为什么面试时向HR说出创业经历，总会被质疑？倘若自主创业主要内容和面试岗位并没有关系，说明你是一个自主创业心比较强的人，并不是墨守陈规，相对并没有那麼稳定，岗位工作职责总体规划路线也较为跳跃，公司会忧虑未来再度自主创业，做不来好长时间又离开。做的新项目发展趋势难易度并不算太大，激烈的竞争，公司不愿招那样的，来了做一段时间怕离开，带来核心人物和顾客，有一定风险。
比如华为集团令人内情就是不是很喜欢有创业心的人，能憨厚老实推行企业发展战略就能，别有过多出去自己做生意的念头。因此，对创业经历来讲，务必看面试的公司和岗位，有一些能够大大的大大加分，有一些马上罚分或被否认，学精见人下菜碟。有创业失败经历得人(我指的是有特殊最新项目方向，并且从零开始推行到管理方案运作最后不成功的自主创业。
勿拿其他个别情况来杠)对于有合理布局有长期眼光的hr和企业，这一类人反倒是甄选考虑到的总体目标。由于这类人经历了不成功的投资项目，或者不成功的管理方案，因此她们大部分会具备比一般人大量果断，魄力，和经验总结。而且选择创业的人对自身希望全是非常高的，这一类人会不断升级自已的成分和精神目标。
所以有这一类人在企业，用对了，企业发展会更快速。自主创业经历是特别有意义的，创业人经历了雨打风吹，亲身经历过商业试炼场，承担过亲人和小伙伴的冷淡，极有可能也是有控制不了的生活和心里的孤独等......仅需并没有被自主创业催毁便会更加健全与坚强，工作主动性会更为积极有责任心，也更明白工作上与生活的不容易，便会更加珍惜每一天！
HR应如何在企业运营中创造价值
一定刚毕业去正规大型企业，比如500强，或者跨国公司，国际企业，或者是行业大佬或者规范化企业出来的老板自己的创业公司（这种公司相对规范性也高些，而且能和很多专业人士学习）。不建议一开始去劳动密集型中小型企业，知识技术密集型还可以看看，因为前者除了打杂和扯皮，或者浅尝辄止，你真的学到的太有限。以后再想往好点的企业跳槽，有些东西你没有接触过，导致薪酬很难起来。具体原因，往下说，我们分模块。招聘。胜任力模型，任职资格体系，职位分析，职位说明书。这些大多情况下只有大型，巨型企业才会涉及到，小企业最基本的职位说明书，我认识的企业有的真的不多，具体质量没看，不好说。招聘呢，让招聘助理去发发广告。
面试呢，万年几个老问题，至于是为什么设计这些问题，从建模到胜任力到体系完全没有，就是凭着“经验”。说到经验，这个太看人了，也就是偶然性太强，如果应聘者你碰见一个不专业的HR，（大家都是干这行的，一聊天能听出来的），那么除了倒霉，也别去了，没前途。至于人才测评，定量分析，模型构建，那是什么，完全没听说过呢。对了，还有那个搞笑的心理测验，网上直接一炒，信度效度测评做过么，而且心理测验不能用来卡人啊！因为本身学术界还有争啊！！培训。领导拍脑袋，找几个所谓的培训公司（尼玛跟传销一样，就是打鸡血），卖几个模型。
?岁末年初，参加了一些HR专业沙龙活动，听到最多的是HR同行的苦水。最典型的抱怨是：老板不重视，业务部门也不买账。很多HR同行甚至开始对自身的价值产生了怀疑。问题出在哪儿？人力资源如何才能摆脱为业务部门“背黑锅”的组织定位？
什么是人力资源的职能价值？
在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营？运的是什么？企业运转的是策略、方向、流程。营的是什么？经营的是企业作为组织的资源重构和获取。从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢？改变企业的组织能力。我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。
要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源？其实就是要回答：
人是如何创造价值的？回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。
人力资源专业之外的专业
现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的？即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的？
实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。
那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的？主要有以下几方面的表现：
在职人员水平与岗位要求差距较大；不负责任地执行任务；工作方法的不得当而变得效率低下；不愿意承认明显的失误而是找说法；做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。
从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。但我总会听到这样一个声音：这些属于部门管理范畴，人力资源不能包结婚还包生孩子。好吧，那我问几个很人力资源的问题：
未来几年公司的业务会成长成什么样？
未来公司的组织结构会变成什么样？
未来公司需要什么样的人才？
这些未来会需要的人目前在哪儿？有没有人员储备？
如果没有，从外面招还是自己培养？去哪儿招？怎么培养？
怎么吸引人、留住人？怎么发展核心的能力？
这个时候，我们最容易回答的是哪个问题？第六个。为什么？因为这是人力资源专业领域的问题。但问题是，前面的.五个问题是第六个问题的基础。所以，如果公司制定战略或规划时，人力资源无法参与，甚至连被邀请给战略提意见的机会都没有，人力资源必须要反思自己的价值和所谓专业性。
人力资源价值的突破口
根据美国一项关于HR核心能力的调研模型显示，HR的五大核心胜任力为：战略贡献、个人信誉、业务知识、人力资源服务的实施和人力资源E化科技。在这五项内容中，有两个核心能力是HR同行很容易忽视的，即战略贡献和业务知识。
而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1>2的问题，将让HR更加卓越。
