序言
我在2011年1月2日那一天，大步踏进Foodzie位于旧金山的办公室，高声宣布「我要写一本有关美食创业的书」。（可别把我想成入侵民宅的坏蛋，其实当时我是这家网路手工食品集散市场的美食情报员。）那一年的12月天，除了雪花纷飞之外，一场由培根酱、枫糖和乳酪蛋糕杯所刮起的风暴，席卷全美各地的美食饕客。我们在Foodzie平台上贩售的一些不同凡响的特色食品，登上全国性杂志的版面，知名度因此更上一层楼，而忙碌的圣诞佳节期间，与食物的生产制作、包装运送，以及如何安抚顾客焦躁的情绪等环节有关的「眉眉角角」，全都变成一触即发、关乎着生意成败的关键学问。
数个月来，不断有来自美国各地的小型食品手作者，向我吐露他们坎坷的心路历程。其中有凯歌高唱的传奇，也有惨澹收场、下台一鞠躬的故事，把我的脑袋塞得满满的，像是无人看顾的生产作业线，任由糖果堆积成山一般。食品生意究竟为何如此难以捉摸，令我相当好奇，因此我决定亲自下海，开创我个人的食品品牌，借此弄清楚个中玄机。早在80年代（没错，我年纪是不小了啦！），我头一次买了史蒂芬?霍尔的著作《从厨房到市场》开始，就一直劝自己摆脱想要开发自家食品的念头。但是，此时不做，更待何时？于是，我专心投入「零坚果教授」的生意，埋头苦干好几个月之后，终于让我茅塞顿开，食品生意的经营之道在我眼前豁然开朗：教战手册的每条规则都有例外。正因为如此，许多食品创业人士即使已加入育成计画，读过参考书籍、参与了一场场研讨会，也向顾问做深入咨询，却还是得从实战经验中学习真正做生意的技巧，别无他法。我抛开手上的生意，反复琢磨著该如何将这些呕心沥血、千锤百炼的食品经验，交到未来想创业的人手中。
本书对你有何助益？
我写这本书的终极目标，是希望能将我透过业界实际案例所归纳出的心得分享给大家。为了完成这个心愿，我走访全美各地，访谈诸多食品业者。本书收罗了超过75位食品业专家、特色食品采购商和企业家所贡献的商业智慧，帮助读者领悟以下四个面向：
? 适用各行各业、受用不尽的个人习惯和商业知识。
? 如何选择与你最契合且可发挥你个人特质的创业点子。
? 如何判断这些点子是否可行。
? 你必须采取何种具体措施，才能让你的创业美梦成真。
此外每一章都有「秘辛大发现」单元，与你分享食品企业的故事，其中有经验老到且财力雄厚的公司，当然也有冲劲十足的新创小公司。另外，「致胜小绝招」单元能够激发巧思，而「攻掠五技法」则可以让你快速掌握特定主题的重点提示。
各章结尾的「重点得来速」将章节内容提纲挈领；「好生意作战计画」列出一份查核清单，提醒你必须考量且付诸行动的重要事项，帮助你朝目标前进。你若能将书中的内容融会贯通，便可掌握拼接各种解答的要领，成为我所谓的「串联线索」大师，进而让你心想事成。你的创业和产品构想都有可能因此更臻完美。读到最后一章，就表示时候到了，请你循序渐进，好好写出自己的经营计画，放手一试，朝成功迈进。当然，也有可能你在仔细盘算并对照现实情况后，判定自己或许并不适合投入食品创业。无论你最终走哪一条路，这本书都会让你学到如何无所畏惧地追求自己梦想，而这不也正是追求美好生活的良方吗？
写下你的愿景宣言：你希望发展到何种境界？
现在的你或许对食品生意毫无经验，可能也没钱投资，不过无论如何，都要请你帮自己构思一个大胆无畏的愿景。对你来说，大胆无畏可能是指「一年之内销售1,000罐莎莎酱」，或「每年都能有十万美元的获利」。你愿景中的大胆无畏，也可以是抱着利润少一点、改变现况多一点的理想。
克莱儿．赫敏雅20多岁就决定转换跑道，打算创立无基改的有机肉类品牌，使用牧场饲养的乳牛肉，为此她还会提供那些供应肉品的家庭式农户额外的津贴。（在此之前，年龄较大的乳牛通常和传统饲养的肉牛一样，会被送入屠宰场。）她拟定一份计画，四处奔走，与酪农业打好关系。另外又在「史特劳斯家族乳制品」（Straus Family Creamery）公司的对街找到一间出租的房子，而这家位于加州马歇尔乡下的公司，专门贩卖有机乳制品。随后她开始着手创办「良心肉品」（Mindful Meats）。美国农业部（USDA）的肉类加工法规复杂无比，因此克莱儿在创办过程中历经的艰辛，可不能等闲视之。她展望未来「每个人都有权食用绿色食品，农业产业与环境之间也能找到平衡点」，这样的愿景必须突破重重关卡，而乳牛的问题相形之下显得简单多了。如此大胆创新的愿景，主导著克莱儿所做的每个决定。
试着写下你的愿景宣言。找一个你觉得最舒服的地方，静下心来，关掉手机。想像自己现在处于五年、十年或20年后的未来，回顾自己究竟走了多远。任何一丁点细节都别放过。有些人会认为幻想自己超越时空、来到展望的那个当下，写起来会更有感觉。你的愿景或许会这样写：「我正坐在一张布道院风格的古董桌前，与巴黎的巧克力合作厂商开视讯会议，同时一边喝着自家烘焙的咖啡，一边欣赏日出。」喔，不好意思，这是我本人的理想！下列几个提问可以指引你一些方向：
． 你的食品公司如何与生活融合？对你来说，创业是正职或是业余计画？假如是业余计画，它的获利是否足以成为你的主要收入来源？
． 包括消费者、新闻媒体、你的家人和投资人等，这些人对你的公司有何看法？
． 谁是你的顾客？他们在哪里？你要如何为他们提供服务并帮助他们？
． 你的公司对在地社区、国家和世界会带来何种影响？
． 你的公司打算自行制造产品，还是委外生产，让你专心处理行销、销售和其他活动？假如你要自己制作产品，生产规模为何？
． 你所贩卖的是季节性产品，还是全年皆提供？
． 你的住家和办公室位在何处，是什么模样？或是你喜欢四海为家，居无定所？
． 你整天都在做些什么，包括上下班时间？
． 这家公司让你有成就感的是哪个部分？当你回顾过往时，看到哪些出色的成就？
． 你的财务状况如何？
． 你的合作伙伴和同事是怎么样的人？你与其他人合作，或是独来独往？
． 你是否仍拥有这家公司，或是公司已经被收购了？倘若是后者，你在卖掉公司之后，假如你与公司仍有往来的话，扮演何种角色？
回答完之后，沉淀一天左右，再回头看一看你写的答案，是不是真实反映你的（也或许是你合作伙伴的）愿景？你是否在其中探测到一丝丝不属于自己的愿景？是否露出并非出于自己的意愿、而是「不得不如此」的氛围？从头再来一次吧！随时重新审视你的愿景，并加以更新。
图文授权刊登自宝鼎/ 苏西?维莎克《现在就当美食创客！：75位食品达人教你从无到有的实战创业密技》
《现在就当美食创客！：75位食品达人教你从无到有的实战创业密技》作者：苏西?维莎克
出版社：宝鼎
29岁创业故事-何伯权
创业成功案例分享
导语：了解创业成功案例，感受创业的艰辛与意义。下面是我整理的创业成功案例，供各位阅读和借鉴
案例1：
案例回放：在南京著名的莫愁湖畔有一家著名的小面馆，面馆的主人名叫冯虹，原是南京铁路分局列车段的一名职工，后下岗回家。无事可做的冯虹在无奈中于20xx年11月在南京莫愁湖畔开起了现在这家面馆，经营手擀面。虽然冯虹做得一直非常卖力，面的味道也算不错，但因为没有特色，在南京这样一个人们著名“口刁”的地方，生意十分不景气。冯虹没有多少钱可以往里赔，她下岗之时已经42岁了，也没有多少时间可以让她慢慢来。店虽然开在莫愁湖畔，那时冯虹却是一天到晚愁得坐立不安。
她很想改变这种局面，可是讨教了很多人，听了很多人的主意，有些主意听起来真的不错，但一做起就满不是那么回事。怎么办呢?正当冯虹苦思无计的时候，有一次，她为一位客人下面条，无意间发现锅内的白色高汤中漂着几点红色，仔细一看，才发现是自己擀面条时把几片胡萝卜片粘上去了。她看着在高汤中翻滚的面条，忽发奇想：这白汤白面加上点红色的胡萝卜点缀还真好看，我能不能把我的手擀面干脆做成彩色的呢?说不定会受到一向喜欢追新猎奇的南京食客的欢迎。
这样想着，她就开始试验起来。首先，面条是进口食品，肯定不能用化学染色剂，必须采用天然、无污染和可食用的染色材料。她首先想到的是从蔬菜中提取汁液当染色剂。为此，她从菜市场买了一大堆芹菜、紫包菜之类的蔬菜，洗干净后分别将它们掰碎，放到榨汁机里搅碎，然后兑上水，加上面粉搓揉，最后擀成面条。完了定睛一看，紫色的、绿色的面条流光溢彩，漂亮极了!
冯虹不禁喜形于色，但是，面条一下锅，她的高兴劲儿就没有了。原来用蔬菜汁擀出来的面条漂亮是漂亮，却非常不筋道，一碰就断，吃到嘴里也是一股烂糟糟的味道。这样的面条，连自己都不能接受，更别说让消费者接受了。后来通过请教专家，她才知道问题出在面粉上。因为她过去做面条一向使用精制面，这种面条的纤维较细，加上蔬菜汁等含“杂质”的成分就会比较易碎易断，如果换成粗面粉就不会有这个问题了。冯虹回家一试，果然像专家说的一样。
冯虹的彩色面条终于做出来了，后来专家又给她提供了一种全天然的添加剂，使她做出来的面条既好看又筋道，入口滑溜。冯虹给自己新推出的面条取名彩虹面，一语双关，既指面条，又指面条的发明人。彩虹面上市后，受到顾客的热烈追捧，冯虹的小面馆很快就扭转了经营颓势，开始迈上健康发展的道路。
此后，冯虹还发明出“复合型”的彩虹面，比如，蔬菜中没有灰色和蓝色，她就用白色的牛奶和紫色蔬菜中提取的紫色汁进行混合，调出灰色，然后再用灰色和绿色的蔬菜汁进行搭配，调出蓝色。至于红色，则是从血糯米中提取的，那是她查了许多书才查到的“秘方”。经过艰苦的摸索，冯虹做出了真正的彩虹面，像真正的彩虹一样，一种面条含有七种颜色，而且全部是天然调料，绝无污染，绿色环保。对于冯虹的匠心，许多顾客击节叹赏，说她不像是个开面馆的，简直就像是个艺术家。
20xx年6月30日，冯虹的彩虹面获得了国家的发明专利。依托自己的专利面条，冯虹的生意开始变得一帆风顺，除了莫愁湖畔这家面馆，她还准备在南京最繁华的山西路和新街口开办几家分店，并打算在全国建立自己的连锁店。仅仅用了两年多一点的时间，冯虹就摆脱了下岗时的贫困生活，开始迈向富裕的新生活。
操作要诀：对现有产品进行改进，是一种省力、见效快的好办法，但是改进有规律，不是瞎琢磨。据美国学者研究，对一种产品改进的程度与可能获取的收益呈正相关，而与推广的难易却呈负相关。一种产品改进的三个程度：较小、中度、重大，衡量的标准是：能明显看出与原有产品的关联性、比较容易看出与原有产品的关系性、很难看出与原有产品的关联性但实质存在关联，其获取可能收益的增长程度分别是25%、45%与80%，也就是改进越大，可能性的收益就越大。比如从打字机改进到电子打字机，可视为一个较小的轻易改进，而从电子打字机改进到电脑文字处理系统，则是一个较大的困难改进;又比如从最初的夹鼻眼镜到可以架在鼻子上的有框眼镜，可视为一个较小的轻度改进，从有框眼镜到不需要镜架的隐形眼镜，可视为一个中度改进，从隐形眼镜到激光外科消除近视手术，则可视为一个较大的困难改进，但如果从最初的夹鼻眼睛来看现在的激光外科消除近视手术，那完全是一个革命性的飞跃，而不仅仅只是一个产品改进的关系。从收益来说，每一种改进型产品都比改进前的产品收益呈向上趋势，但在市场推广上，却呈现难度加大的趋势。
冯虹的彩虹面也是如此。在发明彩虹面之前，冯虹的面条是两块钱一碗，发明彩虹面之后，冯虹的面条卖到3块多钱一碗，一碗面条单从售价上来说，收益同比提高50%以上，但在推广上却碰到了困难。开始的时候，很多顾客根本不接受她的.彩虹面，主要是不放心，担心里面有有害健康的添加剂，直到后来冯虹请顾客看着她做面条，又用摄像机拍下制作面条的全过程，在店里不停播放，才逐渐打消了顾客的疑虑。
从创业者和中小投资者的角度来说，应该首先考虑对产品作较小的轻度改进，顶多做中度改进，以便利用产品的原有市场和消费者对产品的认知，这样可以减轻产品进入市场的难度，降低费用。创业者和中小投资者最大的困难就在于资金不足，如果上来就对产品进行重大改进，使消费者难以看出改进后的产品与原有产品的关联，从而在意识上误认为他们接触的是一个全新的产品，并由此产生对新产品的怀疑和不信任情绪。经营者如果要消除顾客的这种怀疑和不信任情绪，将需要一个漫长的过程，花费巨大，虽然最后带来的收益可能是巨大的，但对于资金匮乏的创业者和投资者来说，恐怕很难有机会支撑到暴利真正到来的那一天。
另一方面，创业者和投资者在对产品进行改进时，要考虑这种改进是不是顾客真正需要的改进。明智的做法是只做那些顾客真正需要的改进，可以为顾客真正带来好处的改进，而不是玩花活或哗众取宠。在这方面，创业者和投资者要控制自己的冲动，控制自己的主观情绪，把钱花在刀刃上。
案例2：职业经理人：创业，还是继续打工?曾几何时，在大企业身处要职，稳拿令人羡慕的高薪，是让人神往的，况且在职业经理人身价与日俱增的今天，除了上百万的年薪，还有股票期权。但是，这些美好的前程似乎正对职业经理人失去吸引力。与其“寄人篱下”，不如“另起炉灶”，辞去令人羡慕的职位，投身创业大潮，正成为越来越多经理人的新选择。是什么原因促使经理人奋不顾身地投身于创业大潮呢?
痛苦就业不如快乐创业
最近，一项对北京、上海、广州、深圳四地经理人痛苦指数的调查显示：四地经理人各有苦衷。经理人在工作环境方面的痛苦主要集中在预定工作目标过高、公司发展不明朗、人才流失严重以及付出与收入比例失调上，这几方面的痛苦指数都比较高。大约32%经理人普遍感觉工作超负荷运作，对收入也不是非常满意。由于体力和精神的双重透支，部分经理人已经苦不堪言。如果有机会，他们还是会选择寻求新的发展，或者跳槽。
大约48%～53%的经理人觉得前景不太乐观，有一部分甚至会感到焦虑不安，备受痛苦煎熬。很多经理人十分看重公司提供的培训和晋升机会，对于他们来说，在一个公司有很大的发展空间比暂时的高薪更为重要。36%的经理人对于工作太忙而放弃培训计划感到非常痛苦。甚至有人认为痛苦就业不如快乐创业。
与其坐等“被炒”，不如起而“创业”
职业经理人的饭碗并不是终身不变的，外部竞争的压力、企业经营的不利都有可能使他们像普通员工一样被“炒鱿鱼”。根据职业介绍公司ChallengerGray&Christmas的统计，在美国20xx年5月离职的CEO就有80位。这些CEO执掌的并不是业绩不稳的新经济公司，而是在全球范围内有着响当当品牌的大公司。根据Challenger公布的数字，今年离职的CEO平均在任时间为10.3年，远高于20xx年的5.7年。
经济学家、斯坦福大学的教授科林斯指出：一家公司能在激烈的市场竞争中取得领先地位并非单单依赖CEO这样一个英雄式的人物。与此同理，公司破产也不应完全归咎于CEO.CEO固然重要，但也只是公司整体的一个较为关键的组成部分罢了。
CEO是职业经理人奋斗的目标，是职业经理人的楷模。如今连这些CEO们都成排地倒下，更何况职业经理人呢!面对暗淡的职业前途，职业经理人不得不考虑自己的退路——是选择“大树底下乘凉”，还是另立山头儿，自己把握自己的命运。许多经理人都在思考这样的问题。
志不同不足为谋
经理人为何放弃诱人的职位而投身于创业大潮?有以下几个原因：一是外部创业机会的诱人，盖茨在念着诱人的法律专业时尚可以休学创业，作为在商言商的经理人来说就更是按捺不住创业的激情。二是个人升迁受到限制，一个大公司能有几个CEO?很多职业经理人在上升到一定职位时便无法突破了。三是经理人与企业家在管理风格上或者在对关键问题的判断上产生冲突。比如段永平因为在股份制改造问题上和老板不能达成一致，而选择从头创业。四是信任危机。国内早期的许多民营企业经过相当长时间的积累，企业越做越大，不少人感到力不从心，从而引进大批高素质的企业管理人才进入管理核心。然而经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，这种经历也促使许多经理人选择自己创业这条路。
从管家到当家，你准备好了吗?
在人们眼中，创业家是能够独立承担风险、颇富创新意识的偶像。与此相对，经理人去企业谋职，是为了追求现实回报，参与团队工作。如果从经理人转变为一个创业家该是什么样呢?让我们先设想一下，自己是一次船难事件的惟一幸存者，被困在一座孤岛上。一分钟以前，你的饮食、娱乐等所有需求都有人照顾周全;现在这一切突然没有了。你如何才能活下去，如何保持自己的士气呢?如果一时无人搭救，你会喜欢这种新生活吗?从经理人转向创业家的旅途充满艰难险阻。你有充分准备了吗?
你的人际关系如何?自己创业了，你选择哪个行业呢?你与这个行业的人建立关系了吗?他们是你不断开拓业务的关键。研究表明，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达;而老板则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。你的右脑是不是很发达，很适合做老板呢?作为企业家，很难把个人生活与商业困境分离开来。要知道，如果失去一个顾客，这个顾客拒绝的是你，而不是你的公司。其实做经理人和做老板是两个不同的概念。
你能放弃哪些东西?在决定离开公司的时候，一些经理人只顾想着它的好处。其实，作为创业家，还有一些损失也许你会觉得难以承受。一是固定的工资收入。等待投资回报的时间十分令人焦心。如果你习惯了每月按时收到工资单的生活，这种难受尤甚。二是资源。作为创业家，大部分工作都得你自己来做，因为所有资源都得支付酬金。三是个人时间。创业家的工作时间较经理人更长、更没有规律、没有有薪假期。作为创业家，休两周的假回来，你得加倍努力工作以补偿休假的时间。四是公司运作。你对公司在其特殊文化中的运作是否会念念不忘?五是奖赏。在创业初期，你不可能享受到原来公司的那些奖赏。六是地位。许多经理人对其在著名企业中的职位和关系舍不得。
如何做出重大决策?在做经理人时，你或许做过有关大笔金额、众多员工和产品或服务的重大成功决策。但拿你自己的钱冒险，和拿公司的钱冒险全然两样。你将面临的问题有：一是评估风险。不仅是现在，在今后几年，你真的愿意参与这单生意吗?你承担这一风险的机会成本有多大?二是回报。最明显的回报就是利润。不过，不要因为目前没有多少事做，就去接一些既没多大风险、也没多少经济回报的业务，因为你有可能碰到一个赢利丰厚的项目，却因为接了这种业务而只好回绝。非金钱的回报可能为将来的利润打基矗在接受有这种回报的业务之前，请问问以下问题：这能帮你打开你想进入的市场吗?是否能给你引见可能建立长期利益关系的人?可否帮你加强市场形象?
如何面对竞争对手?大企业用来对付竞争对手的武器，如减价战、广告和促销，你可能无能为力。但作为企业家，你也有一些大企业没有的竞争工具：一是速度。你没有什么朋友会去商量对策，因此较机构重重的大公司相比要反应敏捷。二是鲜明的个性。顾客深受你的吸引，如你经营企业的方式、你的才能和经验等。大企业太缺乏个性了。三是利用自己的创业优势。你可以通过自己的创业资源，而不是财务资源来与对手一较高低。你不必与竞争对手大打价格战，而可以通过增加一项重要的新服务、在群众中发起促销活动，或寻找改善质量的方法来与之抗衡。
领先的公司，必须有强有力的管理，最基本的一点就是企业的拥有权和管理权一定要分开，要分得清清楚楚。曾经有位创业者深感痛惜地说道：“失误在于当初把股份看得太重，该进来的人没有进来，所以企业至今还是一块小饼。”
在创业过程中总会出现这样或那样的问题，你有充分的准备吗?如果你真的准备好了，不妨一试。如果你还没有考虑这么多，还是从长计议吧。
案例3：何坊的困惑在中国医药、保健品行业，何坊的名字曾一度与哈慈紧密相联。这倒并非是他担任着哈慈营销副总的职务使然，而在于他无数次创造了医药、保健品营销史上的奇迹。据悉，他在主持哈慈五行针营销策划时，以冒同行之大不韪的精神，低价位买断了全国几十家电视台在同行眼中视为没有收视率的非黄金时段。广告每天播出3000分钟，使五行针在较短时间就打开了市场，日销售额轻松跃过100万元，最高创下了日回款1180万元的惊人记录，成为中国营销策划的经典案例。
然而，就是这样一个在公众眼中的成功职业经理人，却与另一位同为哈慈老总郭立文“左膀右臂”的副总段红炬，相继悄然离去。
作为国内职业经理人的佼佼者，何、段二人为什么要在企业呈上升趋势的时候离开?据何坊坦言，离开哈慈主要有三个原因：一是在哈慈工作了八年时间，尽管担任了很高的职务，但自己的成长与公司的成长是共同的，存在着“结构性缺陷”。就是说，个人的经验和公司的经验是一样的，个人的知识结构和公司的知识结构是一样的。如果继续工作下去很难有什么新突破，这对自己和公司都不是很负责任;二是想面对新的挑战。在哈慈的时间太久了，太熟悉了，就产生了很大的惰性。于是自己就突然想，在别的地方自己会被摆在什么位置?三是想把自己变成“硬通货”——就是能够在更大范围内流通。因为中国入世后，竞争会加剧，但主要还是人才的竞争。
何坊说：“我觉得真正的职业经理人是不应该局限在一个行业的，应该在任何一个行业都能够承担管理的重任，并且如鱼得水。所以有了这样的想法后，再看看自己的年龄也有三十七、八岁了，就愈加坚定想一定要在四十岁之前解决。”
何坊离开哈慈后，先是到了著名的跨国企业——实力媒体任营销总监，但很快又辞职了。对于二次辞职，何坊说：每个人和公司的关系都应该是平衡的，一旦出现公司给你的大于你贡献给公司的或相反的情况，你就不可能在这里干下去。
二度辞职的何坊，目前一方面积极筹划着一部有关中国医药、保健品企业管理和营销方面的书，一方面成立了一个营销顾问公司——上海普华蜥蜴工作室。为一些医药、保健品企业搞一些策划和咨询。但做营销顾问公司是权宜之计?还是一直做下去?或将来到企业做职业经理人?何坊说这个暂时还不好说。但他表示，如果他将来更加成熟了，即成为可以普遍流通的“硬通货”，如果有成熟合适的企业邀请，他或许会考虑。
;29岁创业，32岁成名，却在40岁时亲手毁了民族品牌也毁了自己!下面由我与大家分享，希望你们喜欢！欢迎阅读！
? 1元一瓶做出8000万，
1000万买下“祖传配方”
何伯权的创业像是时代赋予他的使命，1989年时，何伯权已经是中山市小榄镇制药厂副厂长，在此之前，他做过3年的下乡知青，还做过商店售货员等工作，这一年他在香港过 春节 。
期间，他发现了一种乳酸奶，1块钱一瓶，小孩子人手一瓶，通常小孩子的父母都会告诉他们这种饮料比较健康，而恰逢当时内地正刮起一股保健品热潮，“乳酸奶加保健品，肯定能火”。
从香港回来之后，何伯权就着手准备创业，但他并没有钱，怎么办呢?他就动用自己的关系，租用了小榄镇的牌子?乐百氏，在一件不足10㎡的小屋里就成立了乐百氏保健制品公司，主做乳酸奶。
没想到乳酸奶一面市就收获了大量好评，味道恰好是孩子们喜欢的，而且价格便宜，仅3年时间，他就做到了8000万的产值，到1993年时，乐百氏就成了全国乳酸奶第一品牌，并且此后6年时间内都持续稳坐全国第一的宝座。
当然，何伯权的目标并不仅在此，这个能折腾的人恰好又遇上了体育界“马家军”?1993年体育界最大的赢家，据传，马俊仁当时拥有一种能让人迅速增强体能的“祖传秘方”。何伯权看上了这个秘方，就立刻北上沈阳找马俊仁。
“1000万，卖不卖?”第二天，何伯权就带着配方回去了。
可以说，为了企业何伯权是什么都敢做，如此大的投资自然引起了股东的不满，但是何伯权却将配方包装秤了“生命核能”，刚放出风声，全国各地2000多家代理商就纷纷赶往小榄镇，竞相抢购独家经销权。
几场声势浩大的拍卖会下来，何伯权就将1700万代理费收入囊中，这才平息了股东的不满。
1997年时，乐百氏作为民营企业还入选了哈佛大学教学案例，消息一出，乐百氏的身价也跟着涨了，到1999年时，乐百氏的年销售额就达到了20亿元，可以说是民族品牌的奇迹了。
02
平地杀出娃哈哈，为争夺市场毁了民族品牌
那么为什么何伯权要卖掉企业呢?
这就要从1993年说起了，这一年宗庆后的娃哈哈成立，彼时何伯权并没有放在心上，因为娃哈哈的主要战场在小城市，而且价格比乐百氏低，何伯权不太看得上价格战，自然也就不愿意打压这个小品牌。
然而何伯权这次是看走了眼，1995年时，娃哈哈推出了纯净水，这在当时是很大胆的举动，但随着人们消费水平的提高，这一举动竟让娃哈哈仅1年时间内就做到了全国第一。
而乐百氏的纯净水直到1997年才推出，还是在市场驱动下才做的决定，这也是何伯权决定与宗庆后开战下的战书。
为此，他特地请了麦肯锡做战略顾问，花1200万天价换回了17个字的中心?造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者，然而遗憾的是，这并不管用，何伯权又砸了500万请天皇巨星黎明做代言，但依旧效果平平。
乐百氏的年营收不但没涨还跌了25%，而娃哈哈反而涨了85%，达到了60亿!
何伯权这才发现自己确实看走了眼，每日焦急不安，没想到最后愿意搭把手的却是昔日的竞争对手，宗庆后邀请何伯权到香港半岛酒店谈一桩大买卖，等待何伯权的还有达能集团中国区总裁秦鹏。
经过多轮谈判，2000年3月，法国“达能”与中国“乐百氏”签订协议，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。
然而这次合作，却成为了何伯权“毁掉民族品牌”的一颗定时炸弹。原来这次合作中，合资方式相当于“达能”购买“乐百氏”母公司股份，据说“达能”为此付出238亿元人民币，达能占了92%的股份，何伯权等5名创业者仅占3%。
尽管后来何伯权一如既往地拼命工作，但是逐年下降的营业额，与娃哈哈完全不能比，于是2001年时，41岁的何伯权被董事会无情地踢出了董事局，与他一同离开的还有自己的5位创业伙伴。
谈及这段经历，何伯权连自己都感觉唏嘘，彼时合作时的何伯权并没有意识到自己签订的合约是为了要他的命，他的莫名自信因此让他遭受了前所未有的打击。
03
东山再起，从创业者到投资者
离开乐百氏的何伯权，背负着“毁掉民族品牌”的臭名，在外界看来，他就是一个彻头彻尾的失败者，他的委屈也不可能被外界所理解，然而两年之后，何伯权却以一种出乎人们意料的方式重回公众视野。
2002年，哈佛大学多了一个中国访问学者的身影，把以前因读书少上的当都给补回来。2003年，何伯权即将结束在哈佛的学习，于是回国想看看曾经的老部下们都在忙什么，他在上海约了一帮老同事吃饭，发现他们不少人正在创业。
其中有一个叫顾青，是何伯权在乐百氏招的第一批大学生，历任乐百氏营销公司总裁助理、武汉公司总经理，他是在何伯权离开乐百氏之后不久就离开的。
在顾青眼里，没有了何伯权的乐百氏早就不是乐百氏了。 离职 之后，顾青就自己做了休闲鸭脖食品?久久丫。
但是何伯权见到顾青的时候，顾青已经赔得只剩下4000块钱的家当了，何伯权看了觉得好气又好笑，明明这些人留在乐百氏也可以有着光明前途的，他跟着顾青去工厂考察了一圈，就投了50万给顾青，顾青当场落泪。
为了对得起何伯权的信任，这一年顾青竟然在上海一口气开了16家店，年营收一句达到了1800万，6年的时间，就在全国开了1000多家连锁店，营收突破1亿!
只因自己的一个无意中的举动就救活了一个企业，何伯权觉得这是一个很好的创业方向，2003年底时，他干脆成立了今日天使投资，这一年他43岁。
之后何伯权还投资了郑南雁的7天连锁酒店，短短5年时间，7天就在纽交所上市，何伯权当时投资的6000万暴涨了20倍!
但其实他自身拍板的项目并不多，不过基本上都做得很好，10个项目中有6个上市，回报率超过了12倍!
自此，何伯权才正式回归到人们的视线。
从创业者到投资者，何伯权走得很心酸，但他却是一个拿得起放得下的人，也许从乐百氏离开的那天起，他就选择了放下。如今他要做的并不是和某个民族企业拼得你死我活、只为争个一二，他要做的是帮助更多的人实现他们的目标。
何伯权或许曾经是“民族品牌的毁灭者”，但现在的他更是实业兴起的推动者!
这样的人值得我们重新认识!
