初创期的公司需要学习专门的管理知识吗？在看到这个问题的时候，我的答案是不需要。
因为一般情况下，初创期的公司他的人数很少，规模也比较小。所涉及的业务范围很单一，不需要学习专门的管理知识进行管理。初创期的公司所面临的问题都很常见，通过几个人的合作和协调完全可以找到一个方法去解决。
在这个阶段，公司所面临的主要问题是如何在市场中存活下来。初创期的公司一般由两个或两个以上的人组成，有共同的目标，通过特定的活动去工作获得相应的报酬。
那么在各行各业中，初创期的公司都比较困难。因为在激烈的市场竞争中，各行各业都有着各自的规则。每个企业都会有自己的独特之处，才能在这个激烈的市场竞争中占有一席之地。
一般情况下，一个小企业的存活期限为3~5年。当过了这个年限以后，企业的规模才会进一步的扩大，经营的业务也会拓展，公司员工相对增加，盈利明显。在这个时候为了有效的管理员工，公司的***可以选择学习一些专业的管理知识，更好的提高组织的效能。
因为在管理学中，一个人最多且直接有效管理的人数是八个人。当超过了这个人数的时候就会容易产生一些管理上的问题，造成公司的运营不便。而在公司初创期的时候，完全不用担心这个问题，公司初创期的时候人数不多，每个人都有各自负责的业务内容，所以说不会产生什么矛盾，自然也就不需要专业的知识进行管理。
结合上述的原因得出结论：一般情况下，处在初创期的公司不需要去专门学习管理知识，对公司进行管理。
如何管理好一个创业公司
一、大学生创业管理模式
1、创业规划：首先，大学生创业者应该制定一个详细的创业规划，明确自己的创业目标，分析市场需求，确定创业方向，制定可行的创业计划，并结合实际情况制定创业资金预算，以便更好地实施创业。
2、资源整合：其次，大学生创业者应该积极整合各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以便更好地实施创业计划。
3、市场开拓：此外，大学生创业者还应该积极开拓市场，掌握市场动态，把握市场机会，把握客户需求，把握市场趋势，以便更好地实施创业计划。
4、管理机制：最后，大学生创业者应该建立一套完善的管理机制，包括财务管理、人事管理、项目管理、质量管理等，以便更好地实施创业计划。
创业企业财务管理需要注意哪些什么
管理好一个大公司难，但管理好一个创业公司也不容易。因为创业公司往往人手较少，公司老板既是兵也是将。下面就是我为大家整理的如何管理好一个创业公司的相关经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
管理一个企业，必须让每一个员工各司其职，尽职尽责，各扬其长。
首先，一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。
古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。
每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下啦!其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的贼，汉奸什么的。
所以呢!要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。
管理之道可简单的概括为如下：
动之以情
晓之以理
震之以威
予之以利
束之以法
这可能并不完全，但是也有一定的概括性。
企业管理有三方面：人力资源管理、经营管理、文化管理。只有三方面齐头并进，企业才能蒸蒸日上。
“人，财，物”是三大要素，作为企业管理者，是不可能每一项都亲自却做的，还是要靠你的职员，所以用人是关键。
古语有云：“善武重，兵者也;善用兵者，将者也;善将将者，王者也。”
1、首先你要以身作则，遵守公司的各项制度，起到表率作用，你的员工才能够信服你，不应该想我是经理我可以随便，不遵守纪律;
2、其次你要关心你的员工，在日常工作中多注意发现员工的问题和需要(工作范围内)，并尽力帮助员工解决问题;
3、团结大多数员工是重要的一件事，不论你是否真的只对个别员工有好感，都要想到你带领的是一个团对，你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展，在对待员工上要一切以工作为准，少加入个人的一些因素;
4、只有做好工作使公司经营良好，所有员工的收入和待遇才能够提高，这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。
5、当然，实际工作中还有很多的问题需要注意，只要你善于发现并解决问题，就能够逐步提高管理水平。
所有公司的老板和管理人员都需要面对的课题，针对创业型的公司，本人认为只要抓住两点，就不会让刚起步的公司陷入困境：创业期企业主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面，制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面，制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。
具体操作中，有以下一些建议：
一、明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦;
二、明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱; 三、由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司;
四、在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，决策层、管理层、一般员工;
五、制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。
特别提醒
一、注意财务监控。
研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的'坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。
二、避免社会关系对工作关系的干扰。
创业期企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境。
现在很多企业总是认为自己的企业不好管。销售业绩上不去，员工一天都在忙却忙不出个所以然。各项成本下不来。企业没有形象，说话抬不起头。
企业管理到底管什么
本人有以下观点提出与大家探讨
一 企业管理是管人
二企业管理是管思想
三企业管理是管制度
要把人管好，要从以下几方面着手。
1 企业文化从思想上灌输员工做事心态、处事态度。
2 企业行为上做给员工看，做事方法、处事技巧。
3 企业制度上规范岗位行为、员工行为。
4 企业从业务流程制度上保证纵向、横向良好的沟通。
要把思想管好，要从以下几个方面着手
1 领军人的思想一定要端正。
2 围着领军人的思想丰富做事心态、处事态度。
3 做好企业文化建设
4 做个好的员工培训、沟通体制并实行
要把制度管好要做以下几个事
1 制度的设计与制定要符合业务流程做到事事有人关。
2 制度的设计与制定要符合企业思想。
3 制度的设计与制定要反映企业的行为。
4 制度的设计与制定要考虑到企业、员工的综合利益。
5 制度的执行一定要有信、坚决，但不可忘本。
6 制度要及时准确的调整
其实说到底，企业能不能做好，就是老板能不能做好，只有不好的老板，没有不好的员工老板如果把上面几点能设计好，就不会做不好企业。 希望对你的企业有所帮助!
创业公司该如何提高管理能力
1、明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓"明确"的意思是：
不允许两个人交叉负责
也不允许集体领导
不允许有模糊的领域
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2、明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3、没有权力，没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4、可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
比如
github可以让你看到每个程序员的每一次commit。
issues可以让你看到课题的解决过程。
pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。
微信群可以让你们实时沟通。
基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然
你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西"可能会被看见"，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着"信息的对称"。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解"项目中的新鲜事"。保证快速准确的响应。
5、扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6、分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7、提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个"上面布置下来的任务"，往往不会很好的完成。而一个"向上承诺会做好的项目"，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8、不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
所谓"有潜力"，"慢慢提高"等很多时候都是一厢情愿。
9、要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有fix的办法？需要再投入多少？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
10、不断改善
"改善"是管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
创业公司财务管理涉及哪些方面
创业者打蛇要打七寸，做事要抓“牛鼻子”
做好创业公司的财务管理工作，同样要抓关键，抓重点，我们从实战出发，总结出七个关键点。
一、创业公司同样要建制度，定流程，否则就是草台班子
创业公司通常都是以客户为导向，以销售为中心，而对于财务管理的制度、流程通常处于散、乱、差的状态。
小企业虽小，但必要的制度必须建立起来，完善起来，关键的流程必须确定下来，如果没有制度，没有流程，那就是草台班子，走不了太远，早晚出乱子。作为财务管理者，要能够快速梳理公司与财务有关的关键制度、关键流程。
通常情况，关键的流程有这样几个：员工费用报销流程、借款流程、对公付款流程、采购申请流程、发票开具流程、合同审批流程等，如果发现流程环节不合理就要修改，如果发现流程缺失就要及时弥补。如果公司有OA系统，就将这些流程导入系统，固化下来，这样员工执行起来就很方便。如果没有OA系统，那就要走线下流程，每个流程节点的审批表单也要设计完善。
在财务制度方面，重点建立员工报销借款制度、对公付款制度、发票的开具、领用、收取制度、应收应付管理制度、固定资产管理制度、资金预算管理制度、员工出差报销制度等。
定流程和建制度是做好财务管理的第一步。对于创业型公司来说，流程和制度尽量简化，不要太复杂，否则执行的效率就下降，执行的成本就会提高，要找到关键点，对于业务不涉及的就无需建立。
另外一点，就是流程和制度建立之后，财务部务必要监督执行，要求全公司严格遵守，这是保证创业型公司财务工作规范化、不出乱子的非常重要的一环。如果流程、制度流于形式，失去权威性，那么财务管理的其他工作也很难做好。
二、预算管理这样做：掰着手指头测算资金收支与结余
创业公司同样要做预算管理，当然，小公司的预算管理就无需大公司那么复杂，无需建立预算委员会之类的架构，只需要财务负责人和公司老板配合做好即可。
创业公司的资金预算编制尽可能准确，由于业务收支资金量不大，所以财务部门掰着手指头也要把测算数值做精、作准。而且要充分考虑到公司资金缺口情况，并制定相应的资金风险应对计划。
当然，预算的编制务必要摸清老板的战略意图，资金投向必须瞄准战略。
另外，预算的执行方面，一定要定期评估资金支出方向是否符合公司战略方向，是否达到资金使用的效率和效果。
创业公司全部重心都在开拓市场、寻找客户，创造收入，所以资金预算必须坚持“好钢用到刀刃上”的原则。
但是创业公司做预算有一个通病，就是老板定目标、定任务一般会拔高很多，比如本来只有创造1000万的能力，老板往往定2000万。那么老板为什么总喜欢提出让大家“蹦一蹦也够不着”的目标呢？通常情况下，原因有这样几点：一是老板不愿意让大家了解公司的真实能力，故弄玄虚，让自己的员工，包括竞争对手摸不透自己的思路；二是融资的需要，是说给投资方听的。如果你把目标定得很低，那么风投公司自然会压低你的估值。
那么对于财务负责人该怎么办呢？两种应对办法：一是预算考核惩罚的力度要非常低，或者只奖不罚。二是财务重点控制资金支出流向。
三、财务分析这样做：基础数据准确性比花里胡哨的比率指标更有用
创业公司无需建立复杂的财务分析体系，无需将盈利能力、偿债能力、发展能力、营运能力等全套指标统统计算，财务分析首当其冲要做的是保证基础数据的准确性。
那么基础数据包括什么呢？第一是财务数据，包括利润表、资产负债表、现金流量表的数据，首先保证这些数据真实准确，假如有替票行为，或者其他客观原因导致数据为真实反映经营实际的，要按照实质重于形式的原则进行数据的调整。除了财务报表和账套数据，财务部还有建立各种台账，包括应收账款、应付账款、预收账款、预付账款、其他应收款、其他应付款等，台账是对财务数据的补充，第二是经营数据，包括产量、销量、采购量、采购额、生产量、原材料、半成品、产成品的数量金额等，这些数据一般可以通过ERP数据查询，但首先要保证ERP数据真实、准确、完整。如果ERP系统数据不完善，那么就要做好线下台账的登记工作。
在保证财务数据、经营数据真实准确的基础上，可以将一些非常重要的财务分析指标计算列示出来，比如毛利率、销售净利率、各种成本费用占收入的比重、收入及利润增长率、应收账款周转率、存货周转率、资产负债率等等，然后定期对于整体财务状况为老板做一个综合的评估。这也是展示财务管理者的专业分析能力。
创业型公司不要对财务分析的成果抱太高的期望，就好比一条小溪，清澈见底，你还能从中发现鲸鱼吗？创业公司的财务分析的主要目的是了解公司的财务状况、经营成果，关注公司的经营风险，至于期望通过财务分析为公司指明发展方向，那有点缘木求鱼。
四、内部控制这样做：盯紧各部门花钱的手
创业型公司也需要内部控制吗？回答是：当然需要。有很多创业型公司不重视内控，结果最后损失惨重。马云在创业早期开办翻译社的时候，曾经有一个会计每天从公司拿走200块，连续三四个月都没被发现，给公司带来几万元的损失，在90年代几万元也是不小的数字。所以创业公司也要做好内控。
但是创业公司的内部控制无需成立专门的内控部门，也无需像上市公司一样制定一套非常复杂的内控管理体系。其实创业公司的内控，简单来说就是要盯住各部门花钱的手。
那么怎么盯呢？
首先，要看各部门的采购支出、借款、报销的用途、事由是否充分，是否存在小事情花大钱，或者虚列支出，要善于调查，进行逻辑性判断，对于一些金额较大的，可以从侧面进行核实，比如别的经手人或直接从供应商那里了解情况。一个公司的财务负责人，必须认真审核每一笔报销、借款、资金支付，并且具备识别异常资金支付的单据的能力。
其次，对于全部资金收款和付款的办理，必须经过两人或两人以上知情，所以审批的流程必须完善，包括给客户的回扣或者给居间人的佣金，必须有当事人之外的第二人参与，这样可以形成一个制约。
再次，内控管理一个重要的原则叫职务不相容相分离的原则，也就是说，如果两个职务不能相容，必须分开，比如采购询价员与最终决定者不能是同一人，二者必须分开。这个原则对于创业公司非常重要。
总之，创业公司的内控就是从管理制度、业务流程、日常财务审批等方面着手进行。当然，如果有条件，再进行事后内部审计，这样以来，一套简单实用的内控管理闭环就形成了。
五、税收筹划这样做：税收优惠及财政补贴能享尽享
充分利用税收优惠政策，为公司节省税费支出也是非常重要的一项工作。千万不要小看这项工作，如果做得好，即使对于年收入几千万级别的小公司，每年也可以节省上百万的税费。
那么通常创业型公司能享受哪些税收优惠呢？比如小微企业在增值税、企业所得税方面的税收优惠，对于销售自主研发软件产品增值税即征即退政策，对于软件企业、集成电路企业企业所得税“两免三减半”政策，对于研发费用加计扣除政策等等。当然，除了常规的国家统一规定的税收优惠政策之外，有些地方政府或者开发区等也会有一些地方性的财政扶持政策，比如研发项目投入的返还、房租的减免、个人所得税的返还等。
还有提醒一点的是，创业公司股权融资成功之后，股权转让的个人所得税是一个很高的税费（通常20%），这就需要寻找避税洼地，降低股权转让个人所得税。
因此，对于创业公司的财务负责人来说，研究税收优惠政策，密切跟踪国家、地方财税政策也是非常重要的一项工作内容，往往能够给公司带来意想不到的收获。
六、资金筹措这样做：能融到钱就是在帮公司续命
创业公司一个最大的命门就是资金。由于客户不稳定，经营不稳定，收入和利润波动性比较大，经常会面临资金短缺的问题。所以对于财务负责人来说，帮助公司融资往往是一项重要工作。
对于有核心技术或者掌握某种独特资源，或者是属于当前资本市场特点题材的公司来说，往往会受风投的关注，股权融资会成为首选。那么财务负责人就要负责设计商业计划书、融资计划书，与投资公司谈判、沟通，配合风投做尽职调查等。
如果创业公司财务负责人能够在融资方面提供强大支持，那么财务的地位和重要性就会大大增加。
除了股权融资，在银行贷款方面，财务负责人也有发挥的空间。比如国家及地方政府因疫情出台的融资扶持政策，贴息贷款等，符合条件的都可以积极申请。尽管银行贷款的额度不大，但能够以低于市场资金成本的优惠获得贷款资金，对于创业公司来说也是很有价值的。
七、业财融合这样做：走出财务室，深入第一线
创业公司也可以做业财融合吗？当然可以。由于创业公司规模小，组织机构简单，所以作为财务负责人就不要像普通会计一样天天坐在屋里做账，而是要积极与市场部、销售部、技术部沟通交流，要深刻理解公司的产品、市场、客户，该提供财务支持的要大力支持，当然，在与他们接触的过程中，也能拓宽自己的视野，对业务了解越多，提供的支持越多，你的财务管理思路才能越宽，财务的价值也会越大。所以，创业公司的财务负责人必须走出财务室，深入第一线，成为老板的左膀右臂，得力助手。
ps：如果您有税务筹划，代理记账方面的问题 可以下方留言哦
如何进行创业团队管理？
财务管理涉及到关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。
财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
扩展资料：
成本项目
1、制造成本。制造成本是工业企业生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、制造费用等。
2、期间费用：期间费用是企业为组织生产经营活动发生的、不能直接归属于某种产品的费用。包括管理费用、财务费用和销售费用。期间费用直接计入当期损益,从当期收入中抵消。
3、管理费用：管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用,包括工资和福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、研究开发费、业务招待费、房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、坏账损失等。
4、财务费用：财务费用是企业为筹集资金而发生的各项费用,包括利息支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及为筹资发生的其他费用。
5、销售费用：销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、销售服务费用、销售部门人员工资、职工福利费和其他经费等。
-财务管理
如何管理你的创业团队
我给你总结几个核心原则和核心办法
核心原则1:创业团队管理要由创始人直接进行，千万不可偷懒，交给空降人才或人力资源部因为创业期间核心竞争力只有创始人，管理思想和公司文化还没有行成清晰的规范，所以创始人必须一杆子插到底。这是责任人原则
第二原则:如果创始团队有两个以上，也要确定一个人说了算，至少股东之间的不同意见也要单独沟通达成一致，最终要服从做决定的人，这是基本决策原则。
第三原则:创始团队必须把责权利讲清楚。如果自己弄不清楚，就请教专家或少花点钱去重点学习如何分钱。比如投资，和干活哪个更重要要看项目情况，如果是人力因素起决定作用，就要把人力因素占比加大。例如把股东退出原则先列进公司章程；例如如果还说不清该如何分配利益，可以先预留大部分股权利益按照日后收益贡献度大小确定大概比例。总之核心分钱原则非常重要。多少公司就是因为这个问题没有制订好规则，不好意思先小人后君子，结果导致创业失败，即便是有好的机会。
接下来就讲讲创业团队管理办法
1 如何管好创业团队第一步就是要把公司最重要的目标讲清楚，切忌目标不清楚，这是创始人的职责。同时也切忌公司目标太多，最多三个，最好就是一个。
2不要上什么管理系统，就是把目标分解到每个月每个人，让每个人都清楚他的目标和时间进度要求就好，做好分解目标责任和进度。
3 制订一些基本做事原则和沟通方法（比如标准例会等），这个可以参考大公司的模板，尤其是要学会把每次会议记录做好，月度总结整理好，这个可以作为新人的培训资料。创业团队必须要简化管理流程，开会要快，可以现场及时交流小会及时拍板，但务必留存会议记录。
4还有就是针对团队做一个远期股权激励计划。但要和团队讲清楚哪些条件才可以享受，这个要非常慎重。尤其是创业团队中的技术人员，虽然不是股东，但是随着业务开发进展其重要性变得突出，就要谨慎落地舍得分钱分股。这样团队才会有凝聚力。当然创始人最重要的就是要能界定哪些是要成为合伙人，哪些就是付工资的打工人。如果公司没有更多钱，也要学会找优秀的人舍得分股份，即使是兼职或外包，初期也要尽可能找优秀的人，宁缺毋滥。确实没找到好人时创始人就要顶上去。
5最后就是要定期和团队交流，匹配资源解决团队成员无法解决的问题。当然如果某人进度出问题也要及时交流，不要不好意思，要直接沟通，确实是能力问题，也要及时止损换人，总之要尽快筛选出跟得上公司进步的团队是公司未来成长最重要的竞争力。
以上是我的肺腑之言，仅供参考。希望对你有帮助。
问题一：如何组建和管理好自己的创业团队？ 这个很简单 只要你有心 真情的对待你阀没一位队员的话 让他们感觉你这个人可以信赖 这样你就会很快组建和管理好自己的创业团队
问题二：如何正确管理创业团队成员 用绩效考核约束员工“要对现有团队成员进行绩效访谈，了解目前员工倦怠、团队松散的原因，要为团队制定整体目标，继而制定每个人的分解目标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题，是老人带新人，还是给新人锻炼机会，要看团队内部氛围，具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。
从团队整体氛围进行调整“当团队缺乏完善的制度、效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因，就从公司整体入手分析，是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因，就要系统的了解员工的具体情况。”有21年工作经验的总经理刘女士分析道。
利用新人的鲶鱼效应当团队整体都散漫、倦怠时，为了工作效率和成绩，管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来，利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应， 团队整体的士气，这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。
统一执行力很重要尽量把事情理清楚，如果你们人多要分组执行，负责人每组要有一个，这一个人能力一定要强思维一定要缜密，创始人只要负责好每组的责任人就好，大方向做好调整定期向团队召开会议，听取意见找解决方案，充分授权。
在一个执行的团队当中一定要有一个人是置身事外的(我这里说的置身事外不是让你完全不管，而是让你站在一个督导的角度和一个运动教练的角度)，这样他才可以看到这个团队在执行的过程中出现的各种问题，俗话说你身在深山你永远不知道你所处的环境是多美的美丽，或者是有哪些不足，只有当你站远了以后，置身事外才方能体会这种感觉。
没有没用的人，只有没用好的人执行力不够都是管理问题。错的都是老板，对的都是员工，没有没用的人，只有没用好的人，这样才能搞好管理。1、目标明确;2、方法可行;3、沟通充分;4、过程可控;5、激励到位;6、严格考核。
用人要用猎犬，有执行力、有战斗力没有执行力的团队，不如解散了，时间可以摧垮一切，你不要觉得兄弟一场或者姐妹情深，因为那些东西都没有用的，过了一段时间，公司啥都没有出来，最后就全都散架了。
一个一个大的目标一定是一个一个划分出小的任务去做的，每做成一个就前进一小步，大家也更有信心，更有执行的动力。不干货，能力再强直接裁。
马云说了，小白兔不能用，啥也不会老好人。大灰狼不能用，有能力乱咬人，不听指挥，我们要猎犬，有执行，也有一定的战斗力。
问题三：怎么管理好一个小团队 第一，先树立个人形象，这才是关键。团队的发展弧队友的心态多看团队领导怎么样。你NO。1你的队友也就OK。
第二，团队成员共同制定的团队制度，是大家心甘情愿去遵守，去保持这制度的有效性。
第三，你是靠团队为你创造价值的，团队的每一个成员你多要尽量帮助他们，职业的发展，心态的好差，工作的困难
问题四：创业初期，如何管理人员。 不只让你的团队迷失方向感，这一点在创业的初期是很重要的！
个人认为建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，主内与主外 的不同人才，耐心的总管和具有战略眼光的领袖，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。 作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。 高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。 企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。 创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦洗牌，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和洗牌的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的。个人见解，仅供参考!
问题五：怎么去经营管理自己的团队 很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。
管理是科学也是艺术。所谓科学就是说管理有可以复制的规律可遵循，所谓艺术则是说管理具有鲜明的个性化特征，因人而异，不可复制。就创业阶段的管理来说，王瑞东在这里给出几条建议。
一、转换角色从球员到教练
所谓经理，就是通过别人来达成自己目标的人。这是西方管理学对经理的定义。这个定义形象而深刻。理解了什么是经理人，就很容易理解什么是“老板”了。在创业之前，无论自己曾经做什么行业任过何种职务，那都是过去了。尽管会有很多经验可以移用，然而，作为老板的感觉――老板的角色感却必须也只能是你在真正当上老板之后才能慢慢体验到个中滋味的。所谓不在其位，不谋其政。所以，当了老板后，首先要做的是角色的转变。这就是要从要从局部看问题转变为纵览全局，从球员变成教练，从只顾低头拉车转变为抬头看路。这时候，你就不单单需要考虑业务层面的问题，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在团队的管理上来。
二、抓住重点循序渐进
管理是一门很深的学问。管理学书籍与案例如同浩瀚之海洋。初学者往往会迷失其间，感觉无从下手。这很正常。没有谁天生就懂经营会管理，王侯将相，宁有种乎
作为刚创业的老板来说，最重要的是抓住重点，慢慢积累，总结经验，逐步完善。那么，创业阶段，管理的重点是什么这个重点就是考核――绩效考核。用什么样的方式来吸引、稳定和激励你的创业团队，这是每个创业阶段的老板必须优先考虑和重点解决的。
究竟该什么用什么绩效考核方式并没有定势。这个要随着具体的行业、公司的规模、团队人员结构乃至公司所在地的环境等因素来决定。作为新老板来说，最直接最有效的方式就是参照本地同行的考核办法，适当修正后做己用。
还有一条就是，刚开始没有经验，在出台任何一种考核办法的时候，可以先试行――规定一个试行期限，一便于及时修正，二又不至于朝令夕改失去老板之诚信与威严。
三、严字当头一以贯之
作为刚创业或者处于发展初期的企业(公司)，如果一开始就没有建立一种严格的管理制度，就相当于没有给房子打好地基，无论你的大厦建得多快，盖的多高，迟早有一天都是会轰然倒塌的。没有规矩，不成方圆，所以作为刚创业的公司首先要建立自己的规矩，而且要严字当头，为今后的发展奠定扎实的基础。
张维迎教授把“科学管理”描述为四个字：“量化+严格”。量化+严格，说起来就四个字，但真正做起来却是非常不易的。
首先是量化，并不见得每个企业都能够把做到真正的“量化”。量化有几个基本要素：一是有标准可循。二是可操作的。三是量化要做到“横向到边，纵向到底”，不能有死角。没有量化的管理往往是没有标准的管理，没有标准就容易模糊，模糊就容易导致管理缺位失位。没有可操作性的量化，那仅仅是贴在墙上的制度。翻开很多企业的规章制度，会发现很多“形容词”――认真、非常、尽可能……等等。写散文和诗歌，形容词如同美玉。而在企业管理中，如果出现形容词，则往往意味着灾难。再有就是如果量化不能覆盖每一个工作岗位，每一个人，那么势必给管理遗留漏洞。比如，在一个公司里，业务部门的工作往往是量化的，而一些行政部门岗位却是往往是遗漏的。比如总经理秘书，很多企业认为，这类岗位无法做到“量化”。实则不然。或企业管理中，任何岗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘书给总经理的文件中，出现一个错别字，给予10元负激励，是不是就量化了呢秘书必须>>
问题六：如何有效的通过加强创业团队管理 管理始终为经营服务
其中含有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定；
第二，管理水平不能超越经营水平。
为什么管理做什么要由经营确定？
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。
为什么管理不能大于经营？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克・韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
以这个为出发点，进行团队管理，意义是非常大的。
仅供参考。
问题七：如果你是一个创业者，你将如何建立你团队的管理制度，以保证沟通及时？ 刚创业不能全靠制度，组建合伙人制度。合大家共同参与。
问题八：如何有效地管理创业公司的技术团队 一、一定要管。不能因为害怕散而不管，这种团队充其量算是个群体，称不上团队，更打不了硬仗
二、心态平和。管理都是相通的，研发、市场、销售，都存在您说的不管就废一管就散，绝不是程序员这个队伍特有的问题；也就是别太拿自己的队伍当特例，该怎么管怎么管，没那么多不可触碰的管理原则。
三、文化+理事+带人。靠文化去引领一批志同道合者。任何一个企业、部门一定要有自己的文化，你赞成什么、反对什么、追求什么、向往什么要旗帜鲜明，合则来不合则去；靠专业、制度、流程去管理一批从众。小企业制度流程尚不完善，但也一定要有，没有规矩不成方圆。管理者理的清楚事儿很重要，朝令夕改的管理者任何团队都难带；靠传承去激励一批员工，每个人工作都是为了成长+物质，在物质既定的前提下，传帮带的方式保员工成长就很重要了。其中细节作为一个管理者应该清楚
四、深入沟通
1、“让程序员们觉得自己的工作有意义”这点很重要。
2、把项目里面的工作全面细化，将工作任务缩小到最小单位。并进行KPI考核。
3、使用一些现成的开发工具或解决方案，避免团队长期在做重复性的劳动。
4、通常“大牛”们不善于做管理，给他们经理的待遇，避免他们管人，让他们专心的去写程序。
5、和技术人员沟通之前，应明确自己对于产品功能需求。并在项目进行的过程中，尽力减少功能需求变更的频率。三天两头改需求，会导致程序员发疯。如果非这样做不可，可以考虑建一个 @蔡学镛 微博上提到的“发泄室”。
6、耐心听他们说完，再发表自己的观点。
问题九：如何管理团队 管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。 分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 问题3：业代们常常对主管下达的命令、公司推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。 分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。问题1：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向 感。解决：精准沟通，符合art 准则（S:具体的； m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）； 2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间； 3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述； 4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工>>
