如何当好一名副职领导干部的初探

副职既是领导成员之一，又是正职的助手；既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既要管局部，又要看全局。所以，作为一名分管领导，一定要明确职责，准确定位，理清思路，全力以赴，把自己所分管的工作做细、做实、做好，让上级领导满意，让干部职工放心。

一是要做工作上的明白人。要做到“两熟”：其一，要熟悉上级要求、精神。就是要把分管工作对应或相关的情况，大到路线、方针、政策，小到会议、文件、指标，要了如指掌，记在心头不放松；其二，要熟悉下级基层情况，掌握实际。就是要对本单位的情况，所分管工作的现状、走向，要心中有数，握在手中不放松。

二是要做好结合文章。把上级的要求与本地实际，与分管工作的实际相结合，把握工作重点，突出自身的特色，落实工作不放松。力求工作质量最优化，工作效益最大化，社会赞誉最佳化。

三是要遵循一岗双责的机制。分管领导在自己的工作岗位上，要切实承担起两种责任：一是干好分管工作；二是管好、带好下属人员。这就要求分管领导要有综合素质，不仅要抓好做实工作，更要带出一支好队伍，为单位长期健康发展储备好人才和力量，这也是事业兴旺发达、长盛不衰的关键所在。

四是要有培养持续学习，学以立业的能力。总书记在中共中央党校建校80周年庆祝大会强调，“好学才能上进……必须大兴学习之风，坚持学习、学习、再学习，坚持实践、实践、再实践。全党同志特别是各级领导干部都要有加强学习的紧迫感，都要一刻不停地增强本领。”学习，尤其是持续学习，是对分管领导的一个基本要求，也是工作提境升档的重要因素之一。学习是立体的，不仅从书本学，更要在工作中学会工作，在学会创业中创立新事业。

五是要有团结共事、襟怀坦荡的胸怀。分管领导处于工作的联结点，也是矛盾和问题的集结点。要处理好、解决好这些问题和矛盾，必须有坦荡的胸怀，团结共事的工作作风。首先，要尊重正职领导。在工作中，遇事要真心实意地向正职领导亮明自己的观点、表明自己的态度，以此赢得正职领导的重视和信任。其次，要唱好协奏曲、演好同台戏。当正职领导工作出现失误时，也应及时提醒，积极出主意、想办法，必要时要亲自上阵，拾遗补漏，主动“补台”“圆场”，做到互搭台不拆台。

如何组建和管理好自己的创业团队？

案例：

朋友在单位一个部门当副职。正职是个不懂专业，但是很会搞人际关系和形象工程的。而朋友在专业上有特长。由于感觉到朋友的威胁，这个正职就采取了排挤手段。很多设计专业的事，他就跳过朋友，直接找下面主管。事情如果成功了，自然是他领导下面主管有方，和朋友这个副职没有任何关系。可没想到，他和手下的主管专业能力根本不行，几乎办一件搞砸一件。于是，他又把责任推给朋友，说他没有主动地去参与工作。据朋友说，很多事情实际都是他做的，但是被正职窃取或抹杀了。比如，外方需要追溯数据。朋友根据要求写了软件。其实只要把软件给外方就可以查询了。可是正职不许把软件给外方，而是让员工用软件查询，再把查询到的结果复制到他设计的表格里，最后以电子邮件方式把表挌传给外方。碰到这种正职该怎么办？朋友问我，有什么办法让这个正职好好出出丑？

1、由正职提名，主管领导任命。

一般的情况下，副职是在部门比较能干的员工，或者是二级经理。工作态度和工作能力都比较好，跟着部门正职很多年了，甚至还在一起跳过槽。在合适的时机，正职为了提携他，而提拔他。所以从这个角度考，正职应该是副职的伯乐，是正职培养、发展和重用了副职。当然也有副职职业发展受限想离职，正职为了留住他而提拔了他的情况。

2、主管领导争取正职的意见，而提拔了副职

一般情况下，这种情况是因为副职之前跟着主管领导多年，立了不少汗马功劳，至少应该是没有功劳也有苦劳。主管领导为了让副职心安，所以给他一个副职的位置上。当然，这也需要郑取正职的意见。否则将来不好协同配合。

3、公司为了业务的需要，从外部招聘了一名副职

由于公司的业务发展的需要，正职的工作能力和技术水平有限，但是没有功劳也有苦劳，并且其对公司的忠诚度也比较高，甚至就是公司的创业元老。所以公司领导从外面招聘一名业务能力很强的副职来协助正职的工作。

无论如何，副职都需要配合正职的工作。

第一和第二种情况下，正职应该是副职的恩人和伯乐，但是人一般上位之后，都会觉得自己的岗位权利和福利都是自己应该得到，早就应该给予自己才对。很少有人怀着感恩的心去配合正职的工作，很多人甚至打起来自己的小算盘，拉帮结派，对领导拍马逢迎。让正职感到了莫名的压力和愤怒。所以这种情况下，正职一般会打压副职，要不然队伍会不好带了……

第三种情况，我曾经在我们单位遇到过。公司的副职是主管领导提拔的，正职调到其他单位工作了，主管领导调来了一名部门正职。部门正职比较强势，副职又耍老资格，到最后矛盾就不好调和。正职专业能力和人际能力又比较厉害，最终副职只能在家待岗等待工作安排……

当然，还有一种情况就是，正职的心胸狭隘，容不下人，尤其是容不下能人，所以会想方设法的去打击副职，就是题主的案例所强调的那样……

1、AB岗

这样工作一般是为了安全的需要。我们公司曾经在资金部门设置过AB岗，俩人是部门的正副职，但是工作上又可以相互替代。但是在实际工作中，俩人又有具体的分工和安排。还是以A岗为正职，B岗位副职。整体上看，部门的和谐程度比较好，因为俩人都是老板的心腹……

2、分工和配合

正职负责部门主要工作，副职配合，或者副职负责一些具体的业务和人员，但是需要根据工作情况向正职汇报工作。如果副职能够调整好心态，把请示和汇报工作做到位，一般不会有什么问题。人心不足蛇吞象，谁不想做正职呢?!

所以问题都出在这儿……

3、没有明确分工

实际上，副职就是一名薪酬高一些员工。这种情况在实际工作中会有存在，公司为了把能力比较强的人招聘过来，专门给他设置一个副职的岗位，而没有下属员工。这种情况下，去过副职不安心工作，很容易产生误会。

真心的对待每一位队员的话，让他们感觉领导是可以信赖的，这样就会很快组建和管理好自己的创业团队。

首先，团队的组织者，在充分领会企业的管理及发展意图后，应本着“博采众长，宁缺勿滥”的原则进行人员挑选，通过待聘人员的资料（资料必须要由组织者与人力资源部门一一遴选，而不能只依靠人力资源筛选）进行初选。人员的应聘（个人）资料虽然如所谓“资深人力资源顾问”所说的可以“看出”很多东西，但是一个优秀的待选人员的应聘资料不一定很符合“人力资源”的“口味”，受文字水平或表述方式限制，也会让人产生错误判断。也就是说，组织者必须全程参与人员招聘；

初选、面试、录用结束之后，就是看其在实际工作中的表现。录用后还要由组织者（管理者）对录用人员进行“再培训”，以使其尽快适应新的工作环境、工作岗位，让新员工尽快融入到团队中；这是一个合格的、优秀的管理者所必须做的；现在的很多中小企业往往忽视人员的“再培养、再培训和再教育”，而宁愿花高价去外面挖人。结果，由于引进人员的不适应，水土不服，或从业者的短视，短期行为，而导致企业（隐性）损失惨重。

其次，人员的选择，要不一而足，不一定非要多高的学历。一个团队是一个整体，虽然要求每个人都是“精英”，但不是单方面的体现；我们在观看美国影片“兄弟连”的时候，就可以看出，他们来自各个部队，并且各有所长。在部队中，在军人以“服从命令是军人的天职”的深刻影响下，由指挥官统一领导，相互协调，合作，共同完成任务；那么，我们的团队中，同样需要有各种人员的存在。相互间以互补的形式完成工作任务；一个由完全的、纯粹的“精英”组建起来的团队，其存在的时间是不会很久的。美国职业篮球联赛（NBA）会在各俱乐部中挑选优秀队员，组成明星队（梦之队），但其比赛成绩往往是胜少负多。一个优秀的团队，队员间必须构成互补，相互间取长补短，才能达到最佳状态。

管理团队既是技术的，又是艺术的。所谓技术，是指我们要善于使用已有的管理工具，诸如权限、制度、表格、流程等。作为管理者，要善于灵活使用这些工具，当然这完全是一副职业面具，或者叫做理性面具。所谓艺术性，一般而言是指日常沟通及具体工作中的方式方法。善于观察和分析下属的性格特点及其需求，帮助团队成员进行职业规划，在生活上尽可能的给与适度的关心与帮助，这些是获得团队成员支持的一副良药。沟通能力强，才能更好的发挥和表现出自己的管理才能。那么这一张，就是的情感面具，或者说是人性面具。

要成为一个团队的核心，不单单是公司授权就可以的，我们在具体工作中要了解团队中非正式组织的构成。对于这些了解，并不是要我们去瓦解，而是作为管理者参考的一个佐证。当然，若感兴趣也可以走进他们，融入其中。这会让获得意想不到的收获。