中国***才是世界上最牛的创业团队
97年前的今天，中国诞生了这样一支团队，白手起家，披荆斩棘，短短数十年时间，成为了毫无疑问的史上最牛创业团队。
中国***历经97年，从苦难中走来，未来仍将坚定地走下去。
不忘初心，方得始终团队。
1921年公司注册，资本金接近于0，靠共产主义的故事拿到了苏联的天使轮和A轮，历经艰辛打败了西方跨国公司和国内强有力的竞争对手，1949年10月1日在主板市场上市
梁建章的人物经历
2020年9月22日，53岁的季琦迎来了人生的第四次敲钟——华住港交所挂牌发行。在此之前，他参与创办了携程、如家、汉庭，这3家公司均成功上市，且市值超过百亿。
季琦是世界企业史上的奇迹，我深深被他第四次敲钟的新闻所震撼，不禁再一次重读《创始人手记》一书，他持续成功创始4家服务业上市公司，给我莫大鼓励，以至于点燃我在有生之年把公司做上市的梦想。研读之后记录下来本书对我的启发与帮助。
在我看来季琦是唯一打通商理哲、运用东道西术的创业者，他看似碎片化的思考，却能用完整的逻辑和科学理论加以分析和阐述通常人们只能意会的事物。他看世界的三维视角也非常特别，我很喜欢，才有如此成就还保留空杯心态和不张扬的人生。一个将生活打造为艺术品、博览群书又深谙兵法的商场大将军跃然纸上。本书在思想意识、在具体工作、私人生活层面都给了很多他具体的切片与剖析，值得好好学习。一个企业的哲学，和创始人的人文思考分不开。创始人如何看待人生，如何度过自己的一生，如何看待世界？他的哲学观、人生观、世界观、宇宙观，决定了一个初创企业的哲学。
一、思想的深度与广度
1、生命有两种可能性：一种有来生，一种没有。假如有来生，不管是按照佛教的因果报应，还是量子力学的量子纠缠，都应该扬善避恶，让有限的生命陪伴生命中的所爱，不能也不该为了一时的欢愉，伤害他人、他物；反之，应该尽量创造美好，造福万物。那些算计和虚荣都是虚妄，毫无价值，毫无必要。所有的纠结和挣扎毫无意义，不过是自寻烦恼。
假如没有来生，只有这一辈子，人更应趋善避恶，不作恶，不蹉跎，顺从内心，做自己。将仅有的时间花在那些值得花的地方，将时间、智慧、物质跟身边有缘、相爱的人分享，与他们共度美好生活。
人的一生都该“真实、善良、美好”，我们都是这个世界的过客。不管会不会回来，都没有理由自大，也没有理由自卑。不害怕失去，也不喜乐得到。生命中的每一件事情、每一个人都有可能成为我们生命中重要的一个点。这些点连起来，就是我们每个人独特的人生。平庸还是伟大，富贵还是贫贱，成功或者失败，幸运或者倒霉都是这些小点连起来的轨迹而已。每一个人，其实都是非常独特和重要的。我们是个小宇宙，自备佛性。要用一种日日是好日的心态去修炼自己。
2、卡夫卡在《午夜的沉默》中说：“人要生活，就一定要有信仰。信仰什么？相信一切事和一切时刻合理的内在联系，相信生活作为整体将永远继续下去，相信最近的东西和最远的东西”。没有理想和信仰，就没有高度，走不远，格局不大；没有现实和经济，理想的翅膀就容易折断，掉在愤世嫉俗陷阱里的可能性极大。
熊彼得说：“资本主义的典型成就并非在于为女王提供更多的丝袜，而在于能使丝袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。”也是生意的意义。
3、人本来就是天的一部分，人欲太重的话，干扰太多，根本没法知道天是什么。当去除人欲，跟天合而为一，自然就感知到“天理”。安静了，你就能听到某个真切的存在——有人说是上帝，有人说是自然，有人说是真理。每天需要一些自己独处的时光，打坐就是非常好的放空。
4、人类的思想和情感非常丰富，语言和文字只能表达其万一。和季琦一样我也喜欢音乐、诗歌和艺术，这些都是用抽象的表达方式来表达无穷丰富的思想。 所以女儿的兴趣班都是艺术类课程，人不能没有创造性。
5、生活即是艺术。我们要将自己的一生当成一件最独特、最重要、最昂贵、最优美的作品来创作。简洁与平衡是审美的最高境界。
二、江湖夜雨十年灯
1、在传统行业引入风险投资。一开始就设计好，经过若干轮融资，最终上市。
2、看待VC和PE的心态：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题。创业者融资不要患得患失，总感觉别人占了便宜。
3、可以借鉴国外成熟的商业模式，而创业团队是否能够成事，是否有独特的竞争优势才是值得投资的。
4、所有的企业根子上是股权结构。VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司，在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策。公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东的意志相呼应的。股权结构上，确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。公司要有主人，企业要有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。
5、将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，倡导速度和效率。引入现代管理工具和手段，ERP系统、平衡计分卡绩效考核等。
6、危机时期，企业要抓紧练内功，抓成本控制、员工培训、IT系统建设等。
7、把传统行业解剖、解构，再重构也是一种创新。
8、携程、如家、汉庭三家企业成功的共同点：1）实际商业模型和最初融资的时候不完全一样。创业团队需要有变通能力；投资者要有信任，选择了解中国市场的基金和团队。2）每个企业都在3年左右成型。3年之中，商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了。中国创业企业大多数3年是一个坎儿，没能在3年左右脱颖而出，就容易在一堆同质的企业里，平庸下去。3）都经历过一次重大考验。危机，使企业为了应对调动出各方积极因素，将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得具备优秀基因的企业在危机过后更加容易生长。4）团队由企业家精神和专业管理者完美结合。5）传统行业再造。
9、看酒店项目：1）看周边环境；2）在楼里转一圈，看结构；3）上楼顶看。在楼底，看的是“小邻居”，在楼顶看的是“大邻居”。
10、创业小结：1）顺应时代与政策。2）VCPE资本市场的支持。3）团队。4）专一、专注于自己的领域和细分市场。做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。5）创业者的特质：敢于冒险、勇于牺牲、富含激情、良好的商业直觉、开阔的心胸、执着和坚持、不断学习和反省。6）从竞争对手、创业伙伴以及挫折和失败中不断总结学习。
11、王阳明说过一句话“心外无物”。这句话的意思是，你能想到、能感觉到的就是客观存在的这个世界，心没有感觉到的事情就不存在。《易经》中有一句话：“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”当你足够虔诚、意愿足够强的时候，想法实现的概率会增加很多。想不大，根本没有机会做大。想得大，理想高远，才有可能实现它。只有大想法、大格局、大思路，才有可能构建你的大架构。有了大的架构，企业才有可能做大。把企业做大和做强，比怎么做大做强更重要。
12、要把企业做大，首先要选一个大市场。中国是全球最大的单一市场，最有可能把企业做大。但在中国这样一个高速增长的市场中做大，必须要长得快，跳跃性发展。
13、专业化才是企业制胜法宝。疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。品牌、规模、资本、专业人才是关键的生产力要素，都将专业化。
14、初创期：首先要做大，迅速占领地盘。在中国这个初级市场，如果不能迅速占领地盘，很快就会被别人给灭了。120%的速度，80%的质量。平台期：做强。从地产开发商转到养老运营商，运营商实际上是一种深耕的发展模式。
15、彼得原理：每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。限制你进一步上升的原因，就是你自身所到达的高度。
16、人才梯队打造：1）根据战略目标，合理优化组织架构，简洁、高效地配置人员和组织。2）厘清干部层次架构，有重点的针对性对待。将管理人分成3类:A、总部的部门负责人、城区总经理是团队最重要的核心队伍。B、总部部门总监、部门经理和城区的资深店长等是最重要的管理骨干。C、总部经理级、主管级干部和城区的店长、多店店长等，是最重要的基础管理团队。3）这三层管理团队，需不时加强沟通，寻求认同，在保持每个人多样性的同时，保持核心价值观的一致。进行季度例会、定期谈话、不定期非正式交流、民主生活会、午餐会、里程碑庆祝、生日庆祝等活动。也可以用带一级看一级的方式。4）绩效是衡量干部的尺度。5）每个人的实践和自我学习、感悟以外，还要有外部培训（领导力、管理工具等）、商学院、顾问、内部传帮带、读书等。6）高效管理的基础是干部队伍，给予他们有竞争力的薪酬，让大多数干部抵抗外在的种种诱惑，专注于自身成长。7）这三层干部，都有期权或限制性股票，做为薪酬的一部分。8）各大重点高校招聘管理培训生。9）基础员工，提供稳定的工作岗位，有一定市场竞争力的薪酬和快乐轻松的工作环境。
17、O2O：让互联网成为线下交易的前台。互联网思维是一种用户至上的思维，粉丝经济的核心是参与感。酒店从最早的重资产模式，到轻资产模式，以品牌和管理为主。是否会演变为品牌+管理+渠道的模式？线下核心是产品+服务，核心价值是体验式服务。
18、创业重点：1）商业模型，每一个商机都有一个窗口期。2）客户关系。在某一个细分市场，客户的量实际上是确定的。最大限度地吸引到尽可能多的粉丝。3）做好产品。A、合乎常识、不哗众取宠。B、了解人性，尤其是人性的弱点。C、以合适的成本制造产品。D、符合主流客户群的审美和价值观。4）旗舰店。在连锁企业中的地位非常高，配置可以稍微高标一些。5）品牌故事。用三句话进清楚。每一个品牌都要找到独特的诉求点，可以是客户的痛点，可以是品牌的特点，可以是打动客户内心的一句感性的话。战略目标不能过早暴露，会给同行和对手提供火力点。6）团队。初创期，不能用高薪去招募人才。吸引人才最关键的是感召力。关键人才，资产重的项目期权可以少一些，5%以内是合理的；人力资源重的，10%-20%也是合理的。领导者需要保持和维护激情。7）竞争对手。竞争对手除了时刻提醒自己努力上进之外，还定义了你的边界和扩张战略。8）创始人只有深度浸润在产品中，才能够找到未来的方向。9）酒店行业的从业者，经验比聪明更重要。
19、大连锁管理：1）理念。形而上的认同，超越所有可能的形而下，因此更持久和可靠。2）经济。利益分配设计。3）技术。运用IT技术管理连锁企业。4）社群。老乡、同学、师徒、同事、朋友等小社群相当有影响力。
20、生意上的阴阳之道：1）统一战线。不激化矛盾，努力寻找双赢的方案。2）顺水推舟。顺大势，顺市场，顺政府，顺民心。3）随波逐流。互联网是技术的波浪，减少人力就是成本上的潮流。4）破坏性创新。产品结构、成本结构、发展模式、员工收入模型都改变了。5）丛林法则。第一层，是“物竞天择，强者生存”；第二层，是“同类竞争，异类共赢”；第三层，是“树大招风。”
21、组织上的阴阳之道：1）理念统一和充分授权。2）精准执行和适应变化。3）东道西术。东方的道，从法、儒、释、道四个方面领会。西方的现代理论和管理工具。4）三结合。第一是管理和领导相结合。第二是规范和创新结合。95%的规范+5%的创新。第三是现实主义和理想主义相结合。
三、朋友圈
最核心的朋友圈有5人，包括家人和闺密，是最亲密的朋友。然后是15人，这是真正的朋友圈，在这个小圈子里你可以自由吐露心曲，寻求安慰。然后是50人，通常是大洋洲和非洲土著等狩猎采集型社会中，集体在外过夜的人数规模。能保持社交关系的上限是150人，超过这个数字，往往因为太复杂而无法驾驭。
生意做熟不做生，和价值观一致的人合作。
我喜欢的一句话，我命由我，不由天。我不知道是什么力量，但我非常肯定，我们每个人都有选择权和主宰权。如果没有选择权的话，生命就没有意义了。如果命是天定的话，人生就没有任何意义，只是一场闹剧。实际上，工作、学习、婚姻、思考、体验、交流、朋友、同事都可以选择和决定你的人生。在无限多的选择里，我们做出了独一无二的选择，这种选择具有确定性，而这既快乐也悲哀。快乐，是因为它让你成为了你；悲哀，是因为你从此错失了其他无穷的可能性。
企业名人创业故事精选
梁建章的经历可谓顺风顺水。少年时极富电脑天才，13岁就会用电脑写诗，是中国最早接触电脑的小学生之一，随后参加青少年程序竞赛，获奖如同探囊取物，这使他与电脑结下不解之缘。15岁，完成初中学业的梁建章考入复旦少年班，半年后就读于复旦计算机本科。复旦没毕业，就考入美国乔治亚理工大学，读完了学士、硕士。那一年是1989年，梁才20岁。
“在美国的学习，对我帮助很大。”谈及在美国的学习过程，梁建章感叹道。由于经济压力，他必须尽快完成学业，身处陌生的环境，语言、生活又都不太习惯，面对的挑战可想而知，好在当时梁很年轻，最后仅用了一年的时间，就完成了两年的学业。在完成硕士学位后，他还曾念了段博士，但随后他发觉学业对他再没挑战，“最先进的东西不是学校而是企业”。于是梁建章进入ORACLE（甲骨文）研发部工作，在ORACLE积累了3年研发经验。
“在中国，机会比美国多得多，尤其是创业。”梁建章在回国探亲时看到了国内翻天覆地的变化，感受到一片火热的创业气氛。他分析，从长远来看自己的发展机会还是在国内，为此他决定从技术转型到管理。回到美国ORACLE后，梁建章就申请转换部门到客户服务部（ERP实施）工作，“很少人会这么转”，因为在ORACLE研发部门的地位、待遇、期权都比其他部门好很多。回想当年，梁建章觉得当初的选择是正确的，客户服务部的经历使他明白了IT与管理的关系，更幸运的是，1997年他通过ORACLE的内部招聘，回国担任中国区咨询总监的职务。“如果还在研发部门就不可能调回中国，”梁建章表示，他就这样实现了从技术到管理的转型，为自主创业打下了坚实基础。
在担任咨询总监工作期间，梁建章多次为国内多家企业担任管理、软件和电子商务方面的顾问，参与策划了民航和中国电信等国有大型企业管理系统的建设。同时，他也在小心翼翼地寻找机会，希望在国内开一间属于自己的公司，一圆创业的梦想。ORACLE的老同事朱回忆当年，认为梁建章是个不太爱讲话、不太爱出风头的领导，“充满好奇，又很会观察和思考”。
“机会是给有准备的人的。”梁建章认为，创业前一定要做好积累，观察与思考是必不可少的。要想创业，必须在学业、经历、工作技能上做好准备。“当你真正觉得你在这行业比其他任何人做得都好时，机会就有了。”在中国的两年中，梁建章就一直在努力熟悉中国市场的状况，并做好了创业的充分准备。“这比直接回来创业要好很多，”梁建章笑着说，“直接回来，就可能会犯错误”。 1998年，互联网在中国悄然兴起，这时梁建章觉得机会成熟了。“当时互联网非常热，风险资金又非常充裕，这是很好的创业机会。”于是他做了一个大胆之举，离开ORACLE，自立门户创立携程旅行网。
说起当初为何选择做旅游类网站，梁建章称，一是出于对国内旅游市场的预期，还有就是直觉。一方面，梁建章觉得当时的旅游社很难满足像他这样的人，提供的服务也很不到位，另外旅游业的“想象空间又非常大”，1998年中国的旅游业规模就达2391亿元人民币，“旅游是老百姓的第二大支出，甚至还高于汽车，”梁建章将创业的目标瞄准了旅游业。成功后，梁建章坦承，当时对旅游业并不熟悉，也没做深入调研，只是一种直觉，觉得“做旅游网站从设计到配送、支付，非常适合电子商务。”
有了创意后，构建携程团队成了创业的关键。“一开始就是几个朋友，”梁建章笑着说，与梁建章相熟的沈南鹏、季琦成了携程最初的创始人。3人很快决定，从原来的工作中抽身出来，全力以赴把网站做好。在分工上，优势互补是他们的长处。梁建章是ORACLE中国咨询总监，技术背景深厚；沈南鹏是耶鲁MBA，是个具有多年投资经验的银行家，具备相当的融资能力和宏观决策能力；而季琦则有着丰富的创业经验，擅长管理、销售。后来，为加强旅游行业，梁建章又找到了上海旅行社总经理范敏加盟，从此携程管理团队构建成功，正式起航。
热情超越机会就是泡沫
携程成立正逢互联网高潮，不费多大力气，梁建章就迅速从IDG、软银、晨兴等风险投资商中融到了500多万美元的资金。自此后，携程一路走来风调雨顺。谈起当年的互联网泡沫，梁建章认为，创业往往是看一个机会，但“热情若超越机会就是泡沫”，而机会再加上热情，就是创业的最好契机，而他就抓住了这个千载难逢的机会。“当时给风险投资商的商业计划书很是简陋，”梁建章回忆起当年的创业过程开始面带微笑。而更让他欣喜的是，当年的几张纸，竟诞生了如今携程的雏形，现在看来，当时用公式套算的营收成长率，“居然还是蛮准的”。
与当年风起云涌的网站CEO们不同，梁建章对风险投资商说的“故事”，4年后竟成了现实。2000年，携程的员工不足100人，如今这个数字已涨到15000多人(如果仍将携程归纳为网络公司的话，梁建章领导下的携程已是中国最大的网络公司)。2002年携程的营业额就已高达10亿元人民币，而新浪2003年全年收入也不过94亿元人民币，携程的净利润更是让平均净利润率只有1%～2%的传统旅游行业不能望其项背。“携程的业务呈现了几十倍的成长，”在梁建章导演下，携程实现了从丑小鸭到白天鹅的转变，谈及上市后携程的未来，梁建章更是为自己立下了“3年成长1倍”的目标。
但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；2008年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是“高科技武装的旅行服务公司”，是传统行业的整合者。
在携程员工中有超过一半来自呼叫中心，在上市路演时，梁建章就一再向投资者解释，携程为什么会有呼叫中心。梁建章解释道，携程设置呼叫中心，是因为中国和美国的国情不同。在中国电话早已普及，却仍不能像美国人那方便，事实上携程70%的业务来自传统的呼叫中心。
风雨无常常携程
在进行了一系列并购后，携程已和当年学习的模板EXPEDIA渐行渐远。在竞争激烈的中国旅游市场，梁建章力图建立携程的核心竞争力。以携程在自助游市场占有的垄断性优势而言，携程的酒店销售网络、机票销售体系已是国内领先，再加上互联网+呼叫中心的远程服务模式，又是业内做得最成熟的，这种领先优势已很难被竞争对手超越。此外在ORACLE树立的IT+管理的理念，也让梁建章在携程身上找到了试验对象。
在携程简陋甚至颇似单层工业厂房的办公室中，携程公关经理施贝遐却能自豪地向访客表示：我们很早就实施了平衡记分卡。”在所有人都还搞不太清楚的情况下，梁建章亲手设计了公司平衡记分卡的雏形，制定了所有的衡量指标。此后，梁建章的先进管理理念，如流程管理、6西格玛等不断在携程得到体现。“自助游不像团队游那么标准化，有很多个性化的东西，”梁建章分析道，如果不建立很强的技术管理平台，交易就很难达成。2013年携程的“流程、产品销售界面远远领先于自助游市场的竞争对手，”梁建章当然有这个信心。
梁建章认为，自己一直是个非常理性的人，对事情非常好奇，爱好一切感性艺术的东西。而从理性的角度解释感性的事情，对他非但是个挑战，更能从中找到商业机会。在携程之前，旅游行业一直是感性操作。“经常听到别的旅行社一旦员工流失了，业务就都没了，而携程永远不可能出现这种状况。”在梁建章的规划下，携程的分工非常明确，“每个员工都在复杂的流程中做一个非常专项的工作”，就像大规模制造企业，实施集中式的管理，充分利用互联网IT技术实行远程操作。
“要像制造企业一样来对待服务质量，”梁建章坚持。虽然服务是非常感性的，“客户为何会满意”很难从理性的角度解释。但梁建章却相信，通过最理性的差错分析、流程改造、员工培训，能让每个客户都满意。“用理性思维做感性服务”，这是梁建章一贯的目标。
在员工眼中，梁建章一直是个聪明、理性、不爱说话、有着前瞻思维、喜欢开快车的带头人。上市后，梁建章也没有丝毫的改变，惟一的改变就是他觉得身上的压力更大了。“从前是为几个股东打工，现在是给几十万名投资者打工。”与陈宏、瞿建国等人不同，梁建章并不准备再次享受白手起家的成就感，因为他觉得：“重新做一个公司的成就感，远远比不上再把携程做大10倍的感觉。” 自2005年起，35岁的梁建章开始思考人生的下一个目标。
创业、赚钱的人生阶段性目标已经实现。此时，携程已在纳斯达克上市，是行业里当仁不让的老大，甩开了竞争对手。这位年轻又喜欢研究问题企业领袖，辞去了CEO职位，开始了新的征程。
数学领域的基础促使梁建章把目光投向经济学，而携程网的创业经历又让他尤其关注创新。2007年，他再次赴美，在斯坦福大学读经济学博士，研究领域包括人口和创业以及中国劳动力市场。当年他没花多少气力就捡起了数学，选修了超过别人三分之一的课程量。那是一段安静、远离各种喧嚣的日子：每天4点钟放学回家，然后给在上小学的儿子辅导功课，“如果在中国，会不停地有人来找你，朋友，朋友的朋友，谈投资谈企业合作。”
他师从美国人力资源经济学权威Edward Lazear和诺贝尔经济学奖得主Gary Becker，研究人力资源、教育和经济，重点是创新和创业。在研究过程中，他被一连串数据和荒唐的现象所震惊：一方面，未来几十年里，中国的人口结构会出现巨大变化，拖累经济和社会的发展。另一方面，这个生育率居全世界末尾的国家仍然严格执行着计划生育。他的书里给出的数字是14。“实际上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退。”
为了佐证自己的论点，梁建章在北美、日本等地进行实地调研。做博士论文期间，他自己编写和拍摄一部纪录片。这是一部充满着数字、图表和逻辑分析的短片，等拍完后，梁建章才意识到：经济学家们也许看完就明白问题的所在，但对一般公众而言，这远远不够。“这确实是需要坐下来至少花几个小时来讨论的问题，农村人口、资源、城市化、交通等等。所以，觉得还是得写本书把这些问题说清楚。” 2013年2月21日，携程宣布任命梁建章为董事会主席兼首席执行官，并兼任携程旗下负责旅游相关业务的携程旅游控股有限公司董事会主席。此次任命自2013年3月1日起生效。
按照一名原携程高管人士的推测，携程在人事上的变动一般都采取自上而下的策略，此次梁建章正式复出之后，从业务架构到人事调整，从产品到市场等各种策略的变化将随之发生。
具体未来携程如何前行，从梁建章此前的言行中可窥探出蛛丝马迹：一边加强价格战，挽救用户被分流的不利局面，一边在移动互联网领域发力。
2014年4月15日，携程旅行网CEO梁建章早上发内部邮件称：我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和大家一起体验二次创业的艰辛，激情和成功的快感。
一个真正的企业家，不能只靠胆大妄为东奔西撞，也不可能是在学院的课堂里说教出来的。他必须在市场经济的大潮中摸爬滚打，在风雨的锤炼中长大。下面是我为您整理的，希望对你有所帮助!
篇一：马云创业经历
马云-阿里巴巴创始人，被称为“创业教父”。曾经的创业艰辛、现在的荣耀辉煌，使得这位卓越企业家身上有散发不完的光环在萦绕，下面就来看看马云创业故事吧，听听他的创业经历、伟大梦想、经营哲学和人生感悟。
阿里巴巴无疑是中国网际网路史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造的。
但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万，是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位!
那是1999年。1999年，中国的网际网路已经进入了白热化状态，国外风险投资商疯狂给中国网路公司投钱，网路公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、网易这样大型的入口网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。
阿里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。
8年过去了。
2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最大的网际网路公司。马云和他的创业团队，由此缔造了中国网际网路史上最大的奇迹。
中国大部分想创业的人都是一样，晚上想想千条路，早上起来走原路。他们比马云
聪明多了，能想出非常多的创业好点子来，但是他们从来没有去执行过。因为他们有着太多的借口和理由。
“我没有钱。”他们都这样想。
于是，他们继续过他们平庸的生活。
看到了俞敏洪在北京大学2008年开学典礼上的发言，俞敏洪在发言的最后说了这样一段话，让我特别感动，他说：
人的一生是奋斗的一生，但是有的人一生过得很伟大，有的人一生过得很琐碎。如果我们有一个伟大的理想，有一颗善良的心，我们一定能把很多琐碎的日子堆砌起来，变成一个伟大的生命。但是如果你每天庸庸碌碌，没有理想，从此停止进步，那未来你一辈子的日子堆积起来会永远是一堆琐碎。
看完之后，你还会对自己创业没有资金或没有其他什么的找借口吗你要做的是：想到了，马上就去做!
像马云那样，只要你努力了，世界上，其实没有你做不到的事情!
张朝阳，男，搜狐公司创办人。1964年出生于中国陕西省西安市，1986年毕业于北京清华大学物理系，同年获得李政道奖学金赴美留学，就读于美国麻省理工学院。
1993年底在美国麻省理工学院MIT获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。
篇二：创业教父季琦的个人经历
季琦是中国连环创业最成功的企业家之一，10年时间内他作为CEO连续创立携程、如家和汉庭三家公司，并都将其带上纳斯达克。全球至今能成就这一“霸业”的也仅有美国矽谷创业狂人吉姆·克拉克一人，与曾经创办SGI、网景和永健这三家公司的克拉克不同的是，季琦的这三家公司，市值都超过了10亿美金。
1999年，“做点小生意”的季琦和朋友梁建章一起喝酒，两人商量著也弄个旅游网站做做。随后，梁建章找到代表德意志银行四处“投钱”的沈南鹏，季琦则软磨硬泡拉来了国企饭店老总的范敏。4个交大校友一开始就以契约精神，明确各自的股份，根据各自经历定下了人事架构。
这几乎是一个“绝配”组合：做民企出身的季琦有 、锐意开拓;来自华尔街的沈南鹏擅长融资;搞IT咨询的梁建章偏理性，善于把握系统，眼光长远;国企出身的范敏则善于经营，方方面面的关系都平衡得好。
创业之初，季琦承担著最多重任——直到第二轮450万美元融资到位前，另外3位都还没真正“下海”。半年后，当携程找到“订酒店、订机票”的赢利模式，4人职务发生了首次微妙的调整：季琦由CEO转任联席CEO，及至总裁，擅长内部精细管理的梁建章担任惟一CEO。
在订酒店的专案中，梁建章发现200-300元之间的酒店客房在公务出差人员里很有市场。在他的提议下，携程和首旅2002年共同投资经济型酒店如家快捷。4人中公认的创业高手季琦再次被派出去打江山。两年里，季琦住在北京的一个地下室，含辛茹苦地在京、沪两地开了38家旅馆。正在此时，如家董事会“请走”了季琦，原百安居副总裁孙坚成为他们心目中理想的CEO。
沈南鹏曾公开谈到，请走季琦是“如家做得最对的一件事”。“他可以创办如家，但当如家发展到一个高峰，需要从20家、30家扩张到200家的时候，我们就需要有一个懂得连锁经营的职业经理人来统领企业。”
朱瑛石在《第一团队：如家和携程》中这样说：从创办携程到如家，梁、沈、季、范的4人团队是中国新式企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。“他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢结局。”
“我们之间肯定有过矛盾，但都是技术性的冲突，毕竟我们的价值观、个性和长处都不同。当年携程、如家的成功，除了幸运，就是因为我们4人的不同。”有了自己一摊事业的季琦，也会很动情地怀念当初4人手拉着手一起迈过坎的日子。
篇三：巴菲特11岁时候的创业故事
1942年4月，11岁的巴菲特开始小规模地购买股票：他以每股38美元的价格，购买了三股受欢迎的城市服务股票，当时，这就是他的资本净值。小巴菲特还说服他的姐姐多丽丝和他一起投资。他以每股40美元的价格丢掷了他的股票，扣除佣金后，他赚了5美元。巴菲特一直关注著股票市场的变化，计算维持有利的平均价格而买进或卖出股票以维持高于平均的价格，并且，他已经意识到，他对股票市场的估计要比其他人敏锐、精明的多。1943年1月，他们全家搬到了维吉尼亚洲的弗雷德里克斯堡，不过对巴菲特来说，他一种好像是被连根拔起的感觉，心情非常郁闷。所以第二个月，巴菲特就回到了奥马哈，和爷爷、姑姑一起生活。 跟很多小孩离家出走不一样的是，他的离家出走是和商业有关。他跑到了宾夕法尼亚州的赫尔希，打算靠在高尔夫球场为球手找球、拾球赚点钱。同时，他还有个主意，那就是帮忙巡视好时巧克力工厂，并免费获取一块巧克力。
