民营企业应该如何二次创业
民营企业是我国市场经济的主体，是拉动经济增长、解决就业问题的主力军。当前，民营经济总量约占到我国GDP的65%，并创造出2/3的就业岗位，许多地区的财政收入70%依赖于民营企业的贡献。
民营企业往往缺乏政策优势，难以进入垄断性行业，只能在竞争性市场中摸爬滚打，从无到有从小到大逐渐发展起来。所以民营企业在客户导向、需求诱致的技术、产品和市场创新上具有极强的天赋；同时由于民营企业往往创业于劳动力密集型企业，企业股权也主要属于民营企业家而不是国有资本或外资，所以，企业分配中无论是劳动性收入还是资本性收入都能做到藏富于民。可以说，无论从创新供应的角度，还是从拉动内需的角度，民营经济继续健康快速的发展，对于今日之中国，既有微观层面的积极意义，也有宏观层面的重要作用。
然而也正是由于民营企业市场导向、从无到有、摸着石头过河的发展特点，使得民营的制造和流通企业往往没有战略或战略不清晰，缺乏自主品牌和核心技术，组织架构不够健全，管理不够规范，业务流程不尽合理，研发、设计、营销等增值环节缺乏高素质、经验丰富、具有创新能力的人才，某种程度上说也缺乏吸引、培养、激励这种人才的文化和环境。
在中国的低端制造业在全球贸易自由化的'大浪潮中还可以依赖价格优势粗放式快速增长的阶段，这些问题没有成为明显的隐患，但在金融危机下国际市场需求缩减、国内要素成本上升等多重压力的倒逼之下，这些不足马上就成为制约民营企业进一步发展的短板，甚至在激烈变化的市场环境和残酷的竞争条件下，如果不能尽快有效解决这些问题，曾经取得一定成功的民营企业不进则退，曾经的‘船小好掉头’可能马上就会连维持和生存都成为问题。
危机危机，任何危机中都蕴含着进一步发展的机会。只有在危机中锐意变革，进行业务模式、组织结构、企业文化、核心能力的重塑，才能在危机过后的下一波发展浪潮中占据优势地位。这就是所有成功的中国民营企业当下都面临的‘二次创业’的命题。
那么二次创业从何入手呢？“首先是要改变仅从事单一的生产制造的业务模式，向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游环节延伸，提高产品的附加值；其次是对于基础业务之本的生产、销售环节进一步加强管理，实现业务流程化、管理规范化和考核精细化；再次通过做大‘企业总部’，完善组织结构和管理职能，雇用和培养受过高等教育的职业白领，引入经验丰富的职业经理人，重塑新的企业文化，打造知识型组织。”知识型组织专家骆永华归纳了民营企业二次创业的三大任务。
走向价值链上游
作为制造业大国，长期以来我国在全球贸易中扮演着制造出口、加工贸易的角色，这个角色处于产业链和价值链的最低端，导演这一角色的就是我国实体经济中的民营企业。举例来说，珠江三角洲是我国、乃至全球的一个服装生产基地，工厂以较低的薪资雇佣大量的工人在生产线上生产，而设计、品牌则来源于国外品牌，工厂生产的服装被源源不断地运往中国各地、世界各地。著名经济学家郎咸平就曾经屡次大声疾呼：我国的民营企业不能继续只专注于制造环节，而脱节于产业链的其它环节——设计、仓储、物流、批发等，长期满足于加工制造环节非常微薄的利润。以超市一只售价99美元的芭比娃娃为例，其制造成本是1块钱，中国制造企业从中只能盈利2毛钱，其余的89美元，则由芭比娃娃和零售商分享。又比如，出厂成本为1欧元的毛衣，贴上欧美的品牌在欧洲商场可以买到50欧元甚至100欧元。
由于价值增殖少，利润空间低，所以企业进一步发展、扩大盈利的路径选择就很容易导向扩大规模，而这又导致产能过剩、供大于求、竞争加剧，最后毁的还是整个中国制造的议价能力和市场空间。而毛利过低也导致当原材料成本上升、汇率波动等外部因素变化时，企业抗风险能力弱，很容易就扭盈为亏了。发布时间：2017-03-13
对于民营企业而言，从生产走向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游，才能获得更好的成长和更强的竞争实力，避免竞争性和非竞争性的衰亡。而占领整个价值链，是市场经济下成熟民营企业必须具备的素质。纵观国外的宝洁、LG等大公司，无不占据了价值链的上游环节，控制了整个价值链，从而在竞争中具备强大的实力。而近几年来我国民营企业对价值链延伸的重视程度和投入力度逐步加大，比如李宁、吉利、美特斯邦威、魅足、凡客诚品等一批民营企业，就是以品牌、设计、营销制胜的典范。 ;
史玉柱第一次创业为什么能够成功？是什么原因导致他的失败？
你是作为员工呢还是老板，职位不一样要考虑做的事情肯定也是不一样的，看你自己的位置来。而且企业的二次创业其实就是转型升级，要做到完全的转型升级一下子可能不太现实，需要按部就班一步一步来。首先就是从企业选择一些适合创业，能够接受新鲜思维的人来一起，集中精力做一些尽快投入市场又能赚到钱的业务。希望对你有帮助，望采纳，谢谢。
成功原因:天生聪颖，表现在善于把握时机，贵人相助，国家支持，个性执着。
失败原因：在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病。
失败原因都是全方位的：
巨人的教训是全方位的，无论是史玉柱当年在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病；或者，大环境的变化也是巨人倒下的最大说词。巨人的经历完整地展示了企业运作的高度风险，在任何一个环节上的失误都可能导致全盘皆输的局面，在那样一个不成熟的企业成长环境之中，在那样一个追求高速发展的年代，这些都是企业发展中共同的风险，很少的民营企业能够幸免。巨人只是其中跌得最惨的一个。
为了解决巨人的管理问题，史玉柱的努力还没有停止，1994年初，史玉柱请来北大方正首任总裁楼滨龙担任巨人集团总裁，试图推行“专家管理”稳住人才。这是巨人管理的第二阶段。此时，史玉柱提出“二次创业”的口号，但“二次创业”并不成功。在1994年8月，史玉柱又旧话重提二次创业，这次的二次创业因为进入了新的业务领域(保健品)，所以使人看到真正的东西。
那时，最赚钱的内部“企业”是巨人食堂。史玉柱是继续投入，还是改造人史玉柱感觉自我良好的初衷得到一个悲哀的结果，他非常失望，于是取消了这种亏空集团的制度。有制度改造，没有合适的人员经营肯定不行。这件事给了史玉柱新的认识。以后史玉柱在经营过程中，强调最多的是，人为企业的第一要素，人没有压力不行。
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