路由器是连接各个网络的设备，它能够以最佳的路径将接收到的信号发送出去，是互联网络的枢纽。路由器具有判断网网络地址和选择网络IP的功能，能在多个互联网络中建立连接，同时路由器只接受源网站和其他路由器的信息，属于互联设备。下面小编就和大家共同的讨论一下路由器哪个牌子好，，这个问题。家庭路由器什么牌子好
1、家庭路由器什么牌子好 TP-link家用无线路由器
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TP-link全称是深圳市普联技术有限公司，成立于1996年，是专门从事网络与通信终端设备研发、制造和行销的业内主流厂商，也是国内少数几家拥有完全独立自主研发和制造能力的公司之一，创建了享誉全国的知名网络与通信品牌：TP-link。是一家正处于高速发展和国际化进程中的国家级高新技术企业。。TP-link家用无线路由器
2、
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深圳市美科星通信技术有限公司（以下简称MERCURY）成立于2001年，是一家专业的网络与通信产品解决方案提供商，创建知名的用户端网络与通信品牌"MERCURY（水星网络）"，一直致力于无线网络、宽带路由、以太网领域的研发、生产和行销，现有产品线已覆盖无线、路由器、交换机、集线器、光纤收发器、网卡等系列网络产品。
3、家庭路由器什么牌子好 Tenda家用无线路由器
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深圳市吉祥腾达科技有限公司（以下简称腾达）,是全球领先的网络设备提供商。自1999年创立以来，公司一直致力于让每一台智能设备都能简单方便的联网，让大众轻松互联，乐享智能新生活。
腾达坚持技术创新，不断为客户创造价值。先后在深圳、成都成立研发基地，吸引了一批优异的、创新的高科技人才加盟，他们以“用技术实现人们更高期望的联网要求”为主旨，立足于全球化平台，通过跨文化团队合作，专注于前沿网络技术的研发与应用。目前产品涵盖：无线、移动互联、交换机、网关、接入终端、电力网等。。
4、家庭路由器什么牌子好华为家用无线路由器
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华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务全球1/3的人口。。
5、家庭路由器什么牌子好磊科家用无线路由器
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磊科是专业的数据通讯网络设备及解决方案供应商，以优秀的技术、卓越的品质和完善的服务提供客户化的网络产品和解决方案。
磊科专注于以IP技术为核心的数据通讯网络，产品覆盖路由、交换、DSL、WiFi，并且正在逐步涉及到存储、安防、多媒体等领域。。
6、家庭路由器什么牌子好网件NETGEAR家用无线路由器
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作为美国高科技企业连续八年增长速度最快的50家之一，美国网件公司（NETGEAR）在企业市场、运营商市场以及数字家庭市场，持续地保持着强大的科技研发和技术创新，先后收购了商用企业级存储厂商InfrantTechnologies公司和内容安全管理厂商CPSecure公司，为商用网络客户和家庭个人客户推出了业界领先的全系列ReadyNAS网络存储产品和PROSAFE内容安全产品。。
7、家庭路由器什么牌子好 H3C家用无线路由器
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杭州华三通信技术有限公司（简称华三通信），致力于IT基础架构产品及方案的研究、开发、生产、销售及服务。华三通信在中国设有38个分支机构，目前公司有员工5000人，其中研发人员占55％。
华三通信每年将销售额的15％以上用于研发投入，在中国的北京和杭州都设有研发机构，并设有可靠性试验室以及产品鉴定测试中心。截至2013年底，华三通信累计申请专利超过4700件，其中发明专利比例超过85%。2013年，华三通信有效发明专利拥有量国内排名第六。。
8、家庭路由器什么牌子好友讯D-link家用无线路由器
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国际著名网络设备和解决方案提供商、全球无线网络领导品牌——D-link（友讯网络）成立于1986年，并于1994年10月在中国台湾证券交易所挂牌上市，为中国台湾第一家成功上市的网络通讯设备厂商，在全球105个国家设立办事处，以自创品牌“D-link”秉承企业口号“BuildingNetworksforPeople”行销电脑网络产品遍及全世界170多个国家及地区。。
9、家庭路由器什么牌子好思科家用无线路由器
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思科公司是全球领先的网络解决方案供应商。今天，网络作为一个平台成为了商业、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分，思科的互联网技术正是这些网络的基础。。
互联网先生---思科系统公司总裁：约翰·钱伯斯（John Chambers）
约翰?钱伯斯简介
约翰?钱伯斯，思科公司总裁兼首席执行官。曾获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印地安那大学金融和管理MBA学位。钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。
IBM与王安电脑
1976年，三十而立的钱伯斯怀揣着商业管理学士、法律学士、金融和管理MBA三种文凭来到加洲只身创业，首先他选择了一家代理收购与兼并的咨询公司，可是不久听一位朋友介绍IBM是"卖"解决方案的，而钱伯斯当时对?解决方案?一词很感兴趣，便?稀里糊涂?地进入IBM这家世界上最大的计算机公司，他在IBM工作了七年，先干了几年的销售工作，后来还担任IBM的市场经理，IBM在1981年时曾经生产出世界上第一台个人电脑，当时IBM电脑还上过《时代》杂志的封面，可谓荣极一时，可是由于高层决策人士的失误，没有重视消费者的意见，慢慢放弃了PC机市场，而转向了大型计算机设备，最后IBM 在PC机上的霸主地位很快被后来居上的Compaq电脑所占领。钱伯斯感慨地说：?从中我学习了很多，其中最忌讳的就是作为管理者离客户越来越远，本来他们应当比客户知道得更多。?1983年，失望的钱伯斯又奔向第二个大东家--王安公司，负责亚洲区的销售，后来就任副总裁，他在这儿工作了8年，前6年半，在王安博士的领导下，他们合作的很好，彼此都十分重视与客户的关系，而且王安本人也十分灵活多变，针对不同的情况制定不同的计划，使钱伯斯受益菲浅，可是随着王安的退休，其子上任，情况发生了很大的变化。用钱伯斯的话说：?脱离了客户，各种利益照顾得不好。?虽然后来钱伯斯升至美国地区总裁的位置，他却必须要先完成裁员4000人的任务，这使得钱伯斯异常痛苦。他随即辞职了，并且在家赋闲了两个月直至Cisco向他抛出了红绣球。
前不久，《Upside Media》杂志社的CEO兼主编大卫?巴纳尔(David Bunnell)写了本新书《Making the Cisco Connection》(走Cisco路线)，书中却强调让钱伯斯沮丧的其实是IBM的死板作风。?当时的钱伯斯有许多伟大的设想，可是每次当他要接近目标的时候却失败了，不久，他开始去别的地方接受面试。?
同样，在王安电脑工作时，他不得不裁员的经历也使得他的精神十分痛苦，每每谈及此，他总是一幅很落寞的表情：?他们都是很优秀的员工，根本没有必要让他们的生活陷入混乱。?在最近的一次裁员之后，钱伯斯将自己的薪水降到了象征性的一美元，以保留几个员工的职位。
加盟Cisco，创造神话
当约翰?钱伯斯1991年加入Cisco时，他的职位仅次于当时的CEO，约翰&S226;莫里奇(John Morgridge)，当时的Cisco年销售额仅7000万美元，旗下仅有300名雇员，市值近6亿美元。到了1995年时，Cisco一跃成为世界最大的网络设备制造商，而这位现年51岁的总裁兼CEO已经谛造了一个神话传奇，2000年时，Cisco年销售额已经高达180亿美元，雇员31,000 人，市值已经达到4440亿美元，仅次于GE(通用电气)的5050亿美元和Intel的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而Cisco仅花了16年的时间，而这些增长都在钱伯斯执掌权政以来。那钱伯斯究竟有什么法宝呢？
Cisco的强项并不是仅仅在于技术上，而是在于它的价值观、文化观和一个关注发展速度与环境的管理团队。尤其是它的现任总裁兼CEO钱伯斯先生更是?以人为本?的典范，无论是对同事，员工还是对顾客，他都愿意与之沟通，如其说是他是一位老板，不如说他是一位长者，他的领导风格或者正是未来型CEO们所必须具备的。至今还流传着一段佳话，当时钱伯斯刚加入Cisco不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯在耐心聆听了他的问题，并帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。
钱伯斯曾经有过当销售员的经验，这使得他一直都注意每个人的感受。芭芭拉&S226;贝克(Barbara Beck)是人力资源的高级副总裁，当她回忆起当年钱伯斯想将她从人力资源经理的位子上提升到现在的职务时，一直感慨万千。那个时候，她十分犹豫，因为她已经是三个孩子的母亲，而且也没有足够的自信，她认为在这么大的企业中，自己的经验不足以胜任，然而钱伯斯十分果断地对她说：?芭芭拉，你就放心的干吧，如果我们不能够了解你的能力，或者没把握为你解决后顾之忧的话，Cisco也就不能够称之为国际企业了。?
Cisco有着世界上独一无二的全员期权方案:40%的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。几年前，作家乔&S226;弗劳瓦(Joe Flowers)在一本书中写到?为什么Cisco的员工总是在微笑呢？?他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：?如果你早在 1992年时，就在Cisco工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240 万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。?最后乔&S226;弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过Cisco的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，Cisco的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
另外，钱伯斯也极其推崇Cisco最核心的价值观 -- 像偏执狂一样关注并满足客户需求。
当钱伯斯还在IBM和王安电脑公司工作的时候，他就意识到：只有适应用户需要，及时改变产品路线，才可能在这个机会稍逝即纵的世界里立于不败之地。钱伯斯在Cisco公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，Cisco在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，Cisco也跟着改变，结果Cisco从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说Cisco的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。截止到今年的7月，Cisco收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从Cisco转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用?Cisco钱?，也就是Cisco股票。总之，?顾客需要，我又没有，就去买吧?已经成为Cisco收购活动的一个标准。
Cisco最为关注还是那些在某些技术方面已经领先它一两年的`公司，它通过收购的方式将其收入旗下，这样既可充分利用Cisco品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。目前，Cisco的这种战略十分有效，使得它如风一般地占领了15个不同领域的市场。最具传奇色彩的是收购当时一家生产光纤设备的公司Cerent Corp。1999年，钱伯斯遇到这家新成立不久的公司的CEO罗素先生，单刀直入地问他：?告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？?罗素先生也很风趣地回敬他：?告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？?最终，Cisco以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。
Cisco也经常收购或者并购其它的一些公司，这必然涉及如何挽留住被收购公司的人才，并融合不同类型被收购公司的文化。 Cisco的企业文化中对人才相当宽容，不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰，只要有才华就会受到重用。以1999年8月并购Cerent公司为例，该公司的300名员工中仅有4名辞职了。这项价值69亿美元的并购案是Cisco迄今为止的最大一次，而且为了每个留下的员工，相当于在每位留下的员工身上，Cisco付出了2330万美元，这简直就是天价了。当然，更精确的说，除去其它费用，在每个员工身上的付出费用从50万美元至200万美元不等，但是这也很说明问题了。在IT行业里所谓的收购其实就是收购人才，如果不重视收购来的人才，他们肯定会选择离开，那么收购也就丧失了核心价值，Cisco的竞争者们完成一宗收购后，40%到80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在Cisco，这一比例只有7%。
然而站在钱伯斯的立场上，他相信Cisco已经领导了第一代互联网络的革命，下面仍将领导第二代互联网，无论是有线还是无线领域都将打上Cisco的标签。有趣的是，他并不认为他是这个世界上最好的CEO，尽管他吸引了众多媒体与世人的眼光，他还是认为Cisco之所以能够保持竞争优势，并不在于它的技术、并购手段、成功的商业运作，而是在于它的人才资源，每每谈及人的重要性时，钱伯斯的态度都会变得十分严肃与认真，但钱伯斯也是有野心的，他一心要想将Cisco建成有史以来最有影响力的公司，而且他认为只要Cisco人上下一心，相信自己的能力与眼光，就一定可以成功。
收购：钱伯斯的?赚钱法宝?
在加利福尼亚州举行的一次大型技术会议上，网络业巨头思科系统公司的首席执行官约翰?钱伯斯与电信设备领域后起之秀 Cerent公司的首席执行官卡尔?鲁索相遇。初次见面，钱伯斯即单刀直入问道：?我需要花多少钱才能收购你的公司？?他的脸上带着惯常的笑容。而正准备将公司推上股市的创业者鲁索微笑着回敬道：?那么我们需要花多少钱才能使你放弃这种想法？?但是，任何条件都无法令钱伯斯动摇。1999年8月26日，思科系统公司以价值69亿美元的股票收购Cerent。1999年，思科收购了18家公司，而今年头5个月就收购了10家，目前累计收购公司已达58家。也许是为了推波助澜，网上一度盛传?思科将收购美国名校斯坦福大学?。
钱伯斯就像优秀的猎手一样，随时观察着市场上的风吹草动，随时准备用思科强大的财力来购买任何代表未来技术走向的新公司。?很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。?这样做的结果是，由于自身的强大，思科就避免了被别人收购的危险。 钱伯斯进行收购的准则是：客户需要某种产品或者技术，而自身生产不了，并且在那个市场里没有任何立足点，在顾客的建议下，思科就通过收购来进入新领域。当然，思科更愿意收购那些与自己业务有互补关系的技术企业。虽然钱伯斯不是硅谷推崇的公司创始人或者伟大的工程师，甚至不了解思科产品中某些更深入的技术环节，但是，在王安电脑公司供职的经历一定程度上造就了钱伯斯管理技术型公司的商业才能。当时，王安电脑过分依赖过时的技术，使得产品失去竞争力，5000多名员工由此丢掉了工作。?在任何时候，都不要对技术情有独钟，市场永远是正确的。我们收购的目标也是因为市场上的客户需要来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎。?钱伯斯说。
对钱伯斯来说，要成为比尔?盖茨和安迪?格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：?我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。?
约翰?钱伯斯的主要业绩
1991年加盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。
1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科股票价格增长80倍。
1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。
1996年思科营业额激增至40亿美元。
1997年大关重组与兼并中小同类企业3000余家，营业额突破60亿，并打入了《财富》500强排行榜。
1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的1/3，堪称利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势的典范。
1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.5亿美元，市场价值一度超过5000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。
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