民营企业的诸多问题由来已久，如何看待，这已是一个老生常谈的事情，笔者就如何处理企业元老与亲戚关系谈谈自己的一点粗浅看法，望能与所有在民营企业里共事的朋友分享。民营企业对创业元老和亲戚要根据具体情况分别对待，不能一概而论。有能力的、富有创新的、能与时俱进的、能继续发挥作用的，要予以重用，委以重任。反之，就要果断、妥善安排。对于亲属，要在企业中明令约法，不能置身于企业规章制度之外。同时，要任贤举能，确有能力的一定要使用，要一视同仁。 目前大部分民营企业都面临同样几个问题：裙带关系、个人独裁、任人唯亲、无视创新、容不下职业经理人、缺乏战略规划和长远目标等等，导致品牌和资本运作无法实施，使其本来就贫乏的资源困境更加明显。究其原因，民营企业能不能持续发展，人才是关键。民营企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。企业激励机制中，最能产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。 在创业初期，亲戚朋友是民营企业的生命所系。排外现象非常严重，甚至有的时候是针插不进、水泼不进，可谓说“肥水不流外人田”，这是自然现象，因为家庭成员可以付出极大的自我牺牲，可以不计成本地投入时间和精力，一家人之间的相互了解、利益与共、义务均等、沟通方便、节约费用，这就是民营企业得天独厚的优势。但在民营企业取得相当发展后，家庭成员的生存压力退居次席，家庭成员追求更高层次的、更多样化的需求满足，比如面子、荣誉和社会地位等。但这些还不够，可往往出现的结果是企业目标和民营成员个人之间的矛盾与冲突。包括企业主在内的各家庭成员均有意无意地利用企业组织、依据企业职务优先满足各自的个人目标，为自己牟私利。由于形成了这样一种非合作博弈的状态，致使每个家庭成员都不得不死抓控制权不放，以确保自己的收益份额，防止更大的、更核心成员的掠夺行为，却没有兴趣和精力以更积极的角色参与到企业的发展上去。这样随着企业的发展壮大，家庭成员的理性行为却是固守其既得利益，拉帮结派，任人唯“亲”，导致民营企业内部的决策和沟通成本剧增。 客观上讲，企业职位（控制权）不但是成为民营成员的安全保障，还是捞取私利的工具，从而损害企业，导致企业产权安排的低效率。对企业而言，家庭成员使用捞取私利的办法得到的补贴，通常会与企业外合作者分享，以换取他们的忠诚，结果降低了整个企业所有权的收益水平；对家庭成员而言，只要收益比例是既定的，企业的快速发展是最后的安全保障，完全抓住控制权不放，致使其他有能力和动力的人才没有用武之地。因此，企业需要将家庭共有的产权分类安排，在家庭内部实现控制权与所有权的分离，以便家庭成员的退出。具体而言，企业主出钱（货币、期权、顾问费等）购买其他家庭成员的控制权，对应标价他们的所有权，保证他们的正常得利而剥夺他们的非正常收益。第一：建立有效的授权体系。民营企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性；另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。但发展到一点规模时，授权就显得非常重要，如果不授权，大事小事都要靠企业主决定，企业的发展就系于一人，那是非常危险的，如何授权要看企业的实际情况而定，一般情况是经营管理权可以下放给各部门负责人，而财务权和重大人事权则要相对集中管理。第二：给予外聘经理人员必要的引导与支持 。一般来说外聘经理素质较高，思维活跃，前瞻性强，职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效，但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。千万不能认为高薪聘请的职业经理人是全才，是不犯错误的超人。而应该抱着宽容客观的态度，辅之以必要的约束和防范机制，让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的与企业同生共荣的关系，但需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非，即使职业经理人有些许失误，也要看主流方向是否正确。第三：实施股权溢价与合并。就是在家庭内部，比如一个三口之家，3个人首先将企业分为3个等份，通过家庭协商得到3个人的分配比例。然后，确定其中某人或某几人拥有的份额收益高于其他份额的收益，比如高10－20％，但这些份额没有经营决策权。这种方法的好处是满足家庭成员对有别于企业经营权的效用的追求，而且溢价可以双方协商而定。缺点是能力低、适应能力差的民营成员通常不会轻易让出控制权。选择的结果往往是有能力、可再谋高就的人才离去，剩下的则是质量较低的成员。再者就是夫妻间的股份合并形成一个大的股东，可以在企业中拥有大股东的资格，这样有利于各种资源的有效整合，避免出现股东之间的内耗。第四：建立良好的企业文化氛围。民营企业主对企业文化的重要性认识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，甚至对企业文化存在与否都漠不关心。在企业内部很难形成统一的价值观，甚至很大一部分元老和亲戚都认为企业文化是这些经理人卖弄知识的花招和欺骗人的摆设。还认为企业属于老板个人，看不到企业与自己、企业和社会的联系，不能形成企业休戚相关的文化。而同时企业也不重视模范员工事迹的宣传，缺乏集体活动或重大事件宣传。工作生活就像一潭死水，士气不高，凝聚力差。要知道企业文化是企业发展过程中强有力的推动力，起到灵魂的作用。因此企业主要认真思考自己企业存在的是什么样的企业文化，能不能加以整治和提升，使全体员工形成统一的企业理念，包括企业使命、价值观、经营理念、人才理念等，确保企业有一个积极向上的经营环境和人文环境。第五：并购或者多元化经营。“亲兄弟明算帐”，在企业并购问题上不管是兄弟还是朋友，都必须在股权和利润分配上写入企业章程中。企业通过向上、下游以及其它产业的并购扩展或多元化经营，形成多利润中心。通过内部控制权，选择某一个或者一些好的关系利润企业独立经营。对收益不好的子公司，家庭母企业作为不良资产剥离或者直接将之卖给该成员作为私有财产，别人一般不得干涉其控制权。只有这样才能保证企业的健康发展，才能保证企业的管理水平的提高。第六：组织分家与推行层次管理。这种方法简单而且符合传统习俗。通常的分法是丈夫负责生产公司，儿子负责贸易公司，妻子负责服务公司，各个单位自我结算。但是更多的企业因为分家不但失去了规模经济，而且各单位矛盾重重，致使企业衰败，甚至倒闭。层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。尤其是在工作安排上和处理人事问题上更不能越级！千万记住别当着员工的面责备或是训斥经理人！第七：在董事会下面成立顾问小组让元老和亲戚做顾问或安排做监事、还可以做督导专员。确保这些元老和亲戚不再参与企业的经营管理工作，如果实在难以安排的，则要劝其离职，公司要采取赠与、增加股份的方式使其享受创业股东的实惠。对不能继续担任重要领导职务而下岗退位的元老，要予以高度的尊重，必要时可以邀请他们列席参加公司的一些重要会议和活动。决不能使其感到“人走茶谅”的失落。要在适当场合适当赞美他们以往的功业。要采取优抚的举措，使得退位的元老更多得到能够感知的优抚。 通过以上方法，不变更民营企业成员所有权而保证了民营企业成员获取外界资源的原有渠道仍在，同时，失去控制权的元老和亲戚相应转变成为内部的利益相关者。可以有效解决民营企业的“家庭病”，使企业运行步入规范化轨道，扭转企业效益下滑的局面。这就需要我们企业的老板、老总们有一个远大的理想，要给企业在现有的基础上、现在的条件下描绘一幅宏伟的蓝图，并把这一幅蓝图印在每一个员工的心里。
许多成功者回顾自己走过的路，对成功的经验加以总结，大致不脱两种模式，借用金庸武侠小说打个比方，就是：要麽太过务虚，大谈理念、文化，天花乱坠不接地气;要麽太过务实，以结果倒推手段之合理，缺乏正确、合理的理论概括能力。下面是王健林与万达的成功故事，欢迎阅读：
王健林爱讲万达1988年刚成立的时候旧房改造的故事。那个时候，公司都已成立半年了，还什麽项目也没有。为了让公司活下去，王健林去找了有关部门，说：“不管在什麽地方批一点，叫我们有活郑能吃饭就行。”有领导见王健林主动找上门，就把环境很差、形象也非常难看的棚户区给了万达。当时的万达只有40多个人，王健林和大家一商量，都觉得没办法改造，公司本就没钱，而且其它企业算下账来，都是要赔钱的，万达能赚钱吗?
如此多管齐下，“一个月时间，1000多套房子全部销光，价格卖到高价1600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基”。上世纪80年代末，光这一个项目，万达的净利润就将近一千万元。王健林说，从这里他尝到了搞旧城改造的甜头，而且万达也成了全国率先搞旧城改造的企业，创下了历史纪录。这被他算作万达在不断创新的过程中迈出的最初那一步。
而另一个王健林最爱讲的故事，大概就是c阳太原街万达广场的炸毁重建了。太原街万达广场建成以後，“因为大概只有3%～5%的客户还能有过得去的回报率，多数买家回报率极低，甚至颗粒无收”，几百位客户集体诉讼万达。最後，官司虽然是万达赢了，王健林s说，“不能赢了官司输了人心，万达一定要管”，於是反复研究改进方案。
王健林对改进过程的描述，格外具有喜剧色彩：“我们请一批专家来看，说这个地方缺一个盖，有盖挡住雨雪，生意就好了。我们就吭吭吭地花几千万元搭了个盖，还是不好。後来又有人说，你们地下室的这个交通不好，又吭哧吭哧搭了好几个扶梯接起来，生意还是不好。後来有人说，那你们是招商不对，我们又去把一批商家换下来。前前後後折腾了三四年时间，都不行。”最後，他得出结论，这是“娘胎里带来的毛病”，解决方案是：10亿元现金赔偿业主退铺，外加5亿元炸毁重建。王健林说，“万达退赔的时候，很多业主感动得当场哭了”，“万达砸了350个商铺”。
这个故事，被王健林在不同场合反复提起，既用来说明做事贵在坚持、做人须讲诚信的道理，也被用来解释万达“只租不售”的商业模式：“这K不意味着城市综合体中所有的物业都只租不售，综合体中的住宅、公寓、写字楼等是要销售的，要收回一部分投资。只租不售是针对商业物业而言的，主要是商业中心和五星级酒店只租不售。”
“城市综合体”是万达提出的商业地产第三代概念，属於“全球领创”，英文叫做HOPSCA，集Hotel(酒店)、Office(写字楼)、Parking(停车场)、Shopping Mall(购物中心)、Convention(城市公共空间)与Apartment(公寓楼)於一身。王健林说，“只租不售”模式是“花巨额学费学到的一个真理”，“卖商铺绝不是商业地产”，靠销售商铺来收回投资，就会留下c阳太原街“砸铺事件”这样的後患。而城市综合体这个概念的提出和推行，让万达获得了与地方部门进行地产项目开发时的议价权，从而得以超常规地快速发展，“创造了世界商业史上的奇E”，“让老美、欧洲人瞠目结舌”。
说到商业模式，王健林讲的一个故事，带着令人心头一暖的人情味。2000年左右，“创业之初就进入企业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病”。那个时候，民营企业是没有社保可言的。王健林说，为了给这两位“创业元老”治病，“多少钱都花”，“一个人花了200多万元，一个人花了100多万元”。这引发了他的思考：“万达还年轻，才发展十多年，当发展到三四十年，达到几万人规模，很多人老了、退休了，医药费怎麽办。”於是，王健林给企业定下实现长期、稳定的现金流的发展方向。
那麽，怎样才能实现现金流的长期、稳定呢?经过开会研究，万达决定做商业地产，王健林的'思路很简单：“因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。”他说，这是决定了万达正确发展方向的“遵义会议”。
裼昧苏确的商业模式之外，万达的核心竞优势自然而然地也就树立了起来。万达定下做商业地产的方向之後，迅速确立了“傍大款”的想法：“在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，K且决定从沃尔玛开始。”
万达当时还是个小公司，为了取能和沃尔玛这种大鳄合作的机会，王健林可谓使尽浑身解数。他先和主管发展的沃尔玛副总裁反复强调万达有好的条件，最终使得对方同意先做一个项目试试。然後，王健林又亲自去深圳，数次[说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前後几十次的[说，沃尔玛终於答应和万达在长春合作第一个万达广场。第一个项目成功之後，沃尔玛同意继续合作，等到做第五个万达广场的时候，沃尔玛才终於同意签一个战略合作协议，从此拉拢了更多跨国企业跟与万达合作。
事实上，这些年来，万达已经从大力发展文化产业当中，尝到了不少甜头，K以迅猛的速度加快地发展了下去。但王健林对子承父业的传统思维，另有一番见地。他对儿子王思聪，一再强调不会把财富留给他，鼓励他走出万达自行创业，将来如果能力达不到继承家业的要求，就聘请职业经理人，K不会强求他成为下一代万达“掌门人”。
