1，赚钱的人很忙，没有时间胡说八道，也没有空瞎扯淡，更不会教育别人，没有任何价值和意义。
2，20多岁的时候，喜欢教育30多岁的人，当自己三十多岁了，反而不想让20多岁的人教育自己。
3，最近理解到一个词叫「第一性原理」，冥冥之中感觉，物理和数学的很多逻辑，都可以运用在互联网创业的过程当中，只是如何用，如何找，用哪些方法相结合，目前我还是模糊的。
4，很多人讨厌曾世强和南怀瑾老爷子，现在慢慢刷了他很多视频。发现很多观点，我不认可，不过也有很多观点，确实是非常有价值的。求同存异嘛，找到适合自己所吸收的知识点，我们加以巩固。找到自己目前所难以理解的知识点，加以判断分析。找到我们的三观所无法理解的知识点，加以摒弃。
5，有人要观察我们，我们不说如何观察我们，他要自己找逻辑观察我们。要么看我们的朋友圈，要么看我们大量分享公布的信息。为什么观察越久的人，越不会付费，因为他总要找到一个点，说服他自己付费。我付费给他，能够学到什么？我付费给他，我可能学不到什么？他一直在这两点矛盾中纠结着。
6，如果我们才20多岁，我们装的老气，装得30来岁的语调语气，去阐述某个道理，其他同龄人会看透的，因为有一种内心的感觉，没有达到触点。
说简单点，就是无法达到，感同身受，换位思考。
7，以前觉得，讲赚钱项目的文章，同行去写嘛，然后我们就写一些方法论的文章就行了。现在发现，我彻底的错了。如果我们10天期间，每天写一篇文章，那么阐述人生价值观的文章，占一篇甚至几百个字就行了，写赚钱/发财/创业/致富/项目的文章，写8篇左右。这就是人性阅读的秘密了。
8，成功率打造成功案例，这是100%的。以前不相信，觉得我们用价值去打动客户，没有必要晒房晒车，晒表，晒存款晒车啊。现在发现，这条论点我也错了。
你朋友圈就是要晒车，晒表，晒方向盘，晒车钥匙，他才会认可你是成功人士，你才是一个成功案例，他才会为此而买单。人性的秘密是这么简单，我们就一直在违背，那么，赚不到钱不是很正常吗？
9，抖音超级网红，疯狂小杨哥，我看了他两三年的视频。在这个注意力经济的时代，我们当成一个观众，只是一个看客，我们是永远获取不了财富的。你必须也成为主导的对象，把他的话术拿过来用，把他的运营逻辑拿过来学习，去疯狂释放价值。
10，为啥我们写的文章依旧是老套路，因为没有具体的数据案例支撑，没有讲时间节点的各种 历史 案例，没有相关的佐证。某个名人说了什么话，这句话有什么启示意义？哪个互联网大佬，在某个时间节点，做的什么样的营销推广，造成了什么样的影响和结果？
我们5年前，拿不出来这些案例做总结复盘，很正常。5年后的今天，还拿不出来这些案例，只能让我们的思维一直在底层转圈。
11， 「引导式思考」 ，也就是说你写什么东西，让别人去思考这个东西的，他就会有主观思考能力。但如果我们不去引导他，他就会陷入到我们的思考当中，我们怎么想，他才怎么想。
他没有思考能力了，就好收割了。比如某个项目，你说这么做能赚钱，但是这么做的前提，他要有设备，他要有经验，技术，这些东西我们不讲。只和他讲，这么做的结果，从来不说过程，他就买单了。（加入能发财，加入能赚钱，加入能致富）
12， 「狭窄的信息锚点」 ，如果我们对骑行有兴趣，我们会对骑行术语，和骑行的很多案例有了解。但如果我们对骑行没有一点兴趣，这些信息都和我们闭环，永远不会有交集。人生的信息点，其实就是交不交集的信息点，到底在哪个位置而已？
如同钓鱼这个领域一样。100个人钓鱼，当中90个是男的，剩下10个可能是女的，但剩下10个也有可能，9个都是男的。
从男女性别心理状态来讲，一个男的可能鞋子也就那三四双，四五双，皮鞋，运动鞋，休闲鞋，跑步鞋。一个女的，可能鞋子有二三十双各种高跟鞋，衣柜的各种春夏秋冬的各种衣服，连衣裙，套装几十组。
这里不装牛角尖，说我的老婆也就三双鞋，我的老婆衣柜里只有5件衣服，我只用统计概论说话，不用个例。
13，「 1000个防波点」 ，我们写的文章，讲的音频。
如果有10个人听到了，认可我们，千万不要认为就是全部人认可。当有100个人认可我们，此数据还是个例。那么如果说有1000个人认可我们，他们的情绪变化是一致的，没有任何的波动。
不会因为听了我们讲什么话或者是看了某个文章段落，他看了很不爽，要反驳了，看了情绪有非常大的波动。如果情绪有非常大的波动，要么考虑是他的原因，要么考虑是我们自己写的文章确实出现了问题。
如果我们写了100篇文章，100篇文章被十万人看到了，那么有9.9万多人都认可我们的观点，那么我们的观点基本上是正确的。
但问题是，剩下有几百个人他们不认可我们的观点，是我们自己错了？还是他们错了？这就是如今我们所 探索 的事实真相。
14， 「错误的文化属性」 ，如何让自己的文章看起来有文化？多引用古代圣贤讲的话，多引用民国大师他们的案例故事，多引用外国的一些案例故事。
比如「清创」、「海奥华预言」、「印度神童阿南德」、「第一性原理」、「谭谈交通气球哥」、「韩国世越号」、「space x」、「网易 游戏 明日之后」……
这些关键词，大伙可能早就知道了，早就刷了很多视频了，但如果说有一个信息闭环的载体存在呢？
1）我比你先看到，我比你早知道？
2）我比你先看到，但我没去了解，我只知道关键字，但是你看完了，你比我知道的深入？
3）我只知道这一个事件，但是你可以把很多事件和关键字联系在一起，进行串联重组？
正是因为看了马斯克火箭发射成功的视频，看到第一性原理。因为第一性原理的问题，又看到了海奥华预言，正因为海奥华，关键词视频又推荐给我了一个阿南德。
又因为如果火箭发射失败会如何，又搜索到了一个字叫清创（人的皮肤被各种撕裂拉伤，然后进行清理）
看起来这些关键词都是毫无关系的，也毫无关联的，但似乎总有某种物质能够把他们相互串联起来。所以从侧面的去验证了我以前所提到的一个观点，一个行业的精通入门。把此行业5000个问题解决了，你就能够超越80%的同行了。
想做好电商，把电商5000个问题解决。想做外贸，把外贸相关上下游5000个问题解决。想把莆田鞋卖出去，把莆田鞋相关上下游5000个问题解决。
这些关键词，就是统一战线。
我们所要做的就是联盟统一战线，各个部落，各个族群，各个分支，各个系统，各个脉络。这也是为啥？以前我看了一个视频，确实让我震撼了，非常久。他做股票基金投资的，有人问他，你怎么样知道这个一定涨？那个跌？
他回复，我干这个行业30多年了，什么案例都见过，什么模式都遇到过。
我知道他一定会涨的，我不需要思考，不需要参考什么书籍，也不需要问别人。反正他这么去操作，就没错的。那个时候。我还没有想到数学物理学当中的「第一性原理」这个术语关键词，现在想想，他们两者是相通的。
卖油翁的故事也好，百步穿杨的故事也好，其实都是「 宏观事物本质的发展规律达到一个极点」
昨天我们讲了一期音频，为什么这个工业区里面卖早餐的小摊都这么火？
因为他们要吃包子，早上要吃饭，旁边就坐几家卖包子的，即使他的包子油条味道一般般，也不是很好吃。但依旧生意络绎不绝，这同样，我认为也属于第一性原理。
通过物质最简单的那一层结构去分析，早上要上班，得吃饭。这个地方就这几家地方卖吃的，我不可能为了吃好味道的包子，跑去三五公里以外的地方买早餐。
马斯克在思考新能源 汽车 电池的成本怎么这么高？怎么样降低？
同样的从电池的第一性原理出发，电池的组成要素是什么？如何获取这些组成要素，从而解决了这个问题。（具体案例自己百度）
所以回到我2年前，写过一篇文章。
我的老家县城，一个40上下左右的大姐，也不认识字，在那个地方卖鱼，每天卖草鱼，一天卖几十条。为什么他能够把鱼卖出去？
按道理说，她没文化学历，不认识字，也没啥本事啊，应该是赚不到钱的。但是，她为什么能够赚钱？因为附近没有卖鱼的，大家要吃鱼，县城周边几万人要吃草鱼，要买鱼。然后她卖鱼，把鱼卖给别人，就赚钱了。
我认为，这是最简单的 「第一性原理」 的应用。当然了，如果有人也看懂这种 「第一性原理」 ，来和她抢生意，她应该是斗不过其他同行的。
原本也就她一个人在卖鱼，过两月，有10个人，有20个老板也在这个地方卖鱼了。她的生意就会只会差，不会好，她也不会推广。要么就是维持老客户，要么就是价格调低，她只能做这两种补救的措施，没有第3种。
此时，「第一性原理」就失效了。
今天码3500个字了，看完打一个3，谢谢。
陕西首富浮沉史：巨债悬额差点自杀，还清48亿东山再起
沃尔玛在德国失败的原因是什么
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：
1、物流系统，难降成本
本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．
2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。
沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论
中国本来物流就不行,而他的最大竞争力就是在物流方面!选址方面不适合中国人的消费文化,我们总是围而好奇也,故消费才能增加!我们知道现在的竞争情况是谁先弥补市场空白谁就能尝到甜头,或许就成为市场老大,我想家乐福的先抢占市场给沃尔玛的打击是很大的。我们知道中国的消费观念是先拿货在付钱,可山姆会员店在中国也采取美国的模式__先交会费在提供服务!这很不符合中国的消费观念!在公共关系上,我们知道美国搐通过企业传播他们的文化,在中国外交上面中国与美国常常出现冲突,针对这方面我想对他在中国的公关造成一些成本的加大与困难!嘿
沃尔玛的特级市场失败的原因？
全面莱毡纵观绰斩
沃尔玛进军德国失败的文化因素
[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。
一、零售国际化失败的理论分析框架
( 一) 对零售国际化失败原因的理解
国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。
对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。
( 二) 一个理论分析框架
综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费
者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争......>>
沃尔玛在中国是成功还是失败及原因？欢迎谈论
败局初现，乱象丛生，水土不服，命运堪忧。
凯马特的失败原因
从表面上看,凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台,既有经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是,从更深层次看,真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行,而是凯马特自己。1、规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后,便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略,服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等,越来越趋向多元。但是,它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来,应该进行怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中,它仍然把自己看成了无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军,很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头,往往只是造成泡沫繁荣。2、经营不善和管理落后。有消费者称，当你走入凯马特连锁店后,经常看到货架上的商品杂乱,价格标签歪斜,甚至货架中间的通道经常散乱著商品,消费者推著购物车无法通过,只好回头改道。在价格同属一个档次的条件下,自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的沃尔玛。
沃尔玛兴盛的根源在于哪些因素?
创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？继任团队的培养和领导权力的交接是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。本书从山姆?沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。
沃尔玛在欧美取得成功，在中国为什么有些失败
怎么东西掉进大染缸能好
沃尔玛零售成功原因
零售王国沃尔玛的成功秘诀
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
一、价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是......>>
家乐福超市在日本失败的原因是什么
家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？
当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引著这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。
得利中国与被困日本
中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。
从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。
早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。
而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。
很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的 *** ；此外，日本 *** 在这方面还带有贸易保护的习惯。
更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。
家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。
但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商......>>
商海浮沉四十载，郭家学一手缔造了中国最大的医药产业集团。 急速扩张却遇政策收紧，一夜之间大厦将倾。 巨债悬额之下，郭家学差点跳楼自杀。此后八年，郭家学 偿还了48亿债务。 更让人没想到的是，他将昔日收购的国药品牌广誉远重新盘活。
而如今，这位传奇企业家因股权债权纠纷终是要从资本市场上谢幕了。
郭家学此人生于1966年，其父是乡卫生院院长，也算出身医药世家。郭家学聪慧且有主见，16岁之际考入安康师范学校，19岁之际作为优秀毕业生留校当了老师，此后又被送到陕西省师范大学进修了一年。
1986年， 这是改革开放的第八个年头，国内生产总值达10376亿元，较8年前翻了3倍 。郭家学辞掉了铁饭碗，投身创业浪潮。让人没想到的是，这位鸡窝里飞起的金凤凰却选择了养猪，誓做科学养猪第一人。为了稳定投放饲料，郭家学每日只睡四小时。 一段时间下来，猪是长到200斤了，但郭家学却瘦到了120斤。
虽说初次养殖成功，但卖猪成了难事。山区地势陡峭，又通不了车，只能一只只背去售卖。能量产却不能量销，郭家学只能放弃养殖大业，将目光放在种植中草药上。这次创业，郭家学连祖屋都卖了，承包了县里一个种植场。
草药种植也是门苦活，郭家学带着几十位工人在冰天雪地里伐木。一个多月下来，十指关节全肿了。他的母亲心疼得不行，千方百计劝说他换个路子，哪怕是回家种地。为了不让母亲担心，郭家学放弃了中草药种植，决定去西安看看。
初到西安的那几年，郭家学尝遍了各种各样的艰苦。摆过摊，被城管追得和狗一样；还干过IT，卖过医疗器械。 靠着满腔热血与无限的梦想 ，几年下来，郭家学赚了点钱。
直到1996年，郭家学终于 遇到了人生的机遇 。彼时，国有药企陕西卫东制药因经营不善濒临倒闭。深觉医药行业发展前景广阔的郭家学以承接债务的形式，将 药厂接管，与之而来的是几百万的债务。
干了几年贸易的郭家学，接手药厂后，仅用 一年时间便构建了覆盖全国的销售网络 。同年，药厂 营收从30万增长至3000万，次年直接过亿 。卫东制药厂的起死回生，带来的不仅仅是真金白银，还有声名赫赫。
1998年，郭家学兼并了西安化工医药总公司，创办东盛集团。重回医药行业的郭家学想要打造 中国首个民企世界500强 ，而资本收购便成了其医药帝国的加速器。
1999年，郭家学斥资6000万，将青海同仁铝业收入囊中。次年，通过资产置换，东盛药业成功上市，东盛 科技 应运而生。一时间，郭家学 名声大噪，成为中国上市公司最年轻的董事长。
为了完成世界500强的梦想，东盛 简直进入了玩命阶段 ，开始了大手笔的收购之路。此后几年，东盛先后拿下青海制药、潜江制药、丽珠集团、盖天力医药等知名药企，更在2004年，力压华润、复星、华润等业内大鳄 入主云药集团，曲线控股云南白药 。
巅峰之际，东盛旗下医药企业多达40多家，建立起了一条覆盖医药研发、生产、销售、物流等的完整产业链。 一时间，东盛风光无限。郭家学更被称为资本狂人，屡次登顶陕西首富。 然而，这条产业链还没来得及发挥自己的作用，资本市场就迎来了翻天覆地的变化。
2004年，因经济过热，国家出台宏观调控政策， 银行信贷收紧、贷款利率提高等，条条命中郭家学的命脉 。资本的泡沫被戳破，东盛集团的债务危机一触即发。再加上银行抽贷，东盛陷入了绝境。为解燃眉之急，郭家学甚至借了高利贷。然而，面对巨额负债，却是杯水车薪。
随着证监会一纸谴责文书，东盛集团的债务危机彻底引爆。供应商、渠道商，高利贷的人更是占了办公楼，拉横幅，堵门。2006年10月，面对扑面而来的压力，郭家学准备自杀，被前来汇报工作的弟弟和分公司老总救下。 一番劝说后，郭家学放弃了自杀的念头，经历了人生第一次嚎啕大哭。
此后，东盛开始了艰难的还债之旅。彼时有人劝他直接申请企业破产，郭家学却拒绝了。随着东盛 科技 披星戴月，郭家学不得不连年甩卖。
止咳类西药OTC业务（包括核心业务白加黑）12.64亿卖给了拜耳，丽珠股份1.7亿卖了、市值100多亿的云南白药7.5亿卖了，此后又陆续出售了东盛友邦、东盛 科技 制药一厂等资产，就连公司大楼都打包出售了。卖得太过匆忙，连个保底价都没卖出来。
期间，郭家学连续13个月没发过工资，员工却团结一心。 公司一位副总甚至将自家房子抵押帮公司还债。
2012年，东盛终于熬过八年的艰苦抗战，将48亿负债悉数还清，其中包括 自主债权32亿，代国有企业偿还贷款8亿，高利贷利息8亿 。
彼时，东盛把能卖的都卖了，上市公司也滑向空壳窘境，手中也仅剩下2003年收购的山西广誉远。彼时的郭家学头发已然花白。 财富幻灭，他却觉得人生豁然开朗 。不过，大抵郭家学也没想到，连年亏损的广誉远会成为自己东山再起的支柱。
作为中国现存 历史 最悠久的中药企业，始于明嘉靖二十年的广誉远，距今已有470余年 历史 。2003年，广誉远 负债达1.63亿元 ，市政府选择对其进行重组。冒着SARS余波，郭家学数次奔赴山西，以 0元+承接债务等条件 将广誉远收入囊中。
还清债务后，郭家学重整旗鼓，一头扎进中医药领域，旨在复兴传统中医药文化。2013年，摘帽后的东盛 科技 更名广誉远，启动战略转型。郭家学带着三个极致理论——极致产品、极致品牌传播、极致用户体验，高调回归。
这一次，郭家学不再追求什么世界500强，不再谈资本。并购，而是追求百年、千年能够流传给子孙后代的伟大事业。为了将广誉远这个400余年的国药做好，郭家学汲取了以往资本市场扩张失败的教训，引进了加盟商。
五年时间， 广誉远市值增长了5倍 。随着龟龄集、定坤丹、安宫牛黄丸等药品快速占据市场，广誉远的 销售额从一个多亿增长至8个亿 。郭家学的目标更是深远， 提出在国内开千家国药堂和百家国医馆的计划。
如今，广誉远不仅在国内开了几百家，更是延伸至欧洲、美洲、欧洲等国家。
2021年1月，广誉远发布公告，透露牵手山西国资的讯息。2021年7月，广誉远再次发布控股股东被动减持等讯息。种种消息都表明，广誉远即将易主。这位凭广誉远重回富豪榜的老将不知如今是何心情？
