分配原则
1、看出资
创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很难办的，所以，启动资金非常珍贵。初期情况，出资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。
2、要有人做“大头”，梯次明显
带头大哥最好是CEO或者创始人，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。一般情况下，企业的创始人应该拥有足够的话语权（股份应该至少在50%到60%以上），这样才能够主导整个团队健康发展，当然他必须要有足够的影响力和技能，否则光有钱是没用的。对于借用外部大笔资金来创业的企业来讲，一定要明白企业的投资者和企业的经营者之间的关系，不要让不懂行的投资者过多地干预企业的正常经营。
带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。
3、看优势
创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。
所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。
4、预留股权
现在大家都去创业，招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲，我给你多少的股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的。不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，但是如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的合伙人。
一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新的人进来之后再分配给他。创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估。
为什么说创业公司管理最初阶段在于管人，其次是管战略发展？
对于一些人来说，创业启动资金是比较头疼的事。如果您在创业初期因为资金烦恼，可以考虑选择网上小额贷款的方式缓解压力。
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创业之初如何管理员工？
第一个阶段，都是自主创业最初前两三年，真的是“管用”的时期，实际相对应的管理方法通常是产品的研发和营销。那也是发展最艰辛的环节。绝大多数企业都死在找不到一款满足销售市场刚性需求的商品，又或者是这个产品并没有相对应的商业运营模式，市场和用户规模再大，也没有办法转现。
此刻，一个符合要求的CEO必须管理方法产品的定位、产品研发过程，可以身先士卒地区精英团队开展品牌推广，及其找到适合的商品、服务和商业运营模式，创建关键竞争壁垒。许多从大企业出去创业的人，没有对销售市场充足的敏感性，并没有从零开始的工作经验，通常会在这个阶段遭受非常大的挫败。而了解商品、技术性或是某一个行业创办人和CEO可以出类拔萃。
第二个环节，自主创业2年至5年，一般是企业摸索出了基本上的产品和商业运营模式，产品系列逐渐丰富多彩，必须在垂直领域开展市场扩张。企业的经营规模增加，每个工作部门逐渐健全，CEO的工作职责转变成针对人的管理上。此刻CEO的工作职责务必立即变换，通常由最开始对事（产品技术和营销）的具象化管理升级到对人的管理和创建智能管理系统。在各个方面找到好的专业化人才，取代CEO具象化的项目风险管理，对同事的要求是专业化程度更高一些，可以独当一面。CEO未必是竖直专业能力最高一个。
但是对于高速发展的企业，问题在于，精英团队都忙碌于战斗，针对细节的管理问题也被公司飞速发展掩盖了。在后面的企业发展中的，有些问题逐渐显现出来。这需要CEO不断在挫败后汇总自身的问题。
第三个环节，一般是公司发展4-5年之后，在所属领域内的相对性市场占有率基本上建立，但在新兴的行业因为技术的转变，CEO必须迭代更新到企业战略管理中。技术的升级换代速度一般是3-5年一个周期，例如在移动互联在2010年以后的蓬勃兴起，例如社交网络的诞生，及其最近几年的智能产品到机器人行业的火爆，规定公司的产品形态和相匹配变现的商业运营模式不断升级。
企业创业阶段如何规范化管理
2 员工不能完全依靠感情来维系，与需要考虑利益的一面。管理的好坏不是看对员工能不能鼓励、灌输共同创业的思想或者是借钱，而是你能够把员工的工作与其所得明确联系起来，让他们知道做得多挣得一定多，有功赏，有过罚。 3 不要个人关系带入企业管理，你可以在私下和你的员工是朋友，但是在工作上必须一就是一,二就是二。还有就是如果没有充分的理由，不要随便把公司的钱借给员工。如果你认为是必需的话，你可以借自己的钱给他，这样他还会记得你的人情，但是如果把公司的钱借给他，他会认为这个是大家的钱，他借是应该的。 4 记住，创业者只是你，他们只是打工者。 5 你关键要抓管理和执行，多想想怎么调动他们的积极性，发挥他们的能量，使他们能适合公司的发展，如果不行，要果断处理。 6 应研究怎么用好他们，而不是要求他们和你一样。 7 改善工资制度，给高提成收入或者是股份。 8 再或者是制定一个好的办法，工作两年，公司达到某种水平后，员工可以得到一个好职位。许多事情不是主观怎么想就怎么成的。他们也要吃饭，也要生活。没有永远的朋友，只有永远的利益。 9 你现在要考虑你能为公司生存做些什么，身先士卒，开拓市场，亲自拿几单业务，解决公司生存问题，给员工做个榜样，而不是以老板的身份笼络人心。
创业企业初期如何做好风险管理？
企业创业阶段要谨记“生意要做大、企业要做小”，创业阶段切记盲目的组织扩张。至于规范化管理，企业在创业阶段只需强化岗位角色的规范管理，通俗的说：此阶段的管理目标是“各司其职、各负其责”管理的目标是让企业的每一个人都知道：做什么、谁来做、怎么做、什么时间做、做到什么结果、做好了和没做好分别会怎么样。创业初期一切都不要复杂化。规范化管理十个相对专业和复杂的事情，不是简单几句话能说清楚的。希望我的回答对你有帮助。
创业初期想要做好分险管理应该注意以下几点：1使用合适的规模 2找到创造性的融资方式 3将资金用在能产生收益的用途上 4雇佣的人员需要灵活多变，善于为公司出磨划策，能够为公司带来更多的利益和思路。 5需要通过媒体和口碑进行营销。 6学会谈判和讨价还价 7将一小部分的股权作为薪资来支付。 7寻求便宜的工具和技术。
