1 风险投资机构
风险投资是初创企业获得资金的常用途径。获得风险投资的程序较为繁冗。创业者需要提交商业计划书，还要证明企业具有稳定的管理结构。大多数风险投资机构会要求获得初创企业的股权，这就意味着他们想要拥有你公司的股份，以此换取提供种子基金。不过风险投资可以充分地提供企业所需资金，确保创业者成功实现自己的创业想法。
2 向身边人借款
创业者的家人会愿意借钱给创业者，从而提供创办企业所需的资金。但是，要保证像对待其他投资者一样对待家人。不要因为是自己家里人就认为他们不想要收回自己的资金。实际上，自己家里人借钱不能归还造成的问题更多，甚至不如不借。
3 银行贷款
创业者随时都可以试试从本地的银行融资。如果创业者的企业有贷款还款记录，这个办法效果会更好。此外，创业者也可以通过获得个人贷款，来解决企业开支。不过如果没能偿还贷款，这么做可能会对自己的信用有负面影响。以下是增加获得贷款机会的几个诀窍：
-将初创企业改为公司制
-通过申请小额贷款来建立信用记录
-使用抵押来确保获得贷款
4 联合创始人
以前的创业模式，创始人单打独斗，利用资源和机会优势，抢先一步，成就事业的成功，但随着新经济模式和人力资本的出现，新创企业都形成了目前天然的标配：联合创始人、期权池。作为初创企业的第一笔资金，应该来自于启动项目的联合创始人，当然以技术、工资等形式也是一种出资方式，但在维持企业基本市场运营的过程中，各个创始人应该投上真金白银的一票。目前许多(新创)企业都设立了期权池和股权激励，通过设立有限合伙企业来集聚员工资金(注意政策红线)，打造了利益和事业共同体平台。
5 天使投资人
天使投资是初创企业融资的不错选择，这种融资通常没有多少附加条件。这些投资人的投资目标是初创企业可以取得成功。不过，天使投资人也不会白白把钱掏出来。作为投资条件，他们可能要加入公司董事会。大多数还想要看看商业计划书，而这份计划书要能让他们对创业者的事业感到振奋。比如，某个天使投资人可能对人类移民太空感兴趣。因此，创业者就要说明企业的新产品如何将这一目标变成可能。
6 寻求政府政策帮助
国家正在大力支持和扶持的政策已慢慢在各地落地，尤其是对早期创新创业的大力支持和对传统企业转型企业的大力扶持。从公司注册流程和费用的精简、税务的补贴、高级人才的补贴、高新技术的奖励和支持、校企合作的扶持、科研成果转化的支持都有不同程度的真金白银的奖励、补贴和政策支持，而一些先行的高新区管委会则在这块领域更加大刀阔斧的支持。
7 寻找合适的企业孵化平台
企业孵化平台旨在对高新技术成果、科技型企业和创业企业进行孵化，以推动合作和交流，使企业"做大"。能够在企业创办初期举步维艰时，提供场地、商务设施等一般性服务，商务代理服务和制定战略、管理制度、人力资源管理制度、市场分析、专业知识培训等管理咨询服务，协助获得政府资金、申请担保贷款、直接向企业进行投资、与风险投资结合等投融资服务。
8 众筹模式
作为互联网金融领域的大热风口之一，目前的互联网众筹平台发展迅猛，涌现出解决创意实现、产品上市、店面扩张或股权融资等各种形式的众筹平台。原来传统产业的发展方式：投产建厂、招人、招商、铺货、售后等研产销模式，在新经济浪潮的今天被彻底拉平。客户定制、参与设计、众创、众包、众筹成为新创企业的经营和发展模式，新创企业拥有更多的渠道和平台去实现企业梦想。当然众多众筹平台在助推企业成长的过程中也存在着一系列的问题，毕竟没有专业机构的尽调、投管实力，投资群体风险意识也参差不齐，如果企业选择了股权众筹等方式，在后续的融资过程中也要考虑股权结构的优化和老股东的退出问题，以降低上市进程中的规范成本和风险。
创业型企业有哪些类型
中小民营企业的特点
对员工忠诚的涵义至今没有统一的认识，主要有态度忠诚论、行为忠诚论和综合论三种观点。态度忠诚论认为忠诚实际上是员工对企业的一种态度，应该着重从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。行为忠诚论认为员工的忠诚是员工对企业的一系列具体的行为表现，着重强调对企业的奉献。综合论认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一，即员工忠诚是指员工对企业的认可和竭尽全力的态度与行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和理念等保持一致，在行动上尽其所能为企业做贡献，时刻维护企业的利益
二、中小企业的特点
1 中小企业与大型企业相比具有很多特殊性
(1) 生产规模小
中小企业由于资本存量水平低，资信程度不高，筹措资金也相对困难，因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在花色品种、质量、标准文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比，生产规模相对较小。然而近几年来，技术方面的变化令人瞩目，一些高新技术中小企业办出了特色，技术含量大大提高。在美国硅谷和各地高新技术产业的中小企业，尽管生产规模不大，从业人员少，但其技术含量不低，有些还在纳斯达克或其他二板市场上市。
(2) 数量大，分布范围广
从统计资料可以看出，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在数量上都占绝对优势。1999年美国有中小企业3 200万家，占全国企业总数的99%以上。2000年中国有中小企业3 980万家，占全国企业总数的99%。如日本、美国在制造业方面中小企业分别占全国企业总数的99%和98%，发展中国家也差不多如此。中小企业经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各方面，在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在。
(3) 经营方式灵活多样
中小企业有投资少、见效快的特点，其经营范围宽和经营项目丰富，经营体制灵活。当经济波动时，有“船小好掉头”的优势，能跟上时代步伐，很快转向，适应市场的快速变化，比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势。
(4) 竞争力弱，寿命短，停业破产率较高
当然，中小企业“船小好掉头”是优势，但真正要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。美国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。
2 我国中小企业的特点
中国中小企业是在中国工业化初始阶段和经济转轨时期崛起的，因此，带有这个特定条件下的明显特征。
(1) 数量大、比重大
根据推算，1994年底，在中国全部工业企业的10071万户中，中小企业所占比重无与伦比，比以中小企业比重而著称的意大利的中小企业在工业企业总数中的比重(1991年)还高015个百分点。真可谓中小企业的海洋，这与中国农村工业刚启动的现实是相一致的。
(2) 产出规模小、技术装备率低
中国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家一样。在现代化过程中，实现小型企业的巨人化，由于技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。1993年，全国独立核算的小型企业平均每个企业的资本金只有23万元，约为同期中型企业的1/11，为大型企业的1/80，所以，中小企业一般一次性投资量较小，进入的限制条件较少，使用的多为传统技术，产品的技术含量低，附加价值低，这和中国的整个水平较低是相称的。
(3) 投资主体多元化
中小企业既不像大中型企业那样，多为国家投资兴建，因而多为国有企业;也不像资本主义国家的那样，多为私人投资兴建，因而多为私有企业。而是既有国家投资兴建的企业，也有大量属于劳动人民集体所有的企业，还有相当一部分的个体(私营)企业。一般来说，大型企业多为国有企业，小型企业多为非国有企业。如1994年在独立核算工业企业的大型企业中，国有企业占77%，非国有企业占23%;中型企业中，国有企业占69%，非国有企业占31%;小型企业中，国有企业仅占145%，非国有企业占845%。乡镇企业除少数已发展成为大型企业外，绝大部分企业都是非国有的中小企业，其中集体的和个体的企业单位分别占18%和82%，从业人员分别占6642%和3358%，产值分别占7902%和2098%。
(4) 组织程度差
中国的企业：大企业是大而全，小企业是小而全，在生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的 渠道 。特别是政府对中小企业的管理方面，没有专门的法律，也缺少扶持政策同时缺少发达国家那样的社会服务体系。
(5) 生产经营市场调节
在生产经营的外部条件下，在计划经济时期，尽管提过大、中、小型企业并举的 口号 ，但国家计划实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营，忽视中小企业在经济发展中的作用，因而，中小企业得不到政府计划的保障。改革开放前，中小企业只能在计划经济的缝隙中生存，随着改革开放的进展和市场机制作用的扩大，中小企业才得到迅速发展。
(6) 主要面向国内市场
中国是一个人口众多的发展中大国，国内经济的发展面临三个方面的压力：① 就业压力，② 自身素质低下的压力，③ 资金短缺的压力。由于中国人口多，经济相对不发达，劳动力过剩是长期存在的压力，为了增加就业，便要多办中小企业。同时，由于这些中小企业自身素质低，决定了它们的生产、服务须要面向国内市场，尽管近年来出现了一批外向型中小企业，也因为自身素质不高，难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定，加之体制方面的原因，使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。又由于资金短缺，中小企业主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，这也决定了中小企业的产品档次低、成本高，从而很难挤进国际市场，其生产服务的方向主要是国内市场。
(7) 中小企业主要集中在劳动密集型产业
由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于中国的整体技术水平相对落后，所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。
创业型企业核心员工的激励机制
(1)物质激励。
从问卷调查的结果中，我们知道薪酬对任何一个员工都很重要，薪酬代表的不仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。创业型企业要建立科学合理且激励作用显著的工资薪酬制度，在公平、公开、公正的前提下，使薪酬制度能激发起员工的主动性、积极性和创造性，为企业创造更大的价值。问卷中也反映出员工对工作环境的抱怨。创业型企业要尽力改善员工的工作环境，使其工作得更加舒心、轻松。
(2)精神激励。
从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。对企业中成绩突出的员工在进行物质激励的同时，也授予荣誉称号，使其成为其组织的榜样和标杆，最大限度地满足员工的精神需求。另外，企业应当在员工结婚、生育、乔迁新居、事业成功等关键时候给予必要的关怀与鼓励，以鼓舞员工生活与工作的士气。对在工作、生活、学习中存在困难的员工要及时提供帮助，使员工感受到组织的关怀，以增强其归属感。
(3)政策激励。
通过调查和分析，我们知道员工比较赞同以绩效考评结果来发放薪水的制度。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。员工帮助计划(EAP)是基于对人和现代组织的心理关照、健康维护和功能改进的一项新的研究和应用，正在世界各国发挥着越来越重要的作用。事实证明，成立EAP有助于发现和帮助解决员工的心理问题以及与之相关的组织气氛、企业文化等方面的问题，它对创业型企业的人力资源开发和管理具有重要意义。
(4)工作激励。
创业公司怎么写合伙协议，股权分配，退出机制
创业型企业类型如下：
1、有限公司和有限责任公司
有限公司和有限责任公司，很多人分不清是怎么回事，其实这两个是一样的，只是叫法不一样，有限责任公司是以前的叫法，有限公司是现在简化了的叫法，这种公司类型都是以注册资金为限承担有限责任。股东人数最少1个，最多50个
2、有限合伙企
这种类型的不叫公司，是一个组织，股权架构中没有法人代表一说，只有有限合伙人和普通合伙人，公司股东人数最少2人最多50人。
3、股份有限公司
这种类型的公司是股份制的，股东人数突破了50人上线，可以达到100人，需设立董事会、监事会。
4、集团公司
有一个母公司和三个子公司构成，其中母公司和子公司的总资产要在3千万以上。
5、分公司
分公司是一家公司设立的办事处，所以分公司注册时是需要有一个新的负责人而不是法人，分公司的经营范围必须跟总公司一模一样，并且和总公司是一套财务体现。
6、子公司
子公司是一家公司对外投资的公司，可以是全资控股也可以是占一部分股份，法人和股东都可以是原公司以外的人，相当于是一家新公司了，实行的是两套财务体系，分别财务独立核算，自负盈亏。
7、外资公司
只要股东有非大陆籍人都是外资公司，比如有香港、澳门人在，也称为外资公司。外资公司分两种：外资和中外合资。
创业型公司为什么招人那么难？
一、哪些人才能作为合伙人
1什么人才是合伙人
公司股权的持有人，主要包括合伙人团队(创始人与联合创始人)、员工与外部顾问(期权池)与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
既有创业能力，又有创业心态，有 3-5年
全职投入预期的人，是公司的合伙人。这里主要要说明的是合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人，因为创业公司的价值是经过公司所有合伙
人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此对于中途退出的联合创始人，在从公司退出后，不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。
合伙人之间是 [长期][强关系] 的 [深度] 绑定。
2哪些人不应该成为公司的合伙人
请神容易送神难，创业者应该慎重按照合伙人的标准发放股权。
(1)资源承诺者
很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。
创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。
(2)兼职人员
对于技术 NB、但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资 “欠条”，但是不要给股份。
如果这个“创始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投，然后辞工全职过来公司干活，他(们)和第一批员工相比好不了多少，毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。
(3)天使投资人
创业投资的逻辑是：
投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权;
创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。
简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱(少量钱)，又出力。因此，天使投资人股票购股价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。
这种状况最容易出现在组建团队开始创业时，创始团队和投资人根据出资比例分配股权，投资人不全职参与创业或只投入部分资源，但却占据团队过多股权。
(4)早期普通员工
给早期普通员工发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发 5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，起到负面激励。
但是，如果公司在中后期(比如，B 轮融资后)给员工发放激励股权，很可能 5%股权解决 500 人的激励问题，且激励效果特好。
二、合伙人股权如何分配
三、合伙人股权退出机制
后面两个大同小异，差不都格式和上面一样；
来自上海知志者；
创业企业需要哪些资源
招人难不难，80％不在于公司是不是创业型的，而是在于你给的待遇和想招什么样的人。本人创业时候，一开始就自己一个人，后来招了第一个刚刚从学校毕业的学生，基本的东西必须要保证对方，五险一金全部买了，员工问工作职责范围，我告诉他：公司就两个人，我不做的你全部要做，你不做的我也全部要做。我首先必须把员工的心态定位好，后来召开第二个员工，就区分一下，一个公司内部，一个跑外部；在后来继续扩大，就继续细分。
所以创业公司招员工，首先要创业者定位清晰，创业者不能盲目高要求，要定位清晰了，明白自己要招的是能适合创业工作氛围的人，能力只要能及格就够，别好高骛远。
以我自己的亲身经历分享，我就是一个创业3年的创业型公司，公司20多号人，互联网企业。好在我自己是做销售带了6年的销售团队出身。
我个人觉得，创业型公司的问题不是于招人难，而是留人难。
从管理的角度来讲，越大的团队越好带，小团队是最难带的。因为人少，比较敏感。信息的传递速度太快。说白了，有一个人离职就会牵连其他几个人的内心。
我从一个5人的公司，到稳定到20多人，个人经验分享。关键是做好这3个步骤:
1，分红合理放出，合理给出高薪招有能力的人；
2，核心元老团队必须高度配合:想要种出参天大树，土壤要好。核心元老的几个人需要“演技”，及时前期公司收益不高，元老就算是“装”，也要装得这家公司很有前景，给新人信心；
3，氛围，氛围，氛围；现在主要入职的人员无非都是90后，90后的管理方式强压或者军事化管理是没用的，90后要的是开心的工作，边玩边赚钱。所以，元老人物必须领头把氛围营造出:开心，逗比，好玩。积极向上的氛围。
4，奖励给到位，团建必须多。
纯属自己亲自走出来的经验。希望对创业者的你有帮助。
创业型公司招人真的很难！很难！很难！
尤其是刚刚初创的公司真的很难招到人，而且不好留住人才。
我将从三方面，来分析下创业型公司为什么招人难和留不住人才。
创业型公司基本上都是刚刚成立没多久，而且公司本身是没有多大造血能力。
所有的资金都来自于投资（自有或投资人投资），因此在使用这些钱的时候，
创业型公司会更加的小心翼翼，通俗讲就是控制成本---“抠门”。
所以在工资收入方面，普遍会比其他公司低很多，从而无法招到更多人才。
员工除了获到更高的收入外，另一个就是公司对我的成长有没有帮助。如果没有帮助给他再多的工资，也不会招进来。以我们公司为例：
小结：从上班到自己创业，以为有钱想招人很简单，但是我们忽略重要的一点，人才除了钱、更需要的是要有成长环境和空间，而创业型企业基本上没有一个相对完善成长环境和制度，自然就不容易招到人。
创业型公司现在无处不在，首先不是招人难而是招到合适的人非常难，留住人更难。
比如说现在的互联网公司，深圳，上海，北京，都是非常多的，竞争也激烈。
随便一栋写字楼基本都是创业型公司，创业型公司的人，大多都是90后，90后的特性基本工作不稳定，要么很稳定。
出来工作久的人，凡事有想法有能力的，都会选择创业，现在的创业门槛太低了。
其次创业公司招不到人的第二个原因，要么公司待遇不好，要么人员流动非常大，留不住合适的人才。
再说创始公司的资金来源问题，，一个是几个创始人一起出资成立的，第二个就是找到愿意相信你的投资人。
不管是哪个方面，招进来的人都会考虑到这家公司能否稳定成长，以及福利待遇。
有投资人投资还好，创始人自己出资实力不行的话会非常难受。
对于招不到人这种情况，公司要是实力可以的话，建议去学校招一些准备毕业的学生慢慢培养，既能有效留住人，还可能都是人才。
要是公司实力不允许的话，想马上盈利，建议先确定好一个公司是否有好的产品以及好的市场需求，要是这些都没有，那么创业就是耍流氓。
以上是我个人建议，如有雷同纯属巧合！
创业公司招人难的问题应该很容易理解吧，马云说过，公司留不住人就两点原因：
而一个创业公司，这两点基本都会占。
作为创业公司，一般资金都不会很多，能用来发工资的更是省之又省。
好不容易招过来的人，结果老板还想着让员工天天加班，一个当三个用。
公司业务不行，就把责任退给员工，认为是人不行。就这样的情况，几个人愿意来啊，即使来了也会走。
1、给股份
创业公司如果给不起钱的话，就用股份来找能力强的员工。
合伙人级别的就分10%左右的股权，能力强的给1%-3%。前期不要舍不得给股权，因为公司做不起来，股权一分钱不止。
不过怎么给也是有规律的，例如3年给完，每年给1/3，提前退出就按工作年限回购，或者保留。
2、培养新人
有经验有能力的老员工，工资会比较高。但是这种员工不一定能适应创业公司的节。所以找到有潜力的毕业生或者新人，好好培养。
3、尊重员工
如果金钱上满足不了，就给予员工足够的尊重。尽量当成你的伙伴，而不是员工，在适当的时候给予奖励和嘉奖。
小公司一定要去KPI，其实创业公司的老板，对于每个员工的业绩和表现都是心知肚明的，不要去做大公司的这套管理方式，只会让你的员工反感。
据了解，腾讯每天早会都要给予员工应有的表扬，让每个人不断地充满动力和尊严。
你好、这么跟你说吧、我遇到的公司有成熟公司也有更多的创业型公司。招人难是一个共性问题、而不是单是创业公司。不管是不是创业公司、招人难是因为有很多事情没有做到位会导致招人难、接下里我做个简单的列举。
1、人才的定位：你首先要确定你要招的是些什么类型的。是简单做事情的、还是投入极大激情精力但是你短期又不能给福利的人、还是需要有专业技能的人。
2、公司的发展：找工作的人大部分也不傻、他会看你公司的定位、未来的规划。这些东西作为创业领头人的你一定要想清楚、因为要进入一个行业对于一个求职的人来说也很纠结、你要给他们未来、给他们信心。那么信心的来源就是你个人对于公司业务的钻研以及未来你的发展有没有明确的方向和可落地的措施。
3、如果这些你都想明白了、那么恭喜你招人其实就完成了一大半、无非就是大力出奇迹细节决定成败。这个地方我举我创业的例子吧、就不写理论了。创业做财务公司、当时就我和一个朋友、为了招人智联下载了7000多块钱的简历。你会发现打电话不接的占一部分、接了说没投过的占一份、说了要来杳无音讯的又占很大一部分。其实这个就是个漏斗法则、我们持续约、就像销售做电销一样。在电话里讲解我们项目和未来规划等等。一个月招了22个人、选拔了16个人。这里说的像做电销一样的招人、做过销售的应该懂。所以别是约了三两个人怎么不来就觉得难。我们都是以约30个人到场、能来十个算成功、留下三个算不错的这样比例。这就是创业公司
4、面试很关键的：不要因为是面试公司、显得是什么人都要一样、越是创业公司。越是把流程设置规范。面试的索引、面试流程、评分规则、问面试者什么问题、复试流程。每个环节都要节节贯穿。对于符合要求的、还要留下来由总经理以上、坐下来面谈一下。尊重他们、听听他们的想法。一是增加他们考虑公司的机会第二也是帮助你找到招聘过程中遇到的问题。
所以不是创业公司招人很难、是缺少一些招人的方法。我遇到的大部分企业朋友都是半路出家创业、对人事行政财务一窍不通、所以会很难。
经常有创业公司说招不到人，问有什么好的办法能快速找到公司需要的人才。
首先，所有上行的路都是很难走的。毕竟如果公司处于下行阶段，是不存在招人困难的问题的，可能更多的是走人，有能力的人主动出走或者公司主动清理不胜任的员工。
其次，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。比如2010年的华为想挖Ericsson的专家，2012年的华为想挖Apple的设计总监，因为那时候的华为还不像现在这么如日中天；比如2018年所有人工智能初创企业都想挖微软研究院的科学家或Facebook FAIR实验室的科学家，因为整个行业都在抢人，人才抢夺白热化。
招人四大难：想不清、找不到、招不来、留不住。
我们先就“想不清”这个话题展开。
当创始人，往往也是岗位的Hire Manager（需求主管或用人领导，简称“领导”）对我说“小忧，我们想招一个总监”，我都会先问为什么招聘？
大部人回复因为业务发展遇到瓶颈，所以要招人。
进一步展开问题：公司面临的机遇和挑战是什么，实现业务目标的途径是什么，什么样背景、经验、资源、能力的人能实现目标。
发现很多领导在为什么要招人方面，想得并不透彻。
如果再问要招什么人？很多时候的回复是能解决当前问题的人，老板你是逗我吗？
为了更好的帮助领导梳理清楚为什么要招人以及要招什么样的人，这里画了一张图，未必全面，但应该覆盖了关键要素。
有3大原因：
1、求职者对大环境的变化更敏感
2018年以来，不管是互联网巨头还是创业公司，都频频被传出大规模裁员的新闻。就像近日，甲骨文公司宣布关闭其中国研发中心，大部分员工将被迫离开工作岗位。
而从马斯洛需求理论来分析，在如今这种风雨飘摇的就业市场上，究竟是创业公司能给员工带来安全感？还是大型国企外企更给员工安全感？
一个熟人案例、一则裁员新闻，甚至一些HR完全想象不到的细节都会微妙地改变求职者的心态。
2、HR不知道人从哪里找
对于成熟行业，HR招人往往有明确的目标，例如可以直接从竞争对手处挖有类似成功经验的人才。
然而今天我们面对的是一个变革的时代，很多创业公司，尤其是新 科技 、新能源、新材料等这些领域的创业公司，其开发研究的项目前无古人，何来参照？只能是自己摸着石头过河，HR自然就不知道该从哪里去找人了。
3、想招全能型选手，给的却是应届生的工资
这种情况也未必都是HR的错，因为创业公司发展刚起步，如若背后没有强力的资本支撑，很难在offer薪酬上与大厂们竞争。
我知道有些创业公司的老板挺喜欢“东施效颦”，学了人家阿里、京东的996满负荷玩法，却只谈理想不讲报酬。
大公司里，员工的发展空间更大，福利更完善，培训机制更健全，听起来什么都好。作为创业公司，你如果还不愿意给钱多一些，那你到底优势在哪里呢？
常听到创业公司的HR抱怨：天天做招聘，却招不来人。也有职场的老鸟跟新入职的员工传授经验：不要去那些所谓的创业公司，特别是新成立不足一年的创业公司。作为一名久经职场的老人，我见过太多的人来人往。为什么新成立的创业公司难招人呢？其实无非两点：1得不到保障2 看不到公司未来的前景。
创业公司风险大，人往高处走，求职者往往都喜欢选大公司。相对于创业型公司的风险，大公司不但根基稳固，而且各种规章制度和程序都有迹可循，让员工有安全感。特别是对于有过职场经历的人才来说，大公司更能让人安心工作，也不必去担心因为职能和管理的不完善出现的各种混乱。
创业型公司对人才要求高，要的是全才。新成立的创业公司，往往岗位职责和工作流程没有完善，特别是在缺人的情况下，都希望自己的员工是全能型的人才。例如：你应聘的是编辑岗位，却希望你也能去做市场；你是策划岗位，又要求你去寻找客户拉来业务；你做财务工作，还要把行政人事的活一起包了。到头来员工发现自己忙得团团转，好像什么工作都能做，但什么工作都做不好，自己的职业规划也被打乱。
创业型公司薪酬待遇不高，很难留得住人才。前面提到，创业公司往往需要的是全能型人才，然而大多数情况下只给出应届毕业生的待遇。应聘信息上写着“工资待遇高于同行”，面试完告诉你“目前公司还在发展初期，还不能给出那么高的工资，希望你和公司一起努力”。这不是在坑人么？其实很多员工希望跟着公司共同成长，但是每个月拿到工资条看着上面寒酸的数字，有谁还愿意留下来为公司拼命呢？
跟你大谈理想，画大饼，最后工资被无情拖欠。新型创业公司往往资金不足，尤其在市场还没有完全铺设到位的情况下，出现资金断流的可能性很大。进入公司的时候，老板跟你谈情怀谈理想，给你刻画了一个美好的未来，告诉你这个公司和这个产品是多么有前景，未来还要上市等等，结果一到发工资的时候，公司以各种理由推迟发工资的日期，最后凉了人心。对于求职者来说，不怕公司规模小，最怕公司穷。
对公司的产品和前途没有信心，担心学不到东西。无论是职场老人或是新人，都担心公司运营的产品“只是跟着市场的风向走”，害怕被坑。其实这是可以理解的，市场跟风类的产品具有时效性，风口一过则市场红利不再，这些公司的命运要么是关闭要么转行，员工也害怕从中学不到东西，没有锻炼出“新的谋生技能”和“跟他人竞争”的实力。特别是职场的新人，会比老员工更在意“能否学到东西”。
没有核心团队来领路，思路不统一，市场全靠摸索。团队中没有能力突出或者懂行的人来领路，是公司拓展市场业务的大忌。虽然说能力是可以培养的，只要大家理念相同，同时有一个懂行的人来领路，团队其他成员只要跟着这个方向走，团队就能发挥出最大的能量。新成立的创业公司，往往没有这样的一个领头人来带路，很容易走弯路，也让团队的成员失去信心，最终离开团队离开公司。
创业难，难在前景；创业公司的员工也难，难在前途。愿创业公司和员工都能有个美好的前景和前途。
创业公司招人难，那主要是因为没有遇到对的应聘者。诚然，创业公司的短板就是资金拮据，变化快不稳定，但这往往也会吸引一些比较爱冒险的有才青年，就看应聘的人看重的是什么了。当年蔡崇信加入马云的公司，就是个冒险的行为，人家赌得起，现在你看看他的回报。 所有你艳羡的后面，都有风险的存在，就看你看重哪个方面了。 如果应聘者只看重钱的话，那么创业公司就不是很好的选择，但如果你更看重成长，那去创业公司也是有诸多好处，好处如下：
传统公司可能变化会比较慢，但对创业者来说，速度就是生命。所以创业公司往往变化会比较快，快则一个月有变化，慢则三个月有调整，在这不断的调整中间，公司发展，个人更是会受到多方面的磨练。即使职场遇到挫折，你也别灰心，继续努力，等到下月调整时，很快就又上升，这往往是常事。
创业公司往往做的是最前沿的事情，当然接触的人，也都会是时代最前沿的一批人。所以，如果你想学习新的东西， 结识优秀的人，那就去创业公司。
马云公司原来的前台小妹童文红，到如今都可以是高管，为什么？就是因为在创业期间，她干的事肯定不少，不止前台这点小事，她会是哪里需要哪里做，这就是创业公司的日常，别说自己多么专业，只会做什么？当公司需要你多兼职的时候，那就去做，那你学习的就会更多，成长自然也就更快。
如果在大公司或者传统企业，每一个人的指责分工都是很细的，这样就会导致你的上升会有天花板。比方说你市场做得再好，可能十几年下来你就是个市场总监。可是创业公司注定不同，他的高速发展，加上来来走走的人，我们常常看到刚毕业的大学生，不出三四年，已经是创业公司的高管了，当然财富的提升也会是很快的。所以，你如果选择一个好的方向，加入创业公司，那么你将有个更加灿烂的未来。
创业型企业应该关注什么
资源不足，使创业团队成功的概率降低，但要有完全充分的资源也是不可能的。在资源具备上，一般来说，要符合两种条件：一是要有进入一个行业的起码的资源，另一方面是具备差异性资源。如果任何条件均不具备，创业成功的可能性很小。
创业资源条件主要包括几个方面：
财务资源：是否有足够的启动资金；
行业经验资源：对该行业资讯与常识的积累；
行业准入条件：某些行业受到一些政策保护与限制，需要进入资格条件；
人力资源条件：是否有合适的专业人才，也许你不专业，但必须有专业人才帮助你；
以上资源创业者也不需要100%的具备，但至少应具备其中一些重要条件，其他条件可以通过市场化方式来获取。创业者如有足够的财务资源，其他资源欠缺也可以弥补；如果有足够的客户资源，其他资源的欠缺也容易改变。
本人认为在你创业开始到盈利阶段足够的资本是关键一步，如果每天因资金四处奔跑可能会改变你创业初衷。另外一点行业经验也比较重要，本人的创业历程告诉我，行业经验不足意味着你要付出代价。。
创业型企业应该关注什么
创业型企业更应关注“人和”，成熟型企业更应关注“事和”。创业型企业处于无组织的状态，管理相对粗放，真正力量源自人心的团结而非专业的整合，这种团结并不是靠制度维系，而是靠成员间的相互信任和共同追求。所以，创业型企业更需要志同道合之辈，同甘共苦之人。换句话，也就是更关注“人和”，关注组织成员与组织价值观的和谐。而成熟型企业建立了比较完备的管理机制，更多地靠制度维系，在价值观方面具备更大的包容度，更关注任职者是否具备适应岗位要求的工作能力，对“事和”的关注程度相对较高。
岗位级别越高，越应关注“人和”；越低，越应关注“心和”。岗位级别越高，手中掌握的资源越多，人为影响带来的破坏程度越高，因此对“德”的要求高过对“才”的要求；对于低级别岗位，工作相对简单，对能力的`要求不高，但需要长期保持较高的工作热情。民营企业引进外资企业的职业经理人，之所以不成功，往往是对“人和”关注不够；而很多企业的基层服务人员流动率过高，导致服务质量下滑，其中一个原因就是忽略了“心和”的重要性。
风险规避型岗位更应关注“人和”，机会创造型岗位更应关注“事和”。风险规避型岗位是指一旦做不好就会造成很大损失的岗位，如财务、采购等，这类岗位一般都会找“可靠”或可信赖的人来担任，即使能力稍差一些；而机会创造型岗位是指做好了能创造更大价值的岗位，如管理、营销、研发等，这类岗位要求任职者具有出色的工作能力。 ;
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