面对逆境，企业可以做的就是在逆境中寻求改变。提高生产效率、产品和服务质量是企业在不断变化的环境中寻求生存、发展和成功的最佳途径。提高生产效率，降低劳动成本。可以用高科技方法，也可以不需要增加投资，不需要投入设备的方法。
第一，可以通过提高员工的素质，对员工进行综合培训，改变工作技巧，提高工作技能。当员工具备更高的素质，更优秀的业务操作能力，就能够更高效的完成工作；第二，改善工作流程；这就应该确定优化的工作流程。一个优化的工作流程可以缩短工作时间，减少生产中不必要的浪费，从而降低生产成本，提高生产效率。第三，与上游供应商长期合作，建立长期利润伙伴关系。这是整合供应链资源的重要表现，是现代经济环境下被众多学者极力提倡的一种方法。特别是在生产型企业，通过与供应商建立长期合作关系，可以大大降低原材料成本，建立一个稳定的合作关系。这表现在两方面：1.企业派公司专员去帮助供应商提高效率，使供应商生产质量更高的产品甚至降低产品价格，使企业与供应商同时受益，得到了低成本的原材料供给，达到双赢的效果;2.企业可以通过专业的咨询公司，使企业提高生产效率降低成本，甚至帮助他们与供应商建立长期利润关系。面对困境企业如何出招——郎咸平就摆脱当前困境与石狮企业家对话编者按：去年底，著名经济学家郎咸平教授在石狮服装城会展中心为当地政府、企业界代表作了主题为“把脉危机赢未来”的演讲。郎咸平就中国中小企业尤其是传统制造业受美国次贷危机的影响作了宏观分析并提出了微观应对之策，进而就中国制造业在这股寒流侵袭下如何渡过"寒冬"支招，并与石狮纺织服装界知名企业家就当前企业困境及如何破局进行对话。今摘录其主要内容刊登如下，也许对我们杭州纺织的发展会有所借鉴。 一、石狮企业家的发言：?1、王衍筑 （盖奇（中国）织染有限公司董事长）此次美国次贷危机所引发的全球金融危机对中国影响很大，因为美国是中国最大贸易出口国。因出口退税减少，很多加工企业出口锐减甚至停产。尽管后来国家针对纺织服装业将出口退税率由11%提高到14%，但这并不能一下子扭转这一被动局面。不过，这并不等于制造业就没有希望。单就石狮而言，GDP依旧保持增长趋势。这并不是说个别企业或地方的短期优势是与郎教授的危机观点相违背的，因为“寒冬”还未到来。严峻的考验是在2009年，但我依然有信心战胜困难。“只有夕阳的企业，没有夕阳的产业”，假若自己没有信心，那别人怎么能救我？！?2、吕培榕 （石狮市大帝集团董事长）由于国内劳动力成本上升、人民币升值以及生产原材料价格上涨等诸多因素叠加在一起，大大挤压了内销型的制造业中小企业的生存空间，也使得许多企业开工不足，内需市场也相对低迷，销售受到不同程度的影响。而我们的企业面对国际国内不利形势，在作出最大努力。我们大帝集团是一家涵盖纺织服装产业链的多元化集团公司，我们提前完成技改，重视品牌塑造，较去年而言，还保持了9%的利税增长。此次美国次贷危机所引发的全球金融风暴对我们的外贸出口影响较大，就企业本身而言，给国际大牌贴牌加工的订单锐减，仅面料出口就减少70%，但自主品牌的量却并没有减少，内销经过业务拓展相对增长，因为提前技改，鞋材与箱包面料在研发上有了新的突破，才弥补了外单损失。?但此次金融危机使企业在发展壮大中受阻，银行惜贷、恐贷、导致企业在塑造品牌、市场网络终端建设方面趋缓。我希望当地政府切实为企业办实事，帮助企业技改和融资，助力石狮民营企业打造出几个大型知名服饰品牌企业。?3、田启明 （爱登堡中国大陆特许总部CEO）我觉得面对不容乐观的国内外经济形势，我们的品牌企业应该将研发、终端通路的“哑铃型”企业模式做好，这样才有机会在逆境中谋求生存和发展。尽管今年遭遇国际经济大环境的影响，但总体趋势还算良性。不过2009年的压力还是很大，企业的发展将受到资金链大环境的制约。?二、郎咸平 （著名经济学家）：面对困境企业如何出招?面对资金压力、税负过重等，怎样才能使中小民营企业渡过这道难关我以邻近的晋江企业为例，比如恒安集团和安踏、七匹狼，它们是行业知名品牌企业，也是产业链相对完整的企业。制造业的真正危机是那些纯粹来料加工的企业，而产业链相对完备的企业其抗压性较强、抵御风险的能力较强。?首先，企业应该看到政府政策方面的调整，譬如不久前出台的调整贷款利率和存款准备金率；其次，企业对政策调整要有一个理性的认识，这些调整都是微调，不会对微观经济产业有立竿见影的效果；第三，中小企业要想过这道关，关键还在于自身，建立健全的财务制度，保持合理的现金流。?短期应对之策：民营企业应该尊崇“现金为王”的铁律，做一个保守者，谨慎投资或是干脆不投。 ?在如今的形势下，保持不亏本就算成功了。要降低资产负债率，增加持有现金量。因为经营环境恶化了，不少制造型企业将资金投入楼市、股市等诸多领域，但此时的投资尤应保守，还应该对既有投资作优化处理。?中期应对之策：政企联动的“6+1”大系统高效整合。?“6+1”理论是关于产业链定位的形象说法，处于产业利润高端的“6”包括：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售；“1”就是处于利润最低端的生产制造。举例说，中国生产的芭比娃娃出口价是1美元，在美国终端售价是9.99美元，将近9美元的价差是整条“6+1”的产业链所产生的。但在当前经济环境下，中国的生产者几乎没有利润。美国这么多年来通过产业链的整合，抽走了我们企业的利润。?那么怎样帮助中小民营企业渡过这道难关呢?我个人认为，政府应该主导帮助企业进行“6+1”产业链的高效整合。在我看来，全球经济竞争格局只有一个，那就是整条产业链的竞争。譬如西班牙著名的平民化奢侈服饰品牌ZARA，从生产到终端整个周期只要12天，就因为其控制着整条产业链，并做到了“6+1”的高效整合。而我们国内服饰品牌与其相比有着明显的差距，至少需要花2~3个月的周期才到卖场。所以我们泉州的企业要加紧整合产业链，压缩“6+1”周期时间，加快从生产到流通的速度，而且当地政府此刻要发挥引导和服务的作用，帮助企业建立起“6+1”产业链机制，如此才是应对危机的中期之策。?长期应对之策:建立企业自身的小系统。?我认为，中国的企业普遍缺乏系统,而这正是企业做强做大的最基本的要素，缺乏系统的做大只会迅速崩溃。我必须强调，工序流程是高科技的基础，是大型制造企业的基础。一个缺乏系统的企业特别不抗压。我希望中国的制造企业一定要建立适合自己发展的小系统，从而为企业长期发展奠定基础。品牌不是决定因素，产业链条的高效很关键。?我建议当地政府不要把企业推向市场，政府应推动资源整合。爱登堡作业流程的环节之间的时间要缩短，提高效率。?大帝集团应该打造成产业链高效整合的企业，通过当地政府的鼓励、支持、调节和监督来谋求企业的发展，同时借助政府与企业大格局的整合带动附近中小企业共同发展。我建议当地政府不要将国家出台的拉动内需的政策片面地理解为对大型公共设施的投入，应把资金用在当地制造业的发展上。当然企业本身也要利用现代资讯系统，迅速缩短从研发到成品的中间环节时间，高效整合，有效压缩空间，不能让资金链产生问题，步子也不能走得太快。
现在很多企业还是不知道正确降低生产成本、提高生产效率的方法。企业不要只是希望改变工作地点就能够提高生产力，降低生产成本，这只是短期解决问题的办法，长期看来这是逃避不了的现实。”
小企业有时难免会出现危机，当发生危机时，小企业应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动：以最快的速度建立危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划；邀请公正、权威的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度；由社团、权 威性机构出面讲话，给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。总之，小企业要想做大做好，在逆境中成长壮大，成为市场中的强者，面对危机，就必须做到以下几点： １．危机未发生时做到未雨绸缪。企业***要有强烈的危机意识，要有远见，事先制定好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。美国有位经营肉类食品老板，在报纸上看到这么一则毫不起眼的消息：墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，一定会传到美国来，而与墨西哥相邻的美国的两个州是美国肉食品的主要供应基地，如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他立即调集大量资金购买大批菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价飞涨。 ２．危机突发时做到快速反应。凡危机的出现都是突发性的，而且会很快传播出去，引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机带来的损失。处理危机时的高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。 ３．危机曝光时做到真诚坦率。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。 ４．处理危机时做到人道主义。危机在不少情况下会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则。１９８４年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄露事故，当地居民２０００多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿（实际未全部兑现），才稍微缓和了事态。 ５．善后处理时要不惜代价维护企业信誉。企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度上给企业信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述五项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
互联网大咖们如何挺过创业最艰难的时候
门店开设的营销技巧
在开一家店前,先考虑好你为什么要开这家店,除去赚钱外,一个店铺想生存的长久并且发展壮大,就要有一个初于为顾客甚至是社会利益考虑的经营理念。下面是我精心整理的门店开设的营销技巧，希望对你有帮助!
1、行业的选择
我们在选择所要经营的行业时往往会选择那些看起来利润率很高的行业，其实那只是表象，我们要看清楚利润的本质。有这样一个现象，一个高利润行业中的企业与一个低利润行业中的企业一年下来所赚的钱相差不大，甚至高利润行业的企业其收益还不如低利润行业的那家企业，这是因为高利润行业就像一块诱人的蛋糕，大家都拥进这个行业，造成行业竞争激烈，利润率高但成交率却很低，而低利润行业则正相反。
我们选择行业时不要把高利润作为主要参考标准，而首先要考虑是否适合自身情况，如是否擅长或是否拥有资源等。而利润方面我们应该在周转率上下工夫，比如沃尔玛，他们一元钱周转一次只有2％的利润，看起来很低，但是他们一元钱一年周转24次，这样一来一元钱一年的利润率就将近50％，这才是真正的高利润。相对的，比如一些健身器材产品，其利润率超过50％，甚至100％，但是一年也不一定能销售出去，而资金的积压、仓库保管、折旧甚至损坏，把高额的利润全部吃掉。再赚钱的行业也有赔钱的企业，再夕阳的行业也有赚钱的企业，所以，赚钱不在行业的选择，此时主要应该在经营上下工夫。
2、创建一个以顾客利益为导向的经营理念
在开一家店前，先考虑好你为什么要开这家店，除去赚钱外，一个店铺想生存的长久并且发展壮大，就要有一个初于为顾客甚至是社会利益考虑的经营理念。沃尔玛就是靠一个为顾客提供便宜些，再便宜些商品的经营理念从一个乡间几十平米的小店发展到今天全球连锁超过3000家，世界500强之首的零售业巨头;麦当劳的经营理念“以客为尊一切为你。”具体落实在Q、S、C、V四个方面：(Q)品质、(S)服务、(C)清洁、(V)价值。得到了大家的认可与喜爱，使全球连锁超过万家;3M公司的经营理念是为问题提供解决方案，得到了顾客的信任与依赖。
企业的经营理念往往是一句或几句口号，但口号只是复杂理念内涵的精练，确定了公司的经营理念后，把其精确的概括为几句口号，这样容易记亿，便于贯彻到每一个员工思想与行为当中。但理念切不可只停留在口号的层面，也不是给顾客看的，这需要企业的经营活动都围绕着这个理念来进行，这种理念也不能仅停留在高层管理者中，要让每一个员工都清楚并认同。企业就像一个人，经营理念就像这个人的价值观，行为准则，有了这些企业才会有明确的方向与一贯坚持的目标，否则，没有一个一贯的经营理念不仅会使经营变的摇摆不定，无法健康发展，还会使顾客模糊对企业的认识，无法忠诚。经营理念是企业经营的灵回，一个以顾客为导向且符合市场情况的经营理念会让你的企业基业长青。
3、经营定位
成功的定位就是找一条不同于对手的经营之路。任何一家店都必需有自己的定位，考虑满足哪些顾客的哪些需要。不求满足顾客的所有需要，只求在某一方面即专一又专业。想获得没人竞争的蓝海就要有自己独特的，有别于竞争对手的地方，只有这样才能回避正面对手的竞争，这对于刚刚起步的店铺尤为重要。定位的成功在于舍弃哪些顾客，为留下的顾客提供什么样的特色产品、特色服务、独特的体验等，但要注意一点，这种差异化定位不是标新立异，一定要通过市场调查等手段确定这种定位是否能与目标顾客产生对接，也就是说，你的这种定位是否是消费者真正需要的，如果答案是否定的那么这种定位就是不成立的。
4、选择经营的商品
这里指的商品即包括实质的物理属性产品也包括服务性商品。必须经营至少质量符合市场准入门槛的商品，否则很难做长做大。在保证了质量的同时，追求差异性，因为，好的产品是立身只本，而差异化商品或服务才是取胜之道。具体的产品差异化策略参考上一段的经营定位。
5、开店位置选择
店址的选择不一定要在最繁华的街路上，而是应该开在最适合自己所做的生意的地方，比如，销售汽车、装饰材料等价格昂贵但并不常购买的商品，店面开在远一点，偏僻一点的地方也不会影响生意。因为，想购买这些商品的顾客不会在意偶尔跑一趟远路，他们在意的是价格、质量等其它因素。而快速消费性商品需要频繁购买，则适合把店址选在人流集中及高流动的地方，比如食品、餐饮、娱乐、日用百货等行业。如果无法确定该把店开在什么地方，可以选择开在行业店铺集中的地方，不要以为把店开在竞争对手林立的地方会增加竞争，影响生意，因为，彼此虽存在竞争关系，但同时也为对方创造了更多的潜在目标顾客光临的机会，只要在经营上下工夫，超越对手就可以获得丰厚的回报，这也是为什么很多同行业的'店铺宁可花高昂的地租都挤到一条街上的原因，经济学中称其为集中效应。看一看自己所在的城市，是否有很多饮食街、服装街、电脑城之类的行业聚集的地方，而且生意都很不错呢?这就是商圈集中效应。大量聚集可以吸引大量目标顾客，为了获得这些顾客商家必须不断提高服务、提供更好的产品或更低的价格，这种良性的竞争对商家来说是积极有利的。
选店址的另一个方法就是跟随策略，如肯德基紧跟麦当劳，能看到麦当劳的地方一定会在对面或不远处看到肯德基，这样的方法适合那些与跟随对象规模实力相近的商家，或可以填补强大对手不足之处的商家，否则只会为对手聚集人气枉做嫁衣。
6、店面的装修
店面的装修要与整体的经营定位、风格及顾客的欣赏品位甚至是经营理念一致。如迪士尼与星巴克在店面装修上就截然不同，因为他们的定位、理念、顾客群体都不同。现在是一个注重体验的时代，店面独特、美观的设计会给顾客留深刻而美好的记亿，大大提高顾客的重复光顾及转介绍的几率。店面美观独特的设计对于服务性行业来说更为重要，而店面的设计上对于大多数行业来讲，明亮的色调，会让人本能的产生好感，尽可能的采用大橱窗与玻璃门，这会让路人看到里面的商品和购物的人流，即而产生进去看看与购买的冲动。
在装饰材料的选择上，并非只有使用昂贵的材料进行装饰才能达到理想的效果。差异、特色才是胜出的关键。比如，一家酒吧用1万只酒瓶来装饰店面，装修成本仅1万多元，可却给顾客以新颖独特的体验并被广为传播。
7、制定严谨合理的章程制度
在开店之初就要制定好管理章程与制度，不然当开业后很容易出现内部管理问题，很多店的失败不是失败在市场上，而是失败在内部管理上，比如集体跳槽、损公肥私、人力消耗等情况。所以，没有规矩不成方圆，必须像国家拥有法律一样，企业才能长期稳定地发展经营。如果等出了问题在制定严格规范的规章制度时，大家就都会提出各种疑义，企业是一个相对国家而言小的组织，但和国家一样，要靠法律与规章来约束组织的成员，达到有序和谐的发展。
8、统一的视觉识别
应该跟据企业规模的变化来确定统一的视觉识别系统，起家的小店，只要有个固定的招牌就可以，但慢慢规模不断扩大，甚至是开始加盟连锁时，就必须规范统一视觉识别系统，即简称的VI，包括商标、标准字、标准色及实际的应用等。大到招牌小到餐巾纸，统一的视觉形象会给顾客留下深刻的印象，对于连锁企业更为重要。这也是企业迈向正规与发展所必须的。
9、善于利用各种资源
对于刚刚起步的店铺来说，各种资源相对都很匮乏，此时巧妙整合各种可利用资源可以取得超出想象的收益，如通过精确计算，向厂家争取更长的帐期，而后在帐期中把产品销售出去，这就相当于用别人的钱来做生意。网络资源也可以充分利用，现在很多企业都在网络上建立了销售与传播的渠道。还可以采用发展连锁、委托销售、利用突发事件、风俗习惯、节假日等资源来进行事件营销，助推企业发展。
加盟热门创业开店技巧
一招：模仿
既然缺乏经验。那么不妨就去模仿。所谓模仿，就是不管商品内容、空间大小、空间设计、空间内容价格、商圈位置等都模仿竞争对手。
模仿策略看起来简单、有效，但是使用起来优缺点也比较明显。
先说优点。跟随竞争者学习成功模式可以减少市场风险，而且也可以减少摸索的时间。我们都知道者本身的经验缺乏得很厉害，有人说开店的失败率高达90％。所以冒然开一个“新店”风险度很高，驾驭能力也不够。如果能模拟出竞争者成功的基本模式，那也就避免了许多最初阶段很难逃过的风险。
再说缺点。中国人做生意一窝蜂，这和模仿是分不开的。当看到一个成功赚钱的生意，不到一年的时间，市场上绝对会有一批新的竞争者争相进入。所以说，仅仅皮毛的模仿可以积累经验，但是能否就此有长远的发展却很难说。
而且还有另外一个问题。那就是在一个既定的市场中，“竞争者已建立了”，招求不败“一”的印象，后进者只会被认为“第二”或“模仿者”。这些后进者如果迟迟不能确定自己的核心竞争力，那就不但不能打击或抢走“一”的市场与生意，反而更增强竞争者“一”和“老大”的地位。自己的处境可能就会很尴尬。
二招：攻击
商业竞争，有时候单凭守是守不住的，如果看准机会，一定要敢于出招，攻击对方。
攻击策略之运用，就在于正面向敌人攻击。既然正面，就要打击敌人的致命弱点，强调自己的优点。这个策略运用最有名的是温蒂汉堡向麦当劳攻击之“牛肉在哪里”的策略。温蒂攻击对手汉堡里看不到牛肉，只有温蒂汉堡不但看得到牛肉，还有足量的牛肉，输赢立即就出来了。
如果你是开一家儿童补习班，市场中竞争者林立，那么你如何攻击对手呢？举个例子，虽然每个补习班都强调外籍人士教英文，但是却没有几家的外籍人士没有接受过正式及完整的儿童英文教学训练，如果你的儿童补习班的优点强调的正是有完整的教师训练，你就可以大胆的攻击你的竞争对手的外籍教师缺乏儿童英文教学训练，大声说：“谁说会说英文就能教英文。能教英文就能教儿童英文。”
目前市场上有许多的25元吃到饱的麻辣店，因为要节省成本，用的料质量都不太好，如果你拥有高品质低成本的优势，当然就可以大声宣传“20元吃到饱，绝对不用下等料”等等。
一般美发店都希望客人的剪发率高，如此才能提高价格，然而同行想利用便宜的、较差的烫发液赚高的利润。如果你不想和同业一样用低品质的烫发液，你可以强调只用有品牌高品质的烫发液，让客人发又漂亮、又安全。
三招：躲开
对手强弱不同，能战则战，不自择退。要避免和较强的竞争对手相抗衡，这就是“区隔”的策略。
市场区隔，就是选择不同区市场，不和主要竞争对手抗衡。例如竞争对手在市区，你就选择在郊区，竞争对手在上海市，你可选择在南京。
对象区隔，在运作中区分不同的竞争对手。如：童补习班，一般的竞争对手是对一般广泛的儿童，而你针对的是高收入家庭的儿童，当然你所提供高品质的服务和教学，在费用上相对提高。
商品区隔，针对不同的对象供的商品也有所区隔。假如你开的补习班是针对成人的商业英文，然而教材，教学、服务都与儿童大不相同。在传统脚底按摩林立的市场，打出泰式古法按摩，以泰籍受训过按摩师为商品之特点，具有商品的独性和定位。
价格上的区隔，平价牛排、平日本料理、20元吃到饱，都是利用价的区隔策略。另外，在美发市场强调专业设计、高品质服务的高价略等。
;马云：不要等到环境好了再做事
马云的故事是最为人所熟知的。
1992年，马云和朋友一起成立了杭州最早的专业翻译社“海博翻译社”，课余四处活动接翻译业务。当时经营挺艰难，一个月的营业额是200多块钱人民币，可光是房租就要700元。第一年实在不行了，马云就背着口袋到义乌、广州去进货，卖礼品、包鲜花，用这些钱养了翻译社3年，才开始收支平衡。
1995年，钱没赚多少的马云，却凭超强的活动能力为自己带来了不小的名气。一家和美商合作承包建设项目的中国公司，聘马云为翻译到美国收账。
接下来的一切就像好莱坞影片中的情节一样:美国商人想赖账，掏出一把枪将马云禁闭在房间中长达两天。马云在惊恐不安中被释放，又丢失了随身行李，只得在拉斯维加斯的赌场挣了600美元回国。不过回国之前马云去西雅图看了一个朋友，在此马云第一次接触了互联网。这是阿里巴巴成为可能的起点。
“任何企业家不会等到环境好了以后再做任何工作，企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢?”马云这样说。
任正非：敢想敢做勇于孤独
任正非的创业更像是被逼上梁山。
1987年，任正非“下海”,以21000元资金创立华为。当时的任正非已经四十多岁，遭遇了人生的第一个寒冬：一批200万的贷款被骗收不回来，并且“上有老下有小”。
创业初期，任正非冒险将华为的所有资金投入了自主创新研发交换机技术。
起初，华为在用户交换机的HJD系列产品上取得了小规模成功。然而，由于对趋势的认识错误，华为接下来推出的一款模拟交换机JK1000遭到了新产品数字交换机的严重打击。在推出的第一天，这款产品就成为了落伍之物。
重压之下，任正非依然坚持自主研发，他转向了数字交换机。此时，大部分研究人员都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交换机国内规范的小册子才能开展工作。
本应在1993年春节前完成的交换机迟迟没有研发成功，华为面临着资金链断裂的危险。任正非私下对身边人表示，如果C&C08研发失败，他只能跳楼。
1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二，借此华为迅速占领了市场，直至今日。
任正非说：“要敢想敢做，要勇于走向孤独，不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径”。
51用车创始人李华兵曾是一名投资人，亲眼见证过姚劲波和刘强东的创业过程。
以下内容出自李华兵本人的记录，有调整。
姚劲波：最重要的是对得起自己
我跟姚劲波是非常好的兄弟。2007年，我在汉能资本做投资经理，在一个年会上见到他。他作了一个主题演讲，我去跟他交换名片，聊了一下。我们年纪差不多，聊得来，我也觉得这个人还不错，就跟老板推荐，把他签下来，帮他做融资顾问的业务，具体由我来负责。
当时没有花太大的精力，因为58同城还非常小。他们跟京东遇到同样的问题，恰逢金融危机，没人敢投。我跟老板讲，没人敢投，干脆我们投一笔，但老板不敢。
58的融资特别艰苦。DCM、华瓴都是我带他去见的。最后，他真的没钱了，我跟他一块见羊东。羊东批评了一番，这个那个的，让他很没面子。没办法，他们A轮的投资人是赛富，后来羊东说，你去找阎焱把，让他帮你想想办法。
到了后来，58同城账上真的一分钱都没有了。姚劲波卖了个域名，换了几十万出来给大家发工资。他们几个人就在旁边的咖啡厅见面，其他几个人都要走，姚劲波咣当就给搞哭了，说你们走了，我怎么办。我陪着他去吃饭，他心情特别郁闷，我是感同身受的。
我知道他那个时候有多艰难：一张桌子，他们可能有三个人坐着，而且每个人面前都没有电脑，只有一部电话，疯狂打电话。
后来，DCM投了他。过了那一关之后，再拿钱相对比较容易了。
姚劲波身上有一股劲。他跟我聊过，特别想把陈晓华从赶集挖过来。当时陈晓华在赶集特别不爽，因为杨浩涌从来不提上市。姚劲波就想了个办法，直接到赶集楼下给陈晓华打电话。最开始，陈都不接。后来姚说，我已经到你楼下了，你下不下来，你不下来我就上去了。
陈晓华下来了，在旁边咖啡厅见面。姚劲波口才也还行，搞定了。这是58和赶集历史上一个很重要的胜负手，因为这个人做流量很厉害，所有流量都是他做出来的。这个过程里，姚劲波说他当时说得最打动人的一句话是：对不起别人没那么重要，最重要的是要对得起自己，你觉得跟谁干最有可能成。
刘强东：为肩上的责任撑下去
另外一个触动我的，是刘强东。
2006年初，我刚进汉能资本，刘强东找过来，说能不能融100万人民币，把哥几个工资给发了。又过了三个月，又来了，说能不能再融800万人民币。我们都没工夫见他，一直忙其他事情没来得及弄。
结果，京东是在做B轮的时候，找我们另外一个同事做banking。那是我和刘强东第一次见面，也不熟，就寒暄了一下。他的B轮特别艰难，融了2100万美元，投前估值6500万美元。雄牛资本领投1200万美元，今日资本投了800万美元，梁伯韬个人投了100万美元。刘强东特别高兴，因为投前估值从3500万美元爬到了6500万美元。
所以你看，创业者有多艰难。那时候就是个白菜价，可白菜价都没人敢投。张颖也来我们办公室看了，说这个案子我们非常有兴趣，想投。但是左弄右弄，大家这时候不敢出招儿了，都憋坏了。
之后，我去参加一个VC的酒会，说我们最近刚刚close掉一个案子，就是京东，不容易啊，然后大家都是这种感觉。6个月之后，老虎基金以3亿美元估值拍了6000万美元给他。这之后，刘强东以10亿美元的估值又拿到了1.5亿美元。再往后，你想摁他也摁不下来了，就这么简单。
“最难的时候，我自己都觉得京东真的要倒闭了。那时，京东正好是创业十年，有的兄弟从大专一毕业就跟了我，相信我才留下来。但是，如果企业倒了，那些跟了我十年的人走的时候就会一无所有。不到一个月的时间，我长了很多白头发。”刘强东曾回忆说。
创业维艰，当你身处低谷，希望你依然能像他们一样立即行动、坚定信念、不留遗憾、勇于承担。前行的路上，大咖说也会始终与你同行，用大咖的经验和智慧为你导航。
本文素材来源：创业家、创业邦、360doc、网络
