在国家危难时期创办湘军，打败了太平天国，为中国赢得了几十年的生命周期。
作业创业者，我们需要每日问自己这些问题：
1、你的顾客是谁？
2、你解决的顾客问题是什么？
3、你的解决方案是什么？至少现状改善了10倍吗？
4、你会如何为产品或服务进行市场销售？
5、你的产品或服务的销售情况如何？
6、你如何利用疯传效应，传播我们的产品，将顾客转变为宣传者，从而降低需求的边际成本？（迪士尼的体验大使）
7、你如何扩大客户群体？（如何开发更多的顾客）
8、你如何将供应的边际成本降至零。（边际成本为零，利润越大）
第12步：建立和维护平台。
平台可以是一个APP，当然APP的成本会比较高，那么可以从一个微信群开始，
建立一个成功的平台，需要以下四个步骤：
①找出某个消费者的“痛点” 。用小数据挖掘用户痛点
②找出生产者与消费者之间任何中的核心价值单元或社交对象。
③设计出一个促进交互的方法。我们和顾客的沟通模式，中间的媒介是什么？
④决定如何围绕这一交互建立一个网络。建微信群？打电话？用企业微信、腾讯会议？钉钉等
当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性，结果将会是惊人的。
打造指数型组织的过程，也是建立非常具体的商业地图，创业者们，可以将此作为自己的商业地图，常常自检，步步优化。
指数型组织，也可以是一种思维模式，每一个创业者都要给自己建立这一种思维模式。作为创业者，都希望自己的企业能够发展的越来越好，即使最终没有形成独角兽公司，也可以以此为目标去奋斗。让自己的商业模式、产品服务达到十倍好，即使最终没有实现独角兽公司，企业发展的结果也不会太差。
总结一下，今天我们重点学习了与指数型组织相关的三个重要知识点，以及如何去打造指数型组织的12个步骤。
指数型组织这本书值得反复回味与品读，也欢迎朋友们一起讨论，互相学习，让我们的创业不仅实现低风险，还能呈现指数级的增长。
给大家几个问题供大家思考。
第一，你的企业如何转变成一家指数型组织？
第二，针对你的产品如何进行MGM的设置？
第三，你的企业有一千铁粉吗？
第四，你的商业模式是什么？是长期战略吗？
共享单车的商业画布分析，探索共享经济下的盈利模式，创业者必藏
最近在HR交流群中，一位年近35岁的同仁发表了这样一份言论：“35岁，职场的尴尬线，HR的Deadline，总监生，以下卒”。大意就是如果从事人力资源工作，35岁还没有到总监的岗位，你的职业生涯基本也就结束了。这种想法虽然有点极端，但是也具体体现了目前一部分从事人力资源管理工作人员的现状。
很多HR毕业几年，仍在做一些事务性工作，工作中没有差错，但也看不到突出的业绩，与老板貌合神离，与业务部门无法交心，不知道自己真正的价值在哪里？HR的未来之路该如何走？
随着互联网时代的到来，模糊、变化多端的市场环境，成为唯一不变的要素，人力资源管理也不仅仅限制在传统的选、用、育、留上。市场要求所有的HR必须从幕后走向台前，参与到企业实际经营中，做撬动业务发展的“最佳杠杆”。
GE前CEO杰克·韦尔奇说过：人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物；万科总裁郁亮也提到人力资源的高度决定了万科的高度；阿里首席人才官童文红指出HR的定位不是服务角色，而是leader的战略合作伙伴。美国人力资源协会对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和领导者。这很好地诠释了“未来，HR应该为企业做什么”——熟悉业务，从人力资源的专业角度为业务发展和公司进步提供专业的服务、帮助和改进。
那传统的HR怎样才能转变自己的角色，真正发挥自己的价值呢？
1、看懂经营，参与到业务中去
要想真正弄懂企业的经营业务，首先必须要能读懂各种数据报表，然后通过数据的分析结果来支撑人力资源管理，例如通过一些业务数据分析，计算出未来新业务需要配置多少人员。或者可以通过数据分析提出优化的绩效方案在预期的范围内能创造多少营收。如果HR的工作汇报都能与企业的经营数据相结合，就可以与企业高管之间拥有战略共同的语言，就能够为业务部门提出一些好的建议，真正成为业务部门的合作伙伴。管理的过程会产生数据，数据又反过来指导管理。通过数据化管理可以帮助HR实现从传统的凭直觉、经验过度到量化、精准的管理，从普通的HR真正成为组织战略的推动者。
2、支撑业务，理解企业的商业模式
大多数的HR从业者并没有在业务线实际操练的经历，那怎样才能快速的理解业务，锻炼业务思维呢？首先HR懂业务是要懂业务的“语言”，能够了解业务团队的“痛点”。通过对业务的理解、对组织的专业能力，综合利用招聘、绩效、组织发展等工具切实提升业绩。然而要达到这样的目标，首先必须要能够理解企业的商业模式。理解企业是在服务哪些客户，创造什么价值，如何交付到客户手中，又是如何保持正常的营运和发展的。
有一个重要的工具—商业模式画布可以帮助HR快速的理解企业的商业模式，商业模式画布的初衷是帮助创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，小的公司也用它来开辟新的市场领域，作为HR从业者可以通过这个工具了解当前业务的模式和关键要素，从而获得理解业务，和业务Leader沟通交流的能力。
HR如果真正的能够参与到业务中去，看懂经营，站在CEO的角度，用HR的专业为公司解决战略经营问题。做到了这些，35岁，不再是HR的Deadline，将会成为个人价值创造的新起点。
共享单车成了2017年的热门话题，开年伊始，从大量的资本涌入，到现在共享单车的“泛滥”（上帝，原谅我用这个词，阿门）。共享单车进入了一个循环的套路中，上线-融资-造车-投放-再融-再造-再投放。人人都想成为行业里面的独角兽，这让我突然想到了，团购大战，打车大战，外卖大战，最终归位到BAT手中的结局，似乎这已经是注定的败局却有如此多的创业者类似赌徒一样的思维习惯投身其中，是为自己的人生着急画上句号吗？我不敢想象。
说到共享单车，这是共享经济下的新名词，俗一点就是，嗨，租自行车的！
自行车作为绿色环保的概念性交通工具，在PM25下火爆推行，以前租自行车最常见的地方在校园。绿色的出行的概念被政府引入过去，一辆辆统一色调的自行车成为了大中城市的一道亮丽的风景线，那时一车难求的局面似乎成为了巨大的市场商机，有些概念大家都懂得，好东西会被玩坏的，是的，各种自行车车桩被损坏，大量自行车被搁置，“有关部门”看到这种现象也无能为力，本是好事情怎么越搞越乱了哪，“砖家”就提出来了，公益活动必须市场化运作，这个很有道理。有关部门的经费大把大把的投入到补贴中，让有能力的人来吧，让市场的自由来了解这场公益背后的闹剧。
由此，资本进入了，创业者进入了，补贴进入了，互联网进入了，嘿，这种局面大家都乐意看到，不过城管不乐意了，租自行车的小贩不乐意了（成都火烧共享单车，动了他们的奶酪啊），卖自行车的不乐意了。一种新物质打入到一套生态系统中是这样的，符合达尔文定律。
在共享单车火爆时，我们沉下心来，思考一下共享单车的商业模式，今天我用精益商业画布的形式从底层聊一下共享单车将何去何从。
要给共享单车找个父亲的话应该就是传统租自行车的了。他母亲就当车桩式管理下的租车方式。
传统租车以校园附近租车及车桩式租车方式为模板，分析一下他的商业模式，我在这称之为租车第一代商业模式。
精益商业模式告诉我们，一般商业模式有三个阶段。见下图。
第一阶段：已知商业模式
对已知的商业模式，主要采取执行，对流程进行创新，对已知的价格，产品，竞争对手，渠道，供应链进行不断创新。
第二阶段：已知商业模式的拓展
对已知的商业模式拓展，在于拓展新客户，拓展新的核心资源，拓展新的产品为主要方向。主要采用执行与探索。
第三阶段：未知商业模式
对未知的商业模式主要采用探索的模式，安排具有颠覆性的员工或主管进行破坏式创新。
第一代出租自行车商业模式，见下图。
商业画布中包含9个维度。
价值主张： 传统的租车行主要的价值在于租车服务，产品比较单一，提供的服务采用包时间段的方式进行。
客户细分： 校园内的客户主要是大学生，一般情侣客户居多，车桩式客户一般上班族居多。
客户关系： 校园租车的凭证除押学生证外，还有押身份证的做法，客户关系也比较松散，并未对客户进行档案管理，车桩式除等级身份证信息外，还需要缴纳一定的押金，对客户信息进行登记。
渠道通路： 校园租车主要采用校园场地及校外铺面场地，车桩式租车采用定点制，一般在人流量较大的十字路口，或公交站牌附近。
关键业务: 校园租车的关键业务是解决租赁场地问题，而车桩式租车需要政府的政策支持。
核心资源： 校园租车主要资源在于车棚场地，而车桩式租车在于他的车桩的点位。
重要合作： 校园租车的合作为校方，而车桩式租车的合作全靠之策支持，其两者都需要自行车供应商的配合。
成本结构： 主要是人力成本，场地成本，以及自行车的采购，维修，折损成本。
共享单车加入互联网概念，基于GPS定位系统，加上资本市场的亲睐，比第一代租车方式更加灵活，见下图。
商业画布包含9个维度。
价值主张： 共享单车除了看到的租车服务，打出的价值创新是解决最后一公里或最后三公里的广告语，不免让用户体验的感觉增加一些，甚至有些单车打出输出绿色出行理念也是一种价值的体现。
客户细分： 共享单车的受众群体更广，有支付宝或微信，缴纳押金，任何人都可以享受便捷的出行服务。
客户关系： 主要采用软件管理，在线支付押金，使用更加方便。对客户信息把控更加详细，后期可以利用大数据进行溢价，也其中的一个盈利点。
渠道通路： 采用APP注册制，推广方式比较单一，以点推广。
关键业务： 搞懂政策，拿到入驻通行证是扩张中最关键的核心点。
核心资源： 对于核心资源有很多，现在对于已知的商业模式来看，还是资本的力量，谁能拿到钱烧谁就可以迅速占领市场。
重要合作： 还是政府，没有政府支持的共享经济是没有法律保护的，你懂的。其次就是供应商，对于某些共享单车而言采购成本的压力在资本寒冬期是十分不利的，把固定资产轻资产化也是比较重要的一环。
成本结构： 现在看到的共享单车的成本并不比第一代的租车商业模式有突破，反而成本压力有增加的趋势，管理成本，软件成本，采购成本，维修成本，折损成本，营销成本都无形中在考验一个新物种的适应能力。
以上对于共享单车也就是创新的第二代租测商业模式的分析，不难看出不论从哪一个维度上都有不同程度的创新，制造业+，互联网+，共享经济+，公共服务+,这是时代的宠儿，也终将会被时代所考验，哪一家共享单车能拼杀出围，成为中国的另一个滴滴，我们拭目以待。
